我对生鲜经营的看法.docx

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我对生鲜经营的看法

我对生鲜经营的看法

　　我对生鲜经营的看法

　　据我了解，生鲜经营概念是1996年随外资商业企业进入中国的，在逐步导入的经营初期，各类超市管懂不懂得都开始着力打造生鲜经营，的确风靡一时，而一旦上马，却又问题重重，确实做事不能不懂装懂，事人人都能做，但不是人人都能做好，关键在于核心和实质的把握。

有的生鲜经营的整体形象和效果犹如东施效颦，只有其表，不达其标，达不到一种吸引客流的预期；有的不懂成本管理方面的问题和定价方式，投入产出比相差悬殊，入不敷出；也有的生鲜商品数量较多，管理水品跟不上，不能总揽大局，最终造成管理不善。

总之，不少人感觉看起和简单做起很难，其实很多事情都是这样。

透过这些现象作进一步考虑，可以看到一些企业生鲜区的经营管理中存在着带有共性的一些基本管理问题。

这些问题既制约着生鲜经营的发展，同时也从一个侧面折射出企业整体管理的水平和企业发展战略的高度。

　　通过各种资料和自己思考加工，有一下几点相主观的认识，有待大家的更正和意见。

　　一、客观认识生鲜区在大型超市中的地位

　　国内大型超市都在进行生鲜经营，起点、方法各异，但能做大做强的寥寥无几，包括华润、大润发、永辉数量不多的几家超市。

我认为其中一个重要原因，是在决策之前对于生鲜区在大型超市中的地位缺乏一种较为客观、清醒的认识。

　　　首先，生鲜经营是现代大型超市功能配置中不可缺少的组成部分，通过生鲜区经营及其效果可以反映出超市业态发展的成熟化程度，这一点毫无疑问的。

　　其次，在中国从事生鲜经营，由于生鲜商品种类繁多，又涉及供、产、销等多个环节，损耗极易发生，相应的管理较为复杂，以致生鲜区成为超市经营中管理要求最高的经营项目之一。

搞好了可以达到吸引客流和提高毛利的目的；搞得不好，也很容易成为超市中的亏损项目，更难指望顾客频繁光顾。

同时还要看到生鲜经营的前期投入较大，所以在上项决策之前应慎之又慎，量力而行，根据地方化差异进行生鲜区的建设。

　　第三，生鲜经营在中国零售业中仍处于导入阶段，在生鲜区的经营项目、品类、经营规模和方式手法上，都还有一个逐步探索和积累经验的渐进过程。

生鲜经营的回报是建立在良好的管理基础之上的，只要坚持不懈地强化和细化经营管理，取得相应的回报是可以预期的。

　　对于生鲜经营者说，充分、客观地认识生鲜区在大型超市中的地位，是高水平经营的基本出发点。

　　二、把握规模定位的几个基本原则

　　生鲜经营企业怎样把握和运用企业的自有资，选择适当的方式体现经营规模，进而合理地安排生鲜经营的规模定位，对于生鲜经营说也是一项重要的工作。

　　1、规模化经营与投资规模合理性

　　一般说，生鲜区的经营规模可以从商品数量、经营面积、设备投入和加工能力等几个方面反映出，最终通过诸多方面的有效组合及其运行达到规模销售的预期。

在一些大型超市，生鲜区的设备投入约占到总投资额的三分之一左右，可谓举足轻重。

生鲜经营需要规模经营，但投资规模并不是表现规模经营的唯一形式，体现规模的各个要素是可以有侧重地加以组合的，因此在争取规模经营的同时，要特别注意投资规模的经济合理性。

　　2、规模定位的考虑因素排序

　　在考虑生鲜区的规模定位时，常见的决策方式是先在大型超市中划定生鲜区的位置和面积，尔后根据资金实力规划和配置相关设备，再对经营区域进行细分，确定经营的品类和商品结构，用各类商品将陈列位填满。

按照这样的逻辑思路，很容易出现经营规模定位和生鲜商品结构之间的脱节，以致部分设备空置，其余部分超出使用负荷。

设备投资安排不当，必然造成浪费。

　　选择生鲜区的经营模式、项目和手法，要以当地的消费环境为依据，确定生鲜经营的方向和商品结构；经营项目和手法定位既经明确，投资量和设备配置等就可以随之确定，项目的框架基本形成；最后才是加工区和销售区的布局及其它工作细节安排。

所以，正确的规模定位要素排序应当是：

首先设计出经营的生鲜品类和商品结构，并根据未的业务发展考虑预留；其次按照资金实力合理选配各种规格和档次的设备；最终确定生鲜经营的规模。

按照这种设计程序可以提高投资运用的准确性。

　　实现这样的决策过程有赖于连锁经营生鲜区的经验积累，并拥有经验丰富的生鲜区规划设计人员，否则，在面对选取生鲜品类和商品结构的不确定因素时会遇到较大的困难。

　　3、确定生鲜区规模的参考数据

　　通过一些做的好的超市的学习及相关专业数据的了解，明白了超市的业态形式直接影响到生鲜区的经营规模及其要素（功能、面积、设备、人员和投资等）配比，以下列举有关生鲜区面积规模的一些常规分析参数备考：

　　超市类型　　经营面积　　　生鲜区的面积比重

　　食品超市　　1000-1500平方米　　30%-40%

　　大型超市　　3000-5000平方米　　25%左右

　　超大型超市　8000平方米以上　　　20%左右

　　这里有两点需要说明：

一是生鲜区的经营面积是包括生鲜加工区和销售区面积的总和；二是超大型超市生鲜区面积的上限一般达到2500-3000平方米左右，由于受生鲜品项数量和商品结构的限制，生鲜经营面积并不随超市整体经营面积的增加而增加。

　　三、生鲜经营的制度和组织保障：

管理标准和管理体系

　　超市生鲜区生存和发展的立脚点在于它同传统肉菜市场有根本性的差别：

一是生鲜区内在购物环境上的质的改善，如干净、整洁的卖场，空调恒温，良好的服务等；二是融入了超市经营对生鲜区经营管理的要求，包括商品质量保证，无断货现象，明码标价等。

不能充分体现出这些根本差别的生鲜区是不可能达到预期经营目的的；而要达到和维持较高的生鲜经营水准，就必须以高水平的管理标准和管理体系为基本保障。

　　1、生鲜区的管理标准

　　生鲜区的管理标准指每项工作所应达到和保持的基本状态，或者完成这项工作的一定水准。

一般的生鲜区运营由于涉及原料供应及储存、生产加工和陈列销售三个主要工作环节，因此管理标准也相应分解为原材料供应储存标准（基本存量标准、储存条件标准、存放及使用标准等）、生产标准（生产标准、产品质量标准、生产卫生标准等）和商品销售标准（陈列标准、质量控制标准、有效期管理标准、服务标准等）。

　　制定和坚持管理标准关系到企业形象，也影响到超市生鲜区最终能否做得起。

应当强调一点，在以上标准系列中最关键的是生鲜品的质量标准，而在这一点上常见的误区很多：

超市生鲜区为了减少损耗，将过期商品重新包装、贴上新出品日期标签后继续售卖；不标明商品出品时间或有效期；生鲜品的陈列保鲜条件达不到规范要求；过期商品不及时下架；商品陈列整理不及时，影响陈列效果等等，不一而足。

这些不良现象直接导致生鲜商品对顾客的可信度下降，顾客光顾的频率也会明显下降，经营状况逐步陷入“次品-不景气-更次品-更不景气”的恶性循环。

由此可见，控制损耗的根本出路在于提高管理水平，而不应当降低生鲜品的质量，否则无异于“饮鸠止渴”。

　　2、经营管理体系

　　超市生鲜区的管理标准和经营效果的达成有赖于明确、高效、规范的生鲜区经营管理体系。

这个管理体系是由一系列的工作常规、工作流程、岗位责任制和工作督导机制配套组成的。

其最终的目的是要使每一个员工都能清楚什么时间该干什么，应该怎么干，完成工作的标准是什么，自己的工作责任范围有多大？

它是生鲜区管理达标、并步入有序状态的组织保障。

　　建立起这样一套高水平的经营管理体系取决于一批务实而且深入到管理细节的经营管理者，它要经过反复多次地修订、培训、检查、指导才能不断完善，进而加以系统化。

这是一个长期、艰苦的工作过程，也是检验企业管理功力之所在。

　　四、生鲜经营的生命力：

多样化和创新经营

　　人们的饮食消费多种多样，又处于不断变化中，生鲜经营的主力商品和经营方式也要因应消费更替而推陈出新，所以生鲜经营的生命力于不断创新，因时因地推出新的适销对路的商品，以维持和引导人们对生鲜消费的吸引力，最终达到集客和赢利的目的。

没有个性、缺乏新鲜感的商品只能是陪衬或辅助商品。

　　每一种商品销售都有各自的生命周期。

在确定生鲜的主力商品群和特色商品的基础上，要掌握销售规律和季节变化，特别注意主力商品的投放上市、促销、维护和更新等工作，尽可能延长其销售的生命周期，使其在这个周期中产生最大的销售业绩。

　　目前，无论是外资还是内资商业企业都同样面临生鲜产品开发不足的问题，原有主力商品销售渐落，主力商品群老化，特色商品缺乏，适销的新商品开发滞后，每逢销售淡季矛盾尤为突出，这对于整体生鲜经营说是一个极大的挑战。

　　生鲜产品创新和更新困难的主要原因在于：

企业未能有效地形成自身的产品开发及其规划指导能力；多数生鲜商品供应商的实力较弱，开发基础和能力有限；企业与供应商之间在产品开发上的有效沟通和合作不够等。

为扭转生鲜产品开发乏力的状况，生鲜经营企业应着力做好以下工作：

　　1、培养产品开发的核心能力。

生鲜经营企业特别是连锁经营企业应在形成自身的产品开发能力上下功夫，这种能力不仅指企业自身的产品开发能力，也包括对生鲜产品的开发规划和指导能力，用以引导供应商加快品种更新，其中最关键的是主力人才的培养和相对稳定。

　　2、良好的学习能力。

生鲜经营要求经营管理人员不断跟踪和研究居民的消费习惯及其变化，不断地走出去学习其他地区和竞争对手的经验，捕捉和汲取有用的东西，取长补短，优化自身的产品结构。

良好的思考和学习能力是提高生鲜区经营的竞争力和持续发展所不可缺少的。

　　3、提高销售规划的能力。

中国各地的传统节日很多，产品开发要把握生鲜商品季节销售的规律和特点，做好年度规划，逐季而动，应景而发，争取最大效益。

　　五、生鲜经营方式：

以自营和租赁经营的优化组合取胜

　　国内企业在生鲜经营规划初期，出于资金投入、管理人员和管理经验等方面的考虑，在经营方式上大多选择了租赁经营的方式；而选择自营方式的企业迫于管理困难重重，经营效果不佳，往往转向分区分类租赁经营，虽几经反复，仍感觉不甚理想。

可见，在生鲜经营主体和方式的选择上，自营和租赁经营孰优孰劣的问题具有相当的普遍性。

　　对于经营主体和方式的优选问题首先要看到的是，生鲜经营企业无论选择哪一种经营方式，都离不开经营管理能力这个基本条件。

在经营管理标准未能确立、管理体系无从建立的条件下，任何一种经营方式都不可能取得满意的业绩和效果。

　　其次，从一些大型超市比较成功的生鲜租赁经营情况看，它们一般都具有一段时间的自营管理经验和供应商资积累，其租赁经营部分仅占生鲜区的一定比例。

因此在经营方式选择上，初期应以自营为主，待具备一定管理基础和协调能力后，再考虑自营和租赁相结合，逐步扩大租赁经营的效益和供应商资的利用。

　　第三，在租赁经营中，注意扶持和发挥供应商的作用，加强互动和合作，营造好生鲜经营的外部环境，并在关键的销售高峰期谋求共同发展。

在这方面有几个问题需要很好考虑：

　　★　在品类和品种上，如何协调自制产品和供应商产品的搭配组合，以达到提高毛利和丰富生鲜商品品项的目的？

　　★　超市在产品开发上是否有能力自主开发，并引导和促进供应商推出新品？

　　★　超市能否提高半成品的进货比重，使加工环节有效外移，以减少超市生鲜区加工面积、设备投入和产品生产周期？

　　★　在销售旺季，是否可以将部分加工环节转移给周边的供应商，提高商品的有效供应量？

　　方式的选择，涉及生鲜经营企业和供应商之间的协调关系和资优化组合，研究解决好以上相关问题，有助于达成超市生鲜区、承包经营者和供应商“三受益”。

　　以上生鲜经营五个基本管理问题互相关联，尤以管理标准和管理体系已成为影响目前生鲜经营的最基本问题，也是生鲜经营和整体超市企业上水平的难点所在。

破解这些难题对于生鲜经营以至超市的今后发展和臻于成熟都至关重要。