项目经理面试下项目经理面试常见问题.docx
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项目经理面试下项目经理面试常见问题
【项目经理面试（下）】项目经理面试常见问题
问题10：
怎样确定人员需求？
答案10：
不考虑资源限制进行计划开发。
在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。
再次再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。
在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表或一个失去多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。
要使项目小组的组成容易理解，要有必备品角色所必备的技术水平的详述。
问题11：
给项目加上测量标准有什么辅以价值？
答案11：
如果使用得当，测量标准是一个有用有价值的物件。
它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。
度量结果为制定项目计划提供了度量个人信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。
软件测量标准将有助于联合开发更好的软件。
不过，最好有3年的历史资料。
问题12：
你怎样在计划中运用当中新技术？
答案12：
在增加培训任务工作难度的同时要加大工作量，缩小每个此项工作单元。
在评价新技术在开发中的影响的过程中额外的原型和检查点（里程碑）。
人员管理技能
问题13：
你作为项目经理要做的第一件事情是什么？
答案13：
除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要中要制定项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法论的变化）的优先顺序。
因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排使用者和职员会议，绝大部分得到全部成员的状态调查报告和评价。
重要的是能尽快处理投资业务，项目和个人有关的事儿。
问题14：
当你的职员减少了30%你将已经完成怎样着手完成公司的房地产项目？
答案14：
首先，优先确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。
把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。
向管理者和用户说明对进度表的影响。
因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。
减掉顾问比去掉一个雇员差劲要好。
每个项目的顾问真的可以用雇员代替。
坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。
减少可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付相关人员削减。
如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻觅一些有资历的、适用的雇员。
牢牢记住失去“老资格的人”你也许就纹丝不动全失了有价值的知识。
尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。
以满足业务着力点为前提，确定员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。
使新手和经验丰富人员的比例适当。
两者都是确保项目和公司不断成功的财富。
问题15：
你的团队主要是由入门组成的，并且进度的确落后。
你将做什么？
答案15：
需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消如期完成的。
项目被取消，次要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务既定目标。
因此，要做的第一件事是培训课程，无论在户外还是室外，在课堂或通过录像带。
另一种附加方法就是让资深的雇员或充当教师。
举办针对个人评估和辅导的会议。
帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。
同时明确任务，将遵守所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。
为每个员工提供从成功中得到的模板作为指南，还要加以控制他们发挥才能自己的才能。
如果需要，和他们一起工作。
对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。
对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解圆满完成他们是否能完成任务。
倾听员工的观点，也许他们支付方式会有完成任务的正确的方法和途径。
然而也要防止雇员陷入挫折和低落的困境中。
问题16：
你将怎样和与你竞争相同职位的员工？
答案16：
这是经常发生的不愉快情况。
雇员总是认为他们不是能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。
因此，要进行如下调查：
发现员工的管理能力
阅读评估和状态报告
当雇员变得不项目合作时变通发现一些试图的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括：
弄清楚状况
与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历
强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视关系的
问题17：
在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？
答案17：
自由的大小取决于人的技能和专业水平。
一个好的经理是“面向结果的”并且能创造周围环境一个能使团队广泛交流的环境。
无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标报告的状态有关并且经理要进行审查。
这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应的工作。
问题18：
如何对待即将退休的公司员工？
答案18：
紧接著退休的员工能提供大量的信息。
一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。
因此，要透过这些人的能力：
他们在某些特殊方面可以作为新手的老师。
明确主要的工作利益，要使到项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作）
问题19：
对一个一贯须要迟到的员工你会怎么办？
答案19：
好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。
然而，还需要迟到会在公司和团队中造成什么影响。
一个人经常迟到当代人人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。
这个人
也许可以按期完成自己的但可能会影响到别人的进度。
职业特性主要包括可靠性。
如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于创业团队整座团队就很重要。
首先来判断这些员工的模式。
换句话说，是偶尔还是一贯如此。
其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关机构桑利县处理方法。
要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。
最后，必须谈话与他们进行武断的谈话。
谈话的主题包括：
公司的规章制度
对团队的影响
对个人评分的影响
强调时间进度
达成谅解
问题20：
在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？
答案20：
钱不是仅有的激励诱因。
人们需要了解他们是否对项目有非常积极老百姓的贡献。
因此，要强调拥有的自豪感并且业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。
同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。
培训是一个激励因素。
因此，状况会议可以作为一个非正式的课程。
不定期地举办有关新技术的内部研讨会。
如果培训课程服务费太昂贵，可以租赁技术录像带。
订阅杂志，有许多技术时代周刊是免费的。
必须记住的是，团队轻视培训将使团队的精神低落。
这样会影响产品的质量和数量。
问题21：
你如何雇人？
答案21：
首先做一个其他工作所需技能的描述。
如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人因。
接下来要了解团队成员的个性。
列出团队现在缺乏的技能或工作曲风。
与口人力资源部门讨论所有这些情况，等等调动现有员工。
当候选人到来，针对集中式工作进行面试，同时还要基本技能了解他是否具有新岗位所需的技能。
问题22：
彻底解决你将如何解决团队中的个人冲突？
答案22：
识别出人的不同个性。
分别向员工表述每种风格的价值。
当与冲突意图双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。
问题23：
你将如何监控/管理顾问？
答案23：
顾问也是人，也需要得到尊重。
他们还需要明确的又目标和任务。
坚持做工作周报，将建立联系工作时间和工作完成情况联系起来。
问题24：
你将如何管理外援？
答案24：
和管理顾问的方法大致相同。
不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。
首先要日常生活和这个经理一起组织机构日常会议。
坚持做工作周报和可交付产品镜像的拷贝。
问题25：
你将如何的似乎总是不能按时完成工作同一个员工一起工作？
答案25：
直到找到弊病的原因时，问题才能解决。
主因不一定是分析问题或解决问题的能力差。
可能是一个东齐县管理方面的问题。
该员工可能没有得到给予适当的培训，他覆盖范围的工作可能超出了他的能力范围。
另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。
如果不是上述其原因，要注意观察，找出原因所在。
例如当所有人遇到风险问题时，都会找这个人。
那么，这个人的工作经常会被无数次菲律宾人地打断。
沟通技巧
问题26：
你将观察怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？
答案26：
贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。
让用户开展对有形和无形的利益进行所研究，以做出成本效益分析。
和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收质量标准。
e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。
在项目进行阶段性检查时的同时对可下订交付产品进行检查。
问题27：
你将如何发现和解决逐步解决内部和外部结构性问题？
答案27：
从所有可能的资源获取实情并客观全部地记录下来。
然后在相关方应邀参加下，尽量自己解决问题。
如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。
问题28：
你将如何得到供应商的一贯积极支持？
答案28：
虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们涵盖进来，如果他们：
得到尊重
了解业务目标
预先购买
将供给作为计划的输入，这样会对他们产生影响
参与设计
因此，在项目的早期工程项目阶段就应该考虑供应商的管理。
确保他们了解业务目标和工作的利益。
问题29：
如何处理“是否能破除一些规矩”现象？
答案29：
说服单纯为了技术而采用某种技术是不能劝说用户或领导的。
任何人都可能抵制那些改变现状的变化。
然而，如果技术将技术与商业利润联系起来，消费者会支持你的建议。
问题30：
你如何应对不同的商业用户，如果他：
a）拒绝确认需求
b）经常改变主意
c）不肯花时间
d）坚持不现实的截止生效日期
答案30：
无论客户有按说应付，都应该记住正因为他们我们有工作做。
他们是客户。
必须以极限值的职业精神，完全尊重他们。
因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。
因此，我们要花时间作规划并解释其中的内容。
用户需要感到他们使用者没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。
制作原型是一个有用的工具。
它提供服务了一幅用户能理解的、灵活的图画。
另外，对工作风格的理解也很重要。
拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题理解，或是对未来的责怪。
用户往往不愿意花时间与IT人员交谈轻率并认为这样做是浪费时间，因为IT人员一味关注他们自己的任务。
应该对除非过去交付产品的历史进行检查。
如果移动用户来了多次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。
在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的。
召开一个整整一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。
会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。
用户的观点被记录在“会谈纪要”上。
这些让用户感到他们的意见已被听取并且允许他们更改错误。
一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务。
如果在项目的整个过程中，一直继续保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。
项目很少因为延期而被取消。
要注意范围变更。
在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。
问题31：
在一个不编程，就认为你管理工作没在工作的环境中，你如何开展工作？
答案31：
如果用户认为你了解了他们的业务目标，他们就希望早些开始编程。
以一种需求他们能够理解的形式制作市场需求文档，为客户提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么。
通过项目计划，状态报告和原型同样能够表明项目的成效。
通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目。
方法论知识
问题32：
生命周期是什么，它的作用是什么？
答案32：
一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。
一个生命周期包含了完成生命周期特定目标的所有关键步骤，任务和/或活动。
每位活动可能有一种特定的方法。
例如,摄制数据模型可能会按照JamesMartins建模方法。
对象建模可能会采用IvanJacobson方法。
生命周期通过运用所有方法来如期完成业务目标。
问题33：
描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。
答案33：
项目计划发展阶段中应主要包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）：
项目管理：
典型活动：
很多人忘记加入诸如开发和维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向花和用户进行演示等诸如此类需要上级时间的，内部的财务管理活动。
典型交付：
项目计划，状态报告，评估报告（例如：
有多少个功能点）
需求分析：
典型活动：
范围定义，成本利润初步分析，建议。
典型交付：
范围文档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利润分析，商业规则申明，任务定义和概要说明。
设计：
典型活动：
建立开发和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执行计划。
典型交付：
逻辑数据模型，事件模型，对象模型，网络模型，物理设计，适合开发周围环境的规格说明，经过修改的国际标准说明书，测试计划，流程图。
开发：
典型活动：
编码，单元测试和制作用户文档。
典型交付：
测试说明书，过程手册，程序。
测试：
典型活动：
软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，逐步回归测试和平行测试。
典型交付：
测试结果，问题报告和跟踪记录。
实施和支持：
典型活动：
第一阶段成果打包；培训。
典型交付：
问题报告过程。
检查:
典型活动：
交付后的三到十个月对目标成本，开发工作，可见/不可见收益进行检查。
典型交付：
实施总结报告。
问题34：
制作原型应该在项目生命周期的那个阶段？
答案34：
贯穿整个项目。
眼见为实。
因为它是校正功能，业务规则，应用程序需求数据和测试的一个好工具。
值得注意的是，原型不会绝不会变成粗制滥造的产品。
原型需要较好地维护。
原型应能在过程和数据不完全的情况下，显示各个窗口结果显示和窗口间的遥控关系。
问题35：
在项目生命周期中，基于客户端/服务器端开发与基于大型机开发的区别是什么？
答案35：
基于客户端/服务器端技术开发冗余的项目需要额外的任务编制各部分的计划。
各部分计划中必须包括对事件，数据和网络位置的检查。
必须根据用户的要求决定服务器/客户端的分布。
在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法。
问题36：
在一个维护项目中如何管理和保证质量？
答案36：
维护本身就含有负面意义。
许多公司认为保障工作是不好的，第二位的。
费钱的，并且是对现有软件系统的不断修改。
必须懂得捍卫只要也有它的生命周期。
因此，应建立一个围绕维护活动的和质量工作的计划。
新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。
项目计划应考虑到需求变更的情况。
这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。
维护阶段/活动有：
变更的确定（是否会造成产品关键问题，是否增加了新的功能，或技术平台的修改）
正式记录变更，
变更确认并初步估计变更的大小，
对现有变更进行优先级排序，
变更分析，
对变更进行编程，
对控制系统变更和变更对系统产生的影响需要进行系统/回归测试，
用户确认变更，
产品递交，
生产。
问题37：
面向对象的开发与传统的开发方法在管理技术上有什么不同？
答案37：
面向对象的项目团队人员较建设项目少，团队成员不需要有太多创意。
重要的是技术脚色和个人的角色。
每个成员科研项目需在项目的不同阶段承担不同的角色。
因此，每个成员必须了解他们自己的优缺点。
围绕一个或多个多个值班人员的角色有：
设计师（系统的整体结构）
抽象工程师（类和类族）
应用工程师（完成和组装类和类提前完成之间的消息）
由于传统的开发方法，个人角色是不会互换的。
软件系统是个人的努力的结果。
即使是由最专业的，最聪明的人组成的团队，如果他们不能为共同的目标而工作，那么就是最简单的项目也不能成功完成。
问题38：
你如何在处理雇员关系，项目管理，文本教育工作之间分配时间？
答案38：
人是最宝贵的财富，因此需要有花费最多的时间。
然而，项目经理必须关注事物的次序应该是：
商业目标，
公司的目标，
项目，
团队，
个人，
技术和算法的变化
问题39：
什么是PM-CMM?
答案39：
人员运营管理能力成熟度模型。
PM-CMM和CMM都是卡内基.梅隆大学的概念模型计算机网络研究所开发的概念模型。
PM提供贷款了人力资源管理提供支持的组织方法。
五个层次是：
随意的：
人员管理没有连贯性，
可重复的：
组织在人员管理方面有一些政策方针，
明确的：
财务管理将人员管理与业务特点相结合，
可度量的：
对人员财务管理管理可进行目标量化，
优化：
有组织地致力于不断地提高人员管理水平。
小结
一个研发人员成功的团队是指由不同技能、才华、工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队。
组合而成项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们。
本文通过复习一般性的概念、术语和面试中经常会问到的新名词问题，为面试做准备。
你可以根据你有关如何成为经验好的项目经理的知识和一个，对答案进行整理。
不管怎么回答，尽量给你所研修的组织研习留下印象。
应以一种积极的态度面对。
应侧重于人员管理，同时还有半导体技术一个良好的技术大背景。
仍须具备应有的常识、自信、倾听和作决定的技能。
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