一般工程施工项目施工企业的项目管理内容和项目经理工作流程内容.docx
《一般工程施工项目施工企业的项目管理内容和项目经理工作流程内容.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一般工程施工项目施工企业的项目管理内容和项目经理工作流程内容.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
一般工程施工项目施工企业的项目管理内容和项目经理工作流程内容
一般工程项目施工企业的
项
目
项经
目理
管和工
理作
内流
容程
内
容
编制人：
陈林
编制日期：
2014-2-25
深圳市三和陈氏实业有限公司
根据国家相关法律法规和建设规范文件整理编制而成
简要目录
第一部分：
工程项目的建设程序
一、工程建设项目决策阶段的主要内容和操作要领
（一）项目前期策划
（二）项目建议书的编审
（三）可行性研究
二、工程建设项目实施阶段的主要内容和操作要领
（一）勘察设计
（二）建设准备
（三）项目施工
（四）竣工验收
第二部分：
施工方项目经理的任务
第三部分：
施工方项目经理的责任
一、项目管理目标责任书
二、项目经理的职责
三、项目经理的权限
四、施工方项目经理的责任
第四部分：
工程项目施工现场的内部沟通协调
一、内部沟通协调
（一）内部沟通协调的主要对象
（二）内部沟通协调的目的
二、内部沟通协调的主要内窖
（一）施工进度计划的协调
（二）施工生产资源的协调
（三）工程质量的协调与沟通
（四）施工安全、卫生及环境管理的协调
三、内部沟通协调的主要方法和形式
第五部分：
工程项目施工现场的外部沟通协调
一、外部沟通协调的主要对象
1．施工现场相关单位
2．地方相关单位
3．设备及材料的供货单位
二、外部沟通协调的主要内容
1．与建设单位的协调
2．与土建单位的协调与沟通
3．与设计单位的沟通与协调
4．与现场工程监理的协调与沟通
5．与设备材料的供货单位沟通协调
6．与地方相关单位的沟通与协调
三、外部沟通的主要方法
第一部分：
工程项目的建设程序
项目建设程序是指从立项开始，建成投入生产或使用为止的全过程中有相互依赖关系的前后依次的各个工作环节。
通常要由业主方（或发包方）和项目建设总承包方双方依据总承包合同约定默契配合才能完成。
有些应由业主完成的程序，承包方可以被委托代理进行。
一、工程建设项目决策阶段的主要内容和操作要领
项目决策阶段是项目进入建设程序的最初阶段，主要工作是组织项目前期策划、提出项目建议书、编制提出项目可行性研究报告。
（一）项目前期策划
1．项目构思的产生是从企业（或私人资本）的角度，为了满足市场需求、企业可持续发展、投资得到回报，且依据国家或某个区域的国民经济社会发展规划，确定进行新建、改建或扩建工程项目。
构思过程要剔除无法实现的不符合实际的违反法律法规的成分，结合环境条件和自身能力，择优选取项目构思。
经过研究认为项目构思是可行的、合理的，则可以进入下一步工作。
2．项目的工作有情况分析、问题定义、提出目标因素、建立目标系统，其结果要形成书面文件，内容包括：
项目名称、范围、拟解决的问题，项目目标系统、对环境影响因素、项目总投资预期收益和运营费用的说明等。
项目定义完成后进人提出项目建议书编制工作。
（二）项目建议书的编审
项目建议书是建设项目的建议性文件，是对拟建项目的轮廓设想。
项目建议书的主要作用是为推荐的拟建项目作出说明，论述其建设的必要性，以供有关部门选择并确定是否有必要进行可行性研究工作。
项目建议书批准后，方可进行可行性研究。
由于我国投资体制的深化改革，对政府投资项目、企业投资项目实行分类管理。
前期的审批工作，对政府投资项目仍按基本建设程序进行政府审批管理，对企业投资项目属于政府核准制的实行政府核准管理，对企业投资项目不属于政府核准管理的实行备案制管理。
（三）可行性研究
可行性研究是项目建议书批准后开展的一项重要决策准备工作，是对拟建项目技术和经济的可行性分析和论证，为项目投资决策提供依据。
重大项目可行性研究分为初步可行性研究和可行性研究两个阶段，而小型项目、简单的技术改造项目，可直接进行可行性研究。
1．初步可行性研究又称预可行性研究，其主要目的是判断项目是否有生命力，是否值得投入更多的人力、财力进行可行性研究，据此作出是否投资的初步决定。
从技术、财务、经济、环境和社会影响评价等方面，对项目是否可行作出初步判断。
2．可行性研究是在初步可行性研究判断认为应该继续深入全面进行研究后实施。
（1）可行性研究的依据：
项目建议书及其批复文件，国家和地方的国民经济社会发展规划、行业发展规划以及企业发展规划等，有关法律法规和政策，有关的工程建设的标准、规范、定额，拟建项目地址的自然、经济、社会概况等的基础资料，与合作方签订的意向书，与拟建项目相关的各种市场信息和公众要求。
（2）可行性研究的要求，要有预见性、客观性、公正性、可靠性、料学性。
（3）可行性研究的主要内容包括项目建设的必要性、市场分析、资源利用率分析、建设方案、投资估算、财务分析、经济分析、环境影响评价、社会评价、风险分析与不确定性分析等，有些工程项目应对环境评价作短期、中期、长期的综合评价。
（4）可行性研究工作完成后，要总结归纳形成有明确结论的可行性研究报告。
二、工程建设项目实施阶段的主要内容和操作要领
可行性研究报告经审查批准后，一般不允许作更改，项目建设进入实施阶段。
实施阶段的主要工作包括勘察设计、建设准备、项目施工、竣工验收投入使用四个程序。
（一）勘察设计
1．勘察设计是组织施工的重要依据，要按照批准的可行性研究报告的内容进行勘察设计，并编制相应的设计文件。
一般应通过设计招标活动来选择具有相应工程项目设计资质的勘察设计单位来实施。
2．一般项目设计，按初步设计和施工图设计两个阶段进行，对技术比较复杂、无同类型项目设计经验可借鉴，则在初步设计之后增加技术设计，通过后才能进行施工图设计。
3．大型工程项目，为做好建设的总体部署，在初步设计前，应进行总体设计，应满足初步设计展开的需要，满足主要大型设备、大宗材料的预安排和土地征用的需要。
4．施工图设计应当满足设备材料的采购、非标准设备的制作、施工图预算的编制和施工安装等的需要。
5．所有设计文件除原勘察设计单位外，与建设相关各方均无权进行修改变更，发现确需要修改的，应征得原勘察设计单位同意，并出具相应书面文件。
6．有些项目为了进一步优化施工图设计，在招标施工单位时，要求投标单位能进行深化设计作为对施工设计的补充，深化设计的设计文件，亦要由原设计单位审查确认或批准。
（二）建设准备
1．申报建设计划，依据项目规模大小、投资来源实行不同的计划审批，国家投资的由国家审批，小型项目在国家批准的投资总额内，由各部门或省、自治区、直辖市进行安排，自筹资金项目在国家控制的指标内安排计划。
经批准的年度计划是办理拨款或贷款的依据。
2．列入年度计划的资金到位后可开展各项具体准备工作，包括征地拆迁和场地平整工作，做到通水、通电、通路，同时完善施工图纸，进行委托或招标监理单位、实施施工招投标并签订工程承包合同，依据合同约定开展设备材料订货，按法规规定办理施工许可、告知质量安全监督机构等。
3．制订项目建设总体框架控制进度计划，作为编制施工进度计划的具有方向性指导的依据，其内容应包含项目投入使用或生产的安排。
（三）项目施工
该阶段是按工程施工设计而形成工程实体的关键程序，需要在较长时间内耗费大量的资源但却不产生直接的投资效益，因此管理的重点是进度、质量、安全，从而降低工程建设的投资或成本。
最终要通过试运行或试生产全面检验设计的正确性、设备材料制造的可靠性、施工安装的符合性、生产或营运管理的有效性，进入工程项目建设竣工验收阶段。
（四）竣工验收
1．工程项目建设竣工后，必须接国家规定的法规办理竣工验收手续，竣工验收通过后工程建设项目可以交付使用，投人商业运行或作公益事业发挥社会效益，所有的投资转为该项目的固定资产，从而开始提取折旧。
2．竣工验收要做好各类相关资料的整理工作，并编制项目建设决算，按管辖规定向建设档案管理部门移交工程建设档案。
3．大中型工程项目的竣工验收应当分预验收和最终验收两个步骤进行；小型项目可以一次性进行竣工验收。
4．竣工验收后，建设总承包单位按总承包合同条款约定，实行保修服务。
第二部分：
施工方项目经理的任务
项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：
（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；
（2）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；
（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
（1）组织项目管理班子；
（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；
（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
（4）选择施工作业队伍；
（5）进行合理的经济分配；
（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。
在一般的施工企业中设工程计划、合同管理、工程管理、工程成本、技术管理、物资采购、设备管理、人事管理、财务管理等职能管理部门（各企业所设的职能部门的名称不一，但其主管的工作内容是类似的），项目经理可能在工程管理部，或项目管理部下设的项目经理部主持工作。
施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者，他所承担的管理任务不仅依靠所在的项目经理部的管理人员来完成，还依靠整个企业各职能管理部门的指导、协作、配合和支持。
项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。
企业是工程管理的一个大系统，项目经理部则是其中的一个子系统。
过分地强调子系统的独立性是不合理的，对企业的整体经营也会是不利的。
项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：
（1）施工安全管理；
（2）施工成本控制；
（3）施工进度控制；
（4）施工质量控制；
（5）工程合同管理；
（6）工程信息管理；
（7）工程组织与协调等。
第三部分：
施工方项目经理的责任
一、项目管理目标责任书（参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006）
项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
编制项目管理目标责任书应依据下列资料（在该规范中“项目管理组织是指实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。
包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理且标而建立的管理组织，简称为组织”）：
（1）项目合同文件；
（2）组织的管理制度；
（3）项目管理规划大纲；
（4）组织的经营方针和目标。
项目管理目标责任书可包括下列内容：
（1）项目管理实施目标；
（2）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；
（3）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；
（4）项目需用的资源的提供方式和核算办法；
（5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项；
（6）项目经理部应承担的风险；
（7）项目管理目标的评价原则、内容和方法；
（8）对项目经理部奖励的依据、标准和办法；
（9）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。
二、项目经理的职责（参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006）
项目经理应履行下列职责：
（1）项目管理目标责任书规定的职责；
（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；
（3）对资源进行动态管理；
（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；
（5）进行授权范围内的利益分配；
（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；
（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；
（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
三、项目经理的权限（参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006）
项目经理应具有下列权限：
（1）参与项目招标、投标和合同签订；
（2）参与组建项目经理部；
（3）主持项目经理部工作；
（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；
（5）制定内部计酬办法；
（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；
（7）参与选择物资供应单位；
（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；
（9）法定代表人授予的其他权力。
四、施工方项目经理的责任
项目经理应承担施工安全和质量的责任，要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。
项目经理对施工承担全面管理的责任：
工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
在国际上，由于项目经理是施工企业内的一个工作岗位，项目经理的责任则由企业领导根据企业管理的体制和机制，以及根据项目的具体情况而定。
企业针对每个项目有十分明确的管理职能分工表，在该表中明确项目经理对哪些任务承担策划、决策、执行、检查等职能，其将承担的则是相应的策划、决策、执行、检查的责任。
项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。
政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。
但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。
第四部分：
工程项目施工现场的内部沟通协调
一、内部沟通协调
（一）内部沟通协调的主要对象
项目经理部所设置的各个部门，例如工程管理部门、质量安全监督部门、人力资源管理部门、材料设备管理部门、财务部门、总务及保卫部门等；各寺业施工队、工段、班组；各专业分包队伍。
（二）内部沟通协调的目的
通报信息，随时掌握工程进展的全面情况；及时发现并解决现场需协调解决的问题；调整部署下一步的施工任务；协调人际关系，及时消除矛盾与分歧，使项目部成为统一指挥、统一部署、团结和谐、协调发展的有战斗力的团队。
二、内部沟通协调的主要内窖
（一）施工进度计划的协调
1．施工进度计划的协调工作应包括进度计划摸底编排、组织实施、计划检查、计划
调整四个环节的循环。
2．进度计划的协调，包含各专业施工活动。
因此，施工进度计划的编制和实施中，各专业之间的搭接关系和接口的进度安排，计划实施中相互间协调与配合，工作面交换甚至交叉作业，工序衔接，各专业管线的综合布置等，都应通过内部协调沟通，从而达到高效有序，确保施工进度目标的实现。
（二）施工生产资源的协调
包括人力资源的协调；施工用材料的协调；施工工机具的协调；使用资金的协调等。
（三）工程质量的协调与沟通
包括工程质量的定期通报及奖惩；质量标准产生异议时的协调与沟通；质量让步处理及返工的协调；组织现场样板工程的参观学习及问题工程的现场评议；质量过程的沟通与协调。
（四）施工安全、卫生及环境管理的协调
包括安全通道的建立及垃圾分类堆放；管理情况的定期通报与奖惩；违规违章作业通报与处理；隐患监督整改；环境卫生教育、体检等。
三、内部沟通协调的主要方法和形式
除定期召开协调会外，还应充分利用下列的方法和形式加强内部沟通：
不定期的部门会议或专业会议及座谈会；利用巡检深入班组随时交流与沟通；定期通报现场信息；内部参观典型案例并发动评议；利用工地宣传工具与员工沟通等等。
第五部分：
工程项目施工现场的外部沟通协调
一、外部沟通协调的主要对象
1．施工现场相关单位
建设单位（业主）、土建单位、其他安装承包单位、设计单位、监理单位等。
2．地方相关单位
当地政府、当地政府相关部门如交通、金融、保险、环保、消防、公安、供水供电、通信、卫生、税务、海关（若有引进的设备、材料）等及当地居民（村民）。
3．设备及材料的供货单位
二、外部沟通协调的主要内容
1．与建设单位的协调
包括现场临时设施的配置；技术质量标准的对接，技术文件的传递程序；工程综合进度的协商与协调；业主资金的安排与施工方资金的使用；业主提供的设备、材料的交接、验收的操作程序；设备安装质量、重大设备安装方棠的确定；合同变更、索赔、签证；现场突发事件的应急处理。
2．与土建单位的协调与沟通
包括综合施工进度的平衡及进度的衔接与配合；交叉施工的协商与配合；吊装及运输机具、周转材料等相互就近使用与协调；重要设备基础，预埋件、吊装预留孔洞的相互支持与协调；土建施工质量问题的反馈及处理意见的协商；土建工程交付安装时的验收与交接。
3．与设计单位的沟通与协调
包括交图顺序及日期的协调；设计交底与存在问题的及时反馈；设计变更的处理；技术和质量标准存在异议时的协商与沟通；质量让步处理时的协商与沟通；材料代用的协商与沟通；施工中新材料、新技术应用的协商与沟通。
4．与现场工程监理的协调与沟通
包括了解监理工程师的任务与权力；认真执行监理工程师的指示；严格履行监理工程师的决定；与监理工程师（或委托代表）保持密切联系，沟通现场施工中的进度、质量、安全及现场变更、发生的费用，征求他们对施工中的意见，并随时按监理工程师意见修正，以取得监理工程师的信任。
5．与设备材料的供货单位沟通协调
包括交货顺序与交货期；批量材料订购价格；设备或材料质量；相关技术文件、出厂验收资料；现场技术指导等。
6．与地方相关单位的沟通与协调
与当地政府相关部门如：
交通部门、安全、环保、卫生、劳动、水电、税务等部门，以及保险公司、金融机构、海关、社会治安等单位保持良好关系，取得支持。
了解地方法规、费用等情况，发生问题及时协调处理。
三、外部沟通的主要方法
包括：
走出去、多拜访；请进来、多留客；开展多种多样的社交活动。
升级会员 