团队建设如何处理团队冲突.docx

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团队建设如何处理团队冲突

（团队建设）如何处理团队冲突

第37讲如何处理团队冲突

【本讲重点】

对五种处理方式的分析

不同状况下采纳的处理方式

【自检】

在施行中，你认为哪一种解决冲突的方式效果最好？

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对五种处理方式的分析

处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。

优点：

快，能马上分出胜负来。

缺点：

不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。

处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。

优点：

不发生冲突，回避矛盾，个人得益。

缺点：

公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。

牺牲一方的利益，满足对方的要求。

优点：

尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。

缺点：

本身并没有解决问题，岗位使命没有得到维护。

双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。

优点：

双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。

缺点：

一些根源性的问题没有解决。

双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。

优点：

能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。

缺点：

成本太高，双方必需要来回地沟通。

不同的状况下采纳的处理方式

这五种方式各有优缺点，那么，什么状况下该用哪种方式呢？

这和《时间管理》中讲到的第二象限工作法有相通的地方。

图37－1第二象限工作法

既紧急又重要的工作采用竞争的方式解决

一提起竞争，就让人想到两败俱伤的结局，就认为竞争是不好的，不可取的。

其实并非如此，并不是在任何状况下采用竞争的方式都是不可取的。

在某些状况下，采用竞争策略是行之有效而且是十分必要的,在有些状况下必需使用竞争方式。

那么，在什么状况下应采用竞争的策略呢？

（1）情景一：

处于紧急状况下，必需要迅速果断地作出决策并要及时采用行动时；

例：

“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了〞。

在这种状况下，最好的策略就是竞争。

这时，假如双方都采用回避的策略，你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。

这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先必需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。

在明天就要签合同的紧急状况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。

〔2〕情景二：

你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；

例：

财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。

在这种状况下财务部必需采用竞争策略。

关于公司员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必需这样做。

这时假如财务部采用迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度，就是对公司不负责任。

久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。

〔3〕情景三：

在你知道自己是正确的状况下，并且问题的解决有益于团队，必需要应付那些从非竞争性行为中受益的人。

例：

在九月份阮经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不同意的。

如果这时采用回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能就会被拖延，就会使公司的利益受到损害。

【自检】

公司与其他公司签了一个重要的协议，要交付一定的预付款，必需在签协议的同时将款项打入对方的账户，因为已来不及打报告，负责的经理只好动用所有的资源来筹款，以配合这个协议的签订。

这时候只能按照这个经理的意图来办，如果非要按别人的意图，必定要争出个输赢来。

你是否同意经理的看法？

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不紧急也不重要的工作采用回避的方式解决

不要以为回避就是不负责任，其实并非如此，在实际工作中，许多时候采用回避的策略会得到意想不到的结果。

什么状况下应采用回避的策略呢？

〔1〕情景一：

发生冲突的事情微不够道，或者是还有更紧迫、更重要的问题必需要解决；

例：

行政部下达通知，销售部经理问：

“这个通知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日收到？

〞

〔2〕情景二：

当你熟悉到不可能满足你的要求和愿望时；

例：

我今年关怀的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣，所以我不关怀自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论。

〔3〕情景三：

当收集信息比立即决策更重要时；

例：

我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没有按计划来做。

这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事先搞清楚是怎么回事。

〔4〕情景四：

当一个问题是另一个更大问题的导火索时；

例：

销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员，采用特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。

所以肖经理不急于处理某个业务员。

〔5〕情景五：

当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时；

例：

在一个新成立的公司，财务部就年度审计问题给各部门下达了具体规范的要求，但目前各部门还没有搞，双方不必现在就纠缠此事。

这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就不太合适。

因为公司刚刚成立，要做的事情很多，这时部门职能划分与公司的其他事情比起来是小事，没有必要在这点小事上花

费太多的时间和精力。

〔6〕情景六：

当发现不是解决问题的最正确时机。

例：

人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员。

软件开发部经理正想去找他问。

走到路上，他听说人事部经理正在为某某事情生气呢！

于是决定不去了。

如果软件开发部经理采用竞争的方式与人事部经理正面接触，去谈为软件开发部招聘的事，本来人事经理心里正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。

在这种状况下，最好是采用回避的策略，暂时先回避一下，以后再说。

【自检】

有个职业经理说，我必需要做的沟通工作太多，太累。

有个做IT的员工工作有问题，但他找的参照书不对路，我得告诉他怎么找书；有个材料上周交给关系部门了，过了一周还没有答复，我得去问一问；部门的耗材必需要购买，打了报告给行政部，一周过去了也没有买回来，我还要去问一问……而且我还有很多更重要的事情，一些问题只能先放一放。

你用什么办法把这位经理从这么多事情中解放出来？

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紧急而不重要的工作采用迁就的方式解决

不要以为迁就说明自己软弱，就是害怕对方。

迁就往往是先退一步，为的是后进一步。

什么状况下可以采用迁就的策略呢？

〔1〕情景一：

当你发现自己是错的

例：

市场部本月有好几次加班，由于他们没有把加班单及时交给人力资源部，所以加班费没有按时发下来。

这显然是市场部的责任，这种状况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的，并承认错误。

〔2〕情景二：

当你想表现出自己通情达理时

例：

象前面的例子，既然市场部已经承认是自己的错，责任在自身，以后早点把加班单送过来，人力资源部就应该原谅对方，表现出自己的通情达理。

（3）情景三：

你明知这个问题对别人比对你更重要

例：

前面例子中人力资源部保持的是公司的考勤制度，制度是绝对不能随便受到破坏、受到挑战的。

显然制度比几十元钱的加班费更为重要，你显然应该知道不要向制度挑战。

这时，你可以迁就人力资源部的态度不好等。

〔4〕情景四：

当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时

例：

本月销售部交来的报表，有许多格式填得不对，财务部人员想销售部也不常犯这种错，于是他们就花了一个多小时的时间改报表。

〔5〕情景五：

当融洽和稳定至关重要时

例：

公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公司的生死存亡问题，市场部和软件开发部为谁写这个产品说明书争论不休，这是没有必要的。

这时采用迁就策略是最恰当的。

〔6〕情景六：

当你同意别人从错误中得到学习和经验时

例：

人力资源部收到各部门报来的人员必需求表，看到上面填得五花八门。

这时，可以采用迁就的办法，以后在适当的时候再和他们讲清楚应该怎么填写。

情景七：

为了对以后的事情建立起责任感时

例：

刚刚来到公司的任经理为软件开发部招聘软件工程师，但由于任经理对状况不熟悉，结果招来的人软件开发部不满意。

任经理主动上门检讨自己，听取软件开发部对招聘工作的看法和要求。

【自检】

公司规定周四报销，结果销售部的肖经理周二就来报销，这段时间他一直在外面跑，天南海北的，好不容易才在公司里露上一脸，明天还要到上海去出差。

柴经理认为他确实很急，就给他报了账。

柴经理是否违反了原则？

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紧急而不重要的工作采用妥协的方式解决

妥协表面上看是双方都后退了一步，好象是双方都吃了亏，实际上是双方都达成了目标。

什么状况下应采用妥协的策略？

〔1〕情景一：

当目标十分重要，但过于保持己见可能会造成更坏的后果时

例：

计算机公司的软件开发一部、二部就联合开发一种新软件的具体合作事宜想达成一个协议，由于种种原因一直没有达成，而双方又都不具备独立开发的实力。

这时国家一项重点工程正准备招标这种新软件产品，于是两个软件开发部决定在双方合作条件上各做出一些让步，使双方达成协议共同开发这种新软件产品，以便在竟标中获胜，从而使双方获利。

在这种状况下，如果软件开发一部、二部采用竞争的策略，双方谁也不让步，双方的实力又都不够，可能中标的就是其他具有实力的公司。

最后的结局会是双方都劳民伤财，而没有结果。

如果两个部门都采用回避的策略。

两个部门谁也不理谁，自己又都知道自己没有竞标的实力，而默默地放弃参加竟标。

这样两个部门都会失去一次发展自己公司的机会。

最好的办法就是双方都采用妥协的策略，你让三分，我让三分。

从而使两个部门增加了竞标的实力，使双方都能获利或减少损失。

〔2〕情景二：

当对方做出承诺，不再出现类似的问题时

例：

如果销售部的报表必需要财务部花很大的力气来修改，这时如果销售部经理承诺以后不再发生此类问题，财务部可以采用的办法是：

“好，这次就算了，下不为例〞。

〔3〕情景三：

当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时

例：

由于用人部门关于职位说明书的填写不准确，往往使人力资源部招来的人，不能满足用人部门的准确要求。

但是，如果要解决这个问题，就必需要公司进行整体的组织制定和职位分析，而这项工作没有几十万元和几个月的时间是完不成的。

这时用人部门可以和人力资源部达成暂时的和解：

由用人部门先提出招聘的条件，由人力资源部进行修改完善，再由用人部门加以确认之后即可。

〔4〕情景四：

当时间十分紧迫必需要采用一个妥协方案时

例：

我们常常在工作中会出现第一套方案、第二套方案、第三套方案，就是为妥协用的。

不紧急而重要的工作采用合作的方式解决

合作是五种冲突处理策略中最好的一种。

通过事先的沟通达成共识，既满足了自己的愿望，同时也站在对方的态度上为对方的利益合计。

关于很重要，但不是特别紧迫的，有时间进行沟通的问题，必需采用这种策略。

什么状况下可以采用合作的策略？

〔1〕情景一：

当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时

例：

财务部要出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政部的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较特别。

财务部事先与这两个部门进行沟通，为的是既能保持财务制度，又便于这两个部门报销费用。

这两个部门要合计怎样才干既使本部门报销时方便又要遵守公司的财务制度。

在这种状况下，如果采用回避、迁就、妥协的策略来处理冲突，都会使双方的利益，以致公司的利益受到损害，造成公司的财务制度不够严密，或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低。

〔2〕情景二：

当你必需要了解、综合不同人的不同看法时

例：

公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情，它涉及到产品开发、市场定位、销售、企业文化……，也就是说，必需要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的看法。

这就必需要合作。

〔3〕情景三：

当部门之间在主要的使命上互相关联时

例：

市场部作一个大的推广计划，这个计划的成败实际上要在销售的业绩上得到体现和检验，而销售业绩又是销售部工作的结果，这时市场部不能离开销售部。

两个部门的业绩是相关的，这时就必需采用合作的方式。

〔4〕情景四：

当有可能扩展双方共同的利益时

例：

前面例子中软件一部、二部可以不合作，各自有各自的业务范围，但是合作可以扩展双方的利益。

关于软件一部、二部来说，及早建立合作关系和战略，比应急的妥协要好得多。

合作必需要成本，必需要时间和精力，所以应该处理不紧急的工作。

另外，合作的方式是用来解决原则性的重要的工作，事先要规定一些重要的内容，把合作的模式建立起来，以达到更好的管理和团队合作的目的。

【自检】

市场部前段时间在华东区做的广告效果不好，影响了销售部的业绩，由于这个区是重点，所以销售部非常有看法，销售部经理找市场部找了多回，也争吵了好几次，像这种状况，有没有合适的方式来解决？

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首先，企业在华东区投放了广告，销售效果不好，关键是要弄清楚效果不好的原因是不是就在广告本身，还是其它原因。

第二，这个问题很重要，不但涉及到销售部门，而且涉及到整个公司年度的业绩，要慎重地去处理。

第三，像这类问题，要拿出一定的时间来进行研究和处理。

所以，采用合作的方式来处理是最正确的一种处理方式。

而这种重要的问题是不能回避的，所以回避是不可取的；而采纳竞争的方式，可以争一争是谁的责任，但不能解决问题，所以不能使用这种方式；另外，市场部精通广告，但不懂销售，销售部又不可能是广告专家，是两种不同的领域，无法通过迁就达成一致，所以不能采纳迁就的方法；而且，这种事情根本不是各自退让半步就可以解决的，也不能采纳妥协的方式。

所以，这类重要而不紧急的问题要采纳合作的方式去处理。

不同状况下使用的解决方式实例分析

【事例】

为了提升软件部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了用人申请，很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的程序员。

看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？

〔1〕〔1〕如果采纳竞争方式

〔2

结果一：

发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出一个是非曲直，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突会产生个人恩怨；

结果二：

问题得不到解决。

争吵半天，问题一个都没解决，而且在争吵当中，不仅浪费时间和精力，还造成新的问题；

结果三：

通常只好由双方的上司来“摆平〞。

如果人力资源部上面有人事副总，软件开发部上面有技术副总或总工，可能会产生高层之间的矛盾，由招聘的事影响到业务推广的大局；

结果四：

或许会将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，引发更大范围的不和；

结果五：

问题的根源还在。

即使老总采用强硬或怀柔的办法消除了这场冲突，将来在其他工作上可能仍会出现冲突。

其实，这场冲突是结果，不是原因。

〔2〕如果采用回避的方式

通常的结果

结果一：

矛盾埋伏下来。

等到某一日回避不了时，冲突就突发了；

结果二：

问题一个也没解决。

有的问题拖得时间长了，本身就成为问题。

有些问题会带来连锁反应，甚至导致形成一种团队规则；凡碰到可能引起冲突的工作都躲着走。

最终导致整个团队绩效降低；

结果三：

解决问题的时机错过或拖延，增加了今后解决问题的成本；

结果四：

公司的事情没人管。

团队成员失去共同的目标。

明哲保身，不求有功，但求无过。

3〕如果采用迁就的方式

〔3〕〔

通常的结果

结果一：

冲突暂时被防止，或许以后不再发生此类矛盾，或许以后又会重复发生；

结果二：

一方总要作出牺牲和让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个团队成员的要求、权利和利益为代价，实质上是牺牲了整个团队利益，换取了暂时的合作；

结果三：

管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大让步，或者说，让步几乎没

有余地。

说明这些或这个团队成员要么其工作并不重要或必要，要么说明整个公司的管理是懈怠的；

结果四：

如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？

当让步形成一种团队风尚或传统时，团队绩效无疑会不断下降；

结果五：

团队成员平等关系破坏。

〔4〕如果采用妥协的方式

通常的结果

结果一：

起码表面上，事情得到了“圆满〞的解决。

团队的团结与“友爱〞得到维护，一团和气，甚至皆大欢喜；

结果二：

处理冲突的成本较低，又能维护团队成员的面子和平等关系，又能很快处理分歧，操作容易；

结果三：

可能丢失原则。

本来应该保持的制度、规则和目标要求等，可能就在妥协当中被放弃。

从而引起公司管理松懈、纪律松弛、目标降低等一系列“并发症〞；

结果四：

以延误工作为代价；

结果五：

问题没有得到根本解决并且积存下来，到双方都无法妥协的时候，可能会出现总突发。

〔5〕如果采用合作的方式

通常的结果

结果一：

问题被事先预防或被消灭在萌芽状态；

结果二：

某个问题或影响团队合作的某个问题得到彻底的解决或根除。

由于是从对方的角度、从整个团队目标的角度合计问题，本次的优良合作将出现优良的循环，此类问题也将得到防止或大大降低；

结果三：

团队价值得到提升；

结果四：

双方的工作目标均得以达成。

【本讲总结】

本讲通过实例分析并解释了各种处理团队冲突的方式的优劣。

掌握了这些要点，可以在以后的工作中针对不同的状况选择有效的处理方式，使工作效果更好。

【心得体会】

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