六西格玛管理SiSigmaInsruin.docx
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六西格玛管理SiSigmaInsruin
{六西格玛管理}SiSigmaInsruin
标。
而通过实施6σ，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。
第四，6σ管理是一种主动改进型管理。
掌握了6σ，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。
人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。
这使企业家和员工感到不安，促使他们主动为企业做点什么。
员工会不断地问自己：
现在是几个σ？
问题在哪里？
能做到什么？
提高了吗？
这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
第五，6σ管理是一种务实型管理。
6σ好比是一位车间师傅，不仅教给你如何做，同时还送你一块干净的抹布，让你把工作中的缺陷擦抹掉。
效益中的6σ
从1987年摩托罗拉开始，杜邦、柯达、ABB、西门子、GE、索尼、诺基亚、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列名企之花加入这个队伍。
摩托罗拉公司现已达5.6个σ水平（20失误/百万机会），其节省下来的费用已达110亿美元。
全球最令人尊敬公司GE从1995年实施6σ管理法以来，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为2001年的143亿美元。
到1999年，GE因实施6σ额外赚到以及因节省开支而获得大约150亿美元的收入。
杰克·韦尔奇说，地区销售经理可以用6σ来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。
实施6σ的利益可以从两个方面阐述：
从企业内部来讲，可以减少失误、降低成本，最终提高生产率。
一个明显的例子是实施6σ之后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。
从外部来讲，可以提高顾客满意度，增强竞争力并获得顾客和市场份额。
中国企业的6σ
2001年9月欧洲著名的检测组织Which公布了对20种著名冰箱品牌产品的抽检检测结果，海尔冰箱在23项检测项目中，总分第一。
这则消息令人眼前一亮！
不过，在高兴之余，以下事实却让人感到沮丧：
2002年1月，国家工商行政管理局对全国18个大中型经营场所进行抽查，其中10个经营场所经销的棉服棉被质量合格率为零；
国家质量技术监督局公布了2001年第2季度产品质量的监督抽查结果，抽样合格率为76.8%……这些延绵不绝的黑镜头不时闪烁在正走向国际化的中国企业和消费者的跟前。
长期以来，国内一些企业因为产品质量问题一次次地在伤害消费者，同时也把大片市场拱手送给跨国巨头。
而且，中国产品在许多国家目前仍背着质次价廉的黑锅。
中国企业如果质量管理跟不上去，将首先输在起跑线上，这绝不是耸人听闻。
摩托罗拉中国公司总裁赖炳荣更是直言不讳：
“建议中国企业采用6σ来提高自己产品的质量。
”
美国著名质量管理学家朱兰博士指出：
“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。
”正如教练不断地测量运动员成绩并采取措施提高水平一样，企业也可以用数据来做定期“体检”，发现问题、分析问题，并及时改进。
以从顾客出发、用数据说话、强调改进、人人皆提高质量等这些6σ管理法则的基本要求，来强化企业竞争力的内在要素。
一批优秀的企业已经加入6σ阵容，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛等正在实施或即将实施6σ项目，而更多的企业家已开始把6σ挂在嘴边，更多的企业将它写进发展规划。
NEC総研特集シックスシグマ№6
シックスシグマ手法でプロジェクト展開をしていく過程では統計手法が駆使されます。
「シックスシグマ」と初めて聞いて、それが経営革新手法であるとはすぐにイメージできなくても、「何だか分からないが統計と関係あるのではないか？
」と思われた方が少なくなかったようです。
シックスシグマのシグマ（σ）は、統計学でいうところの標準偏差を示しています。
標準偏差はあるデータ集団の分布している状態、すなわち、バラツキのレベルを示す尺度です。
「２σ→３σ→４σ…」とその数字が大きくなるほど、分布は「バラツキが小さい（＝ばらついていない）」状態となります（参考：
特集№０シックスシグマとは？
）。
統計学をご存知の方には、やや回りくどい説明となるかも知れませんが、今回はシックスシグマ・コンセプトのやはり基盤の１つとなっている「平均とバラツキ」についてご紹介します。
経営革新手法であるシックスシグマの特徴として、「経営目標は、平均ではなくバラツキを重視しよう！
」というポイントがあります。
業種や業務によって、設定されている目標の『単位』は一般的にはかなり多様です。
例えば、「リードタイムを３日短くしよう！
」「受注成約率を１０％向上しよう！
」「費用を１千万円削減しよう！
」といった具合でしょうか。
また、同じ「…％」と言ったところで、１つの企業内であったとしても、対象が日数や時間、工数、製品／受注の数（件数）、費用など、多岐にわたることになります。
そこでまず、大前提として、シックスシグマではそういった単位を「金額」で統一することを指向していることは、ＣＯＰＱのところでも触れました（参考：
特集№３）。
「平均とバラツキ」に話を戻します。
上記のような目標設定ですが、みなさまの企業活動では従来、どのような形式で評価しているでしょうか？
おそらく、目標は、ある期限を切って「達成できたか、できないか」という評価をしていますね？
その時に評価の対象となるのは、「目標３日、成果３．５日（もしくは２．３日）」「目標１０％向上、成果７．３％向上（もしくは１２％向上）」などの、活動総数に対する『平均』を評価対象としてとることが、一般的ではないでしょうか…？
私たちがシックスシグマを紹介したとき、「経営手法シックスシグマ」よりも、「６σ」すなわち（シックスシグマ・コンセプトでいううところの）「１００万分の３．４」が、かなり１人歩きをしました。
ここでは詳しく触れませんが、統計学のプロフェッショナルからは「なぜ、６σが１００万分の４なんだ？
！
」、また、一般的には「１００万分の４の確率にすればいいのですね？
」という質問を多数、いただきました。
前者についてはまた別の機会にさせていただくとして、問題は後者です。
シックスシグマでも、平均値の改善は目標の１つにはしていますが、それだけでは従来の活動と大きく変わらないことになってしまいます。
平均を上げるため、場合によっては下げるための活動は、時に日本企業においては、かなりの成熟度をもって展開してきています。
経営目標の設定およびそのブレークダウンがシックスシグマの特徴と言えますが、目標として平均に加えて、「バラツキ」の概念を極めて重視していることが大きなポイントです。
平均値がたとえ同じであったとしても、バラツキが大きいことによってＣＯＰＱが発生してしまうのです。
図１（※特集０で紹介したものと同じ図）は、「平均値が同じ場合」のケースです。
分布の形が横に広がっているものと、縦に伸びているものがありますね。
共に平均値は同じなのですが、その平均を算出するためのデータ集団のバラツキが異なっている、というわけです。
縦に伸びているものは、平均値に近いところにデータが分布しています。
それに対して横に広がっている方は、「ものすごく良いものもあるけれど、逆に非常に悪いものもある」という状態です。
このデータが、製品、サービスなど、みなさまが「受け取るもの」と考えてみてください。
「たまにはハズレもあるよね…」と好意的に解してくれるお客さまは、世間にどれぐらいいるでしょうか…。
図１たとえ平均値が同じでも…
平均は勿論、重要です。
しかし、そこでさらに配慮すべきことがバラツキの具合です。
このバラツキを制御していくこと、つまり、限りなく均一な製品、サービスの提供を実現することが、顧客満足の向上、ひいては経営へのプラス・インパクトにつながる、ということが、シックスシグマ・コンセプトの基盤となっています。
平均だけに捉われてしまった場合のリスクが図２です。
これは「平均値に差がある」場合です。
分布が横に広いものの方が平均値は高いわけですが、バラツキは大きくなっています。
先に述べたバラツキの考え方、顧客の立場（視点）からすると、どちらが望ましいと言えるのかどうかは、もう、説明を加えなくてもみなさまがおわかりになることでしょう。
図２６σと３σ
実はこの「平均とバラツキ」についての考え方も、「まったく新しい」というわけではありません。
製造業（一部の製造工程）などでは、そういった考え方を従来から重視していました。
しかし、残念ながら、そういった視点、実際の手法適用は、多くの場合、特定の製造部分に限られていたのです。
シックスシグマが、「あれは製造過程でしか使うことができない」といった意見も少なくありませんが、製造業や製造工程では当たり前として考えられているプロセスという概念を、あらゆる経営場面でも適用して、そこでのバラツキを押さえていくことをシックスシグマは目指しています。
図３は、「復習」としてご覧ください。
平均値の算出をする。
共に答えは「３」。
しかし、この２つの「３」を同じもの、同じレベルとして考えて良いものでしょうか？
従来型の評価であれば、両方とも同じクライテリアに入るはずです。
図３「平均」の意味
仮りに、あなたには３人の部下がいて、彼らの査定をしたとしましょう。
部下３人がみな「３」の場合と、「１，３，５」と分かれた場合、ビジネスにおける戦力レベルは同じでしょうか？
また、あなたが部下３人に対して指導をしていかなければならない場合に、「３レベルの部下を指導する方法」を適用しても良いのでしょうか。
たとえ平均が同じであっても、また平均が良かったとしても、バラツキが制御されていなかったとしたら、平均値として現れている数値が必ずしもお客さまや市場の評価とイコールではない、ということを強く認識する必要があります。
この点に注目して、シックスシグマ手法は構成されているのです。
结合绩效管理推进6σ管理法
毕马威管理咨询董事总经理施能自2003-12-2
六西格玛论坛
6σ管理法本身不提供“激励方案”，6σ管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。
为了持续提升企业的业绩，不少企业的领导者急切地希望通过引入一些比较系统和成熟的绩效管理工具和方法来运用于企业的经营管理实践。
然而，目前企业界流行着很多提升企业业绩的工具，诸如：
平衡分数卡、业务流程重组、以及最近方兴未艾的6σ管理法等。
企业应如何选择和取舍成为了企业领导者在面临相关决策时的困扰。
在这些管理企业绩效的工具中，6σ管理法是一种主要致力于改善和提升企业质量的方法。
6σ管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满意度具有关键意义的流程，考察这些关键流程在质量方面的业绩表现是否持续稳定，是否达到6σ要求？
如果没有达到，则刨根问底地对相关流程进行分析，必要时进行彻底的重新设计，从而在根本上使得企业大幅度提高业绩水平的管理方法。
相应的，致力于将6σ管理法的主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织被称为6σ组织。
在6σ组织中，已经形成了一种6σ文化，这种文化就是不断发现问题、主动思考、重新设计流程、大幅提高质量、不断革新创优的企业文化。
GE和摩托罗拉
在采用6σ管理法提升企业业绩方面，著名的GE公司和摩托罗拉公司取得了令人瞩目的成绩。
GE公司在实施6σ管理法后，其收益增长速度不断加快，6σ成为GE的四大成长驱动因素之一。
GE金融服务公司的6σ项目小组改进了合同的评审流程，提高了交易效率，为公司节约100万美元。
GE金融抵押部门分析了一个分支机构的成功经验，并进行推广，将员工的投入程度由76％提高到99％，通过新业务带来了成百上千万美元的收入。
GE照明的6σ项目小组改善了公司与沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方分歧减少了98％。
GE医疗设备公司通过6管理法创造出一种新技术，病人可以在1分钟内完成一次全身检查，而以前需要3分钟。
20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。
1987年，摩托罗拉公司通信部提出采用6σ管理法，在公司最高领导人的大力支持下，该方法在公司内得到了推广。
实施6σ管理法仅仅两年就取得了显著的成效：
获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长5倍，利润几乎每年增长20％；实施6σ管理法带来的节约额累计达140亿美元；摩托罗拉的股票价格平均每年上涨21.3%。
如何对业务流程重组、绩效管理体系和6管理法进行有效整合，并结合绩效管理来推进6σ管理法，成为了国内大量企业领导者所关注的问题。
6σ管理法与绩效管理方法的联系
在传统的绩效管理体系中，其核心组成要素是平衡分数卡（BalanceScoreCard,简称BSC），平衡分数卡是一套绩效测评体系，通过确定各项评估指标和评估指标的权重来全面反映企业各方面的业绩情况。
这些指标一般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标、以及组织的学习和提高能力指标等四方面的指标，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。
在平衡分数卡中，关键绩效指标体系（KeyPerformanceIndex,简称KPI）是平衡分数卡中的核心内容。
传统的绩效管理方法自成体系，形成了对企业绩效的闭环管理，是企业绩效管理体系的“基础工程”。
关键绩效指标体系如同“指示器”，显示出企业各方面的运营质量；平衡分数卡作为一套绩效测评体系，将所有信息根据不同的层次和权重汇总，呈现出企业经营业绩的“全貌”；绩效管理体系中的激励办法和奖惩方案实现了企业业绩与员工激励之间的联系。
然而，在传统的绩效管理方法中，当企业的实际经营业绩低于绩效目标时，尚缺乏提升企业业绩的有效手段。
6σ管理法作为传统绩效管理方法的补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。
特别在生产质量和服务质量领域，当出现企业的产出质量长期低于企业管理层的要求时，可以通过6管理法，发现企业的实际运作业绩与6目标值之间的差距，再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根本因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，从而使得企业运营质量有可能维持在较高的水平。
当然，6σ管理法并非万能，也不是企业所有业绩指标的提升工作都可以通过6σ管理法来实现。
企业的销售收入提升、销售成本降低等财务指标的业绩改善工作就可能不是6σ管理法所能影响的。
6σ管理法与绩效管理在评估企业绩效时考察的范围不同。
6σ管理法在评估企业绩效时，考察的范围不是面面俱到，而仅在事先定义的范围内考察关键的业务流程运作情况和结果。
每进行一个6σ管理法的项目，很可能仅考虑某单一指标的运作情况。
另外，6σ管理法本身也不提供“激励方案”，不提供因为企业的经营业绩改善而对相关人员进行激励的方法设计，所以6σ管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。
传统的绩效管理方法着眼于对企业经营业绩的全局把握；6σ管理法着眼于对影响企业经营业绩的关键流程的深入考察和积极变革，从而主动地介入、影响和推动企业运营质量的业绩表现。
不同的管理工具有不同的作用和效果。
绩效管理循环与6σ管理循环的整合
传统的绩效管理循环，通过设定目标、确认障碍、克服障碍、监控与评估、奖励与指导等五个环节，实现了对企业绩效的全面管理。
6管理法则是通过定义问题、评估问题、分析问题、改进现状和持续控制构成了6σ的管理循环。
将绩效管理循环与6σ管理循环有效结合，6σ管理循环是对绩效管理循环底加强。
比较这两套绩效管理体系，绩效管理循环中的“确认绩效障碍”的同时，应启动6σ管理法循环中的“定义和评估”环节确定和评估所出现的问题，寻找企业管理中亟待改进点的工作。
绩效管理循环中的“克服绩效障碍”环节可以通过6σ管理法循环中的“分析和改进”阶段工作进行，深入分析和解决所存在的问题。
同样，绩效管理循环中的“监控与评估”通过6σ管理法循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪，确保改善的有效性。
如此看来，为全面提升企业业绩，绩效管理体系和6σ管理法完全有可能和必要进行整合实施。
首先应建立绩效管理体系，搭建完成企业绩效管理的基础平台。
在绩效管理体系运作的过程中，通过考察关键绩效指标（KPI）的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题。
然后，针对所发现的主要问题及其相关的主要流程，运用6σ管理法并设立6σ项目。
在设立了6σ项目之后，通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，发现深藏在表面不良业绩背后的原因，在必要时进行业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，以此彻底解决影响企业业绩提升的问题。
目前，实施6σ管理法在企业界已成为一种潮流。
6σ管理法的应用也已经从制造业推广到了服务业领域。
业务流程重组和绩效管理体系的建立是企业管理和业绩提升的基础，6σ管理法则是企业在管理水平达到一定高度以后，有针对性进一步提高质量、改善业绩的系统方法。
6σ管理法的成功运用需要建立在企业已处于良性运转的前提之上，企业也只有在进行了业务流程的优化和绩效管理体系的搭建工作以后，才能使6σ管理法的实施体现出较好的效果。
考虑到我国大部分企业的业务流程现状尚待提高、绩效管理体系也未建成的情况下，如果需要改善企业业绩，应整合业务流程重组、绩效管理体系建立和实施6管理法的工作，具体规划、分步实施。
盲目单一追崇6σ管理法不是可取的办法，否则，容易造成实施6σ管理法与现有业务流程和绩效管理体系之间的脱节或冲突，也有可能使企业陷入“见木不见林”，或是“头痛医头、脚痛医脚”等企业业绩管理局部化和短期化的误区。
６σ黑带－６σ质量计划的推动者
作者：
温德成来自：
中国管理传播网阅读：
564时间：
2003-11-21录入：
海浪
0引言
６σ质量计划是美国摩托罗拉公司于80年代首创的一种质量管理方法，其目的在于通过减少和消除缺陷来提高顾客的满意程度。
多年来，6σ已渐渐被许多企业巨头所接受，如得克萨斯仪器公司、ABB公司、联合信号公司和通用电器公司等等。
６σ质量计划的主要包括四部分：
工序改进、质量测量、质量创新和改进工具。
其中，工序改进和质量测量是６σ质量计划的基础性因素，质量创新和改进工具是６σ质量计划的支持性因素。
从某种程度上讲，６σ质量计划就是依靠全员参与来提高产品、服务和工序质量的工序改进活动，其步骤为：
－定义产品和服务。
描述产品及其辅助服务，包括向外部和内部顾客提供信息、咨询以及相关活动。
－确定顾客需要。
确认内部和外部顾客并确定其对每种产品或服务的需求，这些需求可通过定量性词汇来表示。
－比较产品与顾客需求。
确定顾客期望与其实际所得的差别，为确定改进项目的顺序提估据。
－描述工序。
为每道工序提供详细的说明。
－工序改进。
根据工序的价值和与其他工序的关系来评价工序。
通过简化和错误举证来改进所有工序。
－度量质量和生产率。
确定质量和生产率的基线值并跟踪改进活动，包括确定公司或组织最佳的基准值，以便为质量和生产率改进提供指标值。
６σ质量计划的成功与否不仅仅取决于高层管理者的参与、雇员授权、全员培训、过程跟踪以及相应的激励，还有赖于6σ黑带的独特作用。
１6σ黑带
6σ黑带，经常用来指那些经过培训能够熟练使用6σ工具的人。
因为在工程管理和团队活动方面有高超的技能，6σ黑带扮演了领导者、教练和顾问的角色。
他们的6σ计划项目每年可以为公司节省数百万美元。
培训一位6σ黑带的费用比较昂贵，大约在3万美元左右，但从预期的回报来看，还是很值得投资的。
虽然在过去只有大公司才能够支付得起6σ黑带培训计划的昂贵费用，但现在黑带培训已进入中小企业。
《6σ：
应用统计方法更灵巧的方案》一书的作者，“灵巧方案”公司的奠基人-布瑞福格认为成为6σ黑带是件很令人兴奋的事，6σ黑带们把那些对企业很重要的工作和谐地结合起来。
一般来说，他们给公司带来的收益可以达到每年50万-100万美元。
26σ黑带的培训内容
一个人如何才能有如此引人注目的影响？
关键是严格的培训，它给了未来的黑带们以极深的技术知识，像：
进程图、度量系统分析、图表分析、过程能力分析、假设检验、回归分析、供应链管理、实验设计、错误举证、统计过程控制、失效模式影响分析、重复和再生产的挑战等等。
更重要的是，这给了他们实际的、第一手的经验，教会了他们如何、何时应用这些技能去解决实际的质量问题。
虽然不同的6σ黑带培训机构之间并不是严格地实行统一标准，但典型的资格认证过程一般包括连续4个月，每月1整周的培训。
通常，每周的课程将工作的焦点集中于解决6σ问题的4个重要环节中的1个，这4个环节是：
工序改进、质量度量、质量创新和改进工具。
在一段时间内，每一位候选人都要设计一个方案以解决他的公司中实际的问题。
较为典型的6σ计划项目价值在10万多美元左右。
项目包括降低缺陷、提高顾客满意度，并尽量以金钱来反映项目的效果。
在这些项目上只有技术专家队伍是不够的，因为问题的解决并不是孤立的，每一个未来的黑带也必须发展团队领导力和项目管理的能力。
他们开始并建立自己的团队，他们在团队环境里应用6σ工具，他们分析数据、失效率等等，并尽力理解这些数据的真正内涵。
例如，迪弗是纽约气动公司的质量工程师，受公司的一个客户-通用电气运输系统公司邀请参加一个通用电气在巴拿马举办的6σ黑带培训计划之后，成为一名6σ黑带。
纽约气动只为培训支付了很少的费用，大约2000美元，作为交换，公司同意与通用电气按百分比分享迪弗的计划项目所节省下来的费用。
在成为黑带之前，迪弗是一位机械工程师，做新产品测试和开发工作。
因为通用电气部分资助了迪弗的培训，他的计划项目的选择就被限制在他的公司给通用电气所供应的产品上。
迪弗认为这很遗憾，因为那只是企业很小的一部分工作，他更愿意在那些数量多、价值高的原材料方面开展工作。
在他成为全职黑带之后，迪弗的大部分职责与在公司推广6σ方法有关。
他成立并执教了一个企业内部的绿带班，这是一种黑带培训的简化版，是160小时培训的40小时版本。
这为6σ计划的推行提供技术储备和人员基础。
36σ黑带成功的关键
成为6σ黑带是极富吸引力的，但在发挥6σ黑带作用方面还存在一些错误认识。
有人认为企业存在的每一个问题都是需要黑带解决的问题。
实际上日常解决的问题不应该成为6σ计划项目。
为黑带而保留的计划项目应该是那些已经试过三、四次去解决它，并且还没有取得成效、或是易反复的问题。
企业领导层的适当支持对于6σ的成功执行是至关重要的。
如果没有相应的组织结构去支持黑带的话，员工当中是否有一个6σ黑带对公司来讲并不意味什么。
要想真正成功，黑带需要时间适应新的技能。
假如黑带被要求既履行以往的职责又执行新的任务，它就不能被指望高效地行使职责。
管理层应仔细筛选那些有重要意义的足够大的计划项目而不是那些大而无用的计划项目，而且应当注意让合适的人制定合适的计划项目。
设置合理的目标也是重要的。
有些时候，企业一听到“6σ”就会想到他们立即需要在每一个进程中把失败率降到3.4ppm。
这样他们花费巨大努力使用各种方法测量所有的失效率，而没有真正解决任何存在的实际问题。
假如每个问题都易于解决，那么6σ计划项目就没有立项的必要。
但是假如员工们陷入一个反映问题而不从根源上加以解决的怪圈，那么可以采用一些6σ方法。
聘请一个或更多的6σ培训公司来提供为期一天的介绍，或送一个员工去进行黑带培训而不是20个，能够允许你在跳入一个的6σ计划之前先试一下水深。
甚至一个试验性的运行也会带来很大的变化。
即使只培训一个6σ黑带，只要有适当的计划的承诺支持，他将会找到一个方法来大幅度地降低不合格率，到年底还有可能会带来几十万美元的节约。
46σ黑带的领导支持
离开企业管理层的支持，即使最出色的6σ黑带也不能有效地工作。
这就是许多公司既进行6σ计划，又指派并培训6σ支持者的原因。
支持者是那些确保各种阻碍都被清除的人，他们的职位处于一个更高的层次上。
他们通常是副总裁、总裁和董事。
这些人和6σ
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