如何做好质量管理工作的心得体会.docx
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如何做好质量管理工作的心得体会
如何做好质量管理工作的心得体会
质量管理一般分为以下几部分：
来料检验（IQC），制程检验（IPQC），出货检验（OQC），品质工程（QE），品质体系（QS）。
一般来说品质工程（QE）除了负责分析解决现场的问题之外还要肩负起实验室的重大使命。
很明显，以上每一个部分几乎都是为检验、发现问题而存在的！
所以说品质部的核心工作是发现问题！
当然我们需要解决问题，但是只有发现了问题才能解决问题。
许多重大问题的发生，不是我们解决不了，而是我们根本就没有发现！
或者说发现了，没有引起足够的重视，结果发到了市场，引起了严重的后果。
这样问题也就等于没有发现。
发现问题须从哪里着手呢？
三个方面，按重要性排序，它们依次是设计阶段，来料阶段，制程控制。
一般来说，一个质量好的产品一定会有良好的设计做基础，设计没有搞好，生产会问题百出，天天救火，天天改模，质量投诉还很多。
当然没有人有这么好的大脑把一个产品设计好后就不会出问题、不用改的，重要的是在产品小批量生产前期做好足够的非正常测试、以及寿命测试，并且重视每一个可能的隐患，在产品前期就把产品改好！
这就是QE的责任了，一定要作好新产品的交接工作，实验改善一定要到位。
其次呢，就是来料了。
这就关系到供应商的选择、评审，要及时到厂家进行指导，光电话沟通是不行的，见了面人与人之间会有感情，作事情也会更有动力。
另外，有些事情当面沟通会减少很多误会，工作进展会快很多。
而且还可以到现场了解工艺，增长见识，说不定还能找到问题的真正根源。
当然自己公司的检验标准、检测设备也要齐全，人员配置也要到位。
一些很少出问题的配件或厂家也可以实行免检或放宽检查，具体自己把握。
实际上很多企业处于起步阶段，本身的势力也只一般般，没有足够的引力吸引一些好的供应商。
就必须要派技术人员到厂家指导改善，而且要意识到这些帮助指导是长期的，不可能马上解决。
要和供应商共同发展，一步步下苦工夫，指导供应商生产，甚至帮他们调整工艺、设计夹具等等，不甚烦琐，这也是自身发展必经的阶段。
最后就是制程控制了。
一般来说，如果前面两部分没有问题，后面是很少有问题的。
主要是注意对一些关键仪器、关键设备、关键工艺进行监控就行了。
这只需要作一些定时的、常规的检查就行。
但是，一般来说，设计、来料很少没有问题的，很多特许放行也就给了制程控制相当大的工作。
所以制程控制人员要对产品设计缺陷、来料放行情况有一个清晰的了解。
以便及时针对问题拿出应对措施。
所以，首先要发现问题，然后才是解决问题。
但是如果两者功能合并就会因为不能及时或自己根本解决不了问题而隐瞒问题，这正是很多企业质量问题产生的主要原因，体制上的问题！
不是没有事先发现，而是解决不了而隐瞒不报，导致问题进一步扩大。
我是做生产的，我单单只针对生产制造过程的质量管理，重点要抓好以下的几项工作：
1、加强工艺管理
严格工艺纪律，全面掌握生产制造构成的质量保证能力，使生产制造过程经常处于稳定的控制状态，并不断进行技术革新，改进工艺。
2、组织好技术检验工作
为了保证产品质量，必须根据技术标准，对原材料。
在制品、半成品、产成品以至工艺过程质量都要进行检验，严格把关。
保证做到不合格的原材料不投产，不合格的制品不转序，不合格的半成品不使用。
质量检验的目的不仅要跳出废品，还要收集和积累大量反应质量状况的数据资料，为改进质量、加强质量管理提供信息和情报。
3、掌握好质量动态
为了充分发挥生产制造过程质量管理的预防作用，就必须好掌握车间、班组在一定时期内质量的现状及发展的动态。
掌握质量动态的有效工具是对质量状况的综合统计与分析。
为了有效的做好质量状况的综合统计与分析，要建立和健全质量的原始记录。
合格品的转序，不合格品的返修，报废，都要有记录、有凭证，并由质量检验人员签证。
根据原始记录定期进行汇总统计，有关部门应做出质量变动原因分析，使工厂领导和员工及时掌握质量动态
4：
加强不合格品管理
按不合格品的不同情况分别处理，要建立保存原始记录
定期召开不合格品分析会议，通过分析研究，找出造成不合格品的原因，从中吸取教训，并采取措施，以防在发生
建立包括废品在内的不合格品技术档案，以便发现和掌握废品产生的规律性，从而有计划地采取防范措施
实行工序质量控制。
全面质量管理，要求在不合格品发生之前，发现问题，及时处理，防止不合格品发生，为此必须进行工序质量控制。
1、检验员应熟悉并理解产品图纸、工艺文件，了解受检产品的结构，性能及使用要求。
2、按照技术标准对受检产品进行质量检验工作。
3、严格批量产品的检验工作，检验员有权根据受检产品的质量要求就生产条件、使用材料、检验设备等问题向有关部门提出建设性意见。
4、检验员有权拒检某些严重违反技术要求，不负责任、粗制滥造的产品，
以免不良产品的大批量出现。
5、向有关部门领导及生产工人提供质量方面的反馈数据；根据产品或零部件存在的问题，分析原因，提出预防和改进的意见供主管领导和有关部门领导参考。
6、按照工艺流程卡，技术标准条件做好每个项目的检查记录，防止错检、漏检，及时发现产品中出现的不良品并打上标记，要求并监督制造方采取有效措施认真管理，防止不良产品、
不合格产品混入合格产品而埋下质量隐患。
7、签发产品或部件合格与否的质量证明。
8、指导和管理所属成员的检验工作。
9、完成上级领导指派的其他任务。
10、对检验结果负责。
质量管理者应该如何开展质量管理工作
从事质量工作十余年，和很多人探讨过质量工作应该如何开展，如何有效的开展，从6SQ论坛上也看到很多质量人的困惑，质量工作太难，难于开展更难于落实，更重要的是很多国内工厂的老板对质量的管理意识淡薄，不重视质量管理，认为质量管理是不增值的，只会花钱。
认为质量无非是事后检查而已，对于培训、校验、体制改革、新的管理模式、国际先进管理理念的导入都是没有用的，也不排除有些老板对质量管理视为企业的生命。
在前者作为质量管理者在开展工作中有很多的烦恼，说不完的酸楚，也有很多的抱怨，一出现质量问题就是质量部门的，一连串的问题都对着质量讲，为什么没检出来？
为什么控制不好？
为什么这么多检查员还流出？
进料怎么检验的？
你们都是干什么吃的？
也许会有更难听的话等着你，出现的成绩往往是生产、技术或是销售的，为此我看到了质量论坛中一些质量人的心声，如”面对质量，我真的哽咽无语”“跳出质量圈，是我做的最成功的一件事”“十年质量管理路，支离破碎的梦想”以及大师9596968611写得质量工作者的境遇，都一一道出了做质量管理的无奈。
其实自己也是有很多的无奈，作为质量人我有话说，我谁给谁听？
谁会听？
说了会有改变吗？
无论质量管理工作由多难展开，但是国内的质量提升还是需要质量人持之以恒、锲而不舍、孜孜不倦、坚持不懈的前赴后继的完成这项使命，为中国的质量事业贡献自己的一份力量，为此，我想针对自己从事质量几年来的一些感受和大家一起分享，论述一下自己是怎么看待质量管理工作的，应该站在什么样的角度思考去展开质量管理工作。
站在老板的角度思考，质量工作应如何开展：
这个月不良怎么这么高啊？
你们质量是怎么控制的啊，客户抱怨这么多，你们做了哪些工作啊？
面对老板的质问，你会怎么回答呢？
老板要的是效益、产值，关心的是纯利润，至于你是怎么做的我想他最多会多看一眼你的KPI指标，然后语重心长的说一句：
要加强管理啊，然后再给你一个指标，最不愿意看到的就是客户抱怨、质量索赔等巨大的质量损失。
其实老板也知道质量的重要性，，但也许是太多的质量问题、索赔让他看到的是更多的质量投入，更多的是管理会议中其他部门对质量部门的质问和抱怨，自然质量成了老板的心病，久而久之使老板对质量的认识越来越差，甚至有的企业老板把质量部门撤销，由技术来管理，生产来检查，（如果这样做管理到位的话也是很牛的管理方式）从而质量也就受不到重视，甚至丢掉我们的职位。
作为老板的想法，他想让她投入的每一分钱都应体现出他的价值，甚至创造更高的价值，所以作为质量管理者在质量改善中的每一分投入、变革，一定要进行缜密的思考，为什么要投入？
为什么要变革？
为什么现在做不好？
为什么不能换一种方式？
为什么不能少投入或不投入而改善问题？
这些都是老板关心的，固所有的投入、改善、增加设备、全检人员、必须用理论、数据、投入、收益、损失来说明你的行动是必要的，这样老板才会认可你、支持你，因为你是站在他的角度上思考的。
作为质量管理者不要认为最先进的检测设备、先进的管理方法、世界一流的质量工具才能救质量，那就特错大错了，少投入或不投入并且能有好的改善才能赢得老板的认可，例如：
一家香皂生产厂家，经常接到市场抱怨出现空包装流入市场，为了解决此问题，聪明的工程师在生产线末端增加了一个全自动称重识别系统，当出现空包装时机械手会把空包装拿走，此问题得到了有效改善，而另一家的工程师只是在生产线末端增加了一个气管进行吹气，空的包装重量轻自然被吹掉了，老板是怎么想的呢？
另一方面，不知道大家有没有注意到质量部门的KPI指标，什么产品不良率啊、什么十大不良啊、客户抱怨、质量索赔、客户退货、审核不符合项等等，在我看来这些东西都是谁都不愿意多看一眼的数据，多愁一眼都心烦，而生产、销售部门呢，生产率、稼动率、订单量、销售额等等全是老板愿意看的东西，有一点点的提高老板都会乐呵呵的，而质量的数据“高一点”老板就拉着脸骂娘了，所以一开始我们就输在了指标上，是因为我们不会制定指标，那个不好看汇报那个吗？
其实作为质量管理者，有没有想过换一种方式汇报呢？
可不可以展现自己部门的绩效呢？
好看一点的内容，不要让大家看到的只是我们统计的一些数据，描述了一些事实，应该让老板看到的是对于这些指标的提升和降低，我们质量做了哪些改善，我们制定的哪些措施为生产技术部门提供了多少分析和建议，我们有多少提案改善，多少项技术改善，多少6S改善，为生产提供了什么样的改善，是否降低了搬运、加工浪费、成本等，其实质量部门不只是针对不良率大眼瞪小眼的，我们涉及的面很广，降低劳动强度、去除多余的操作、重复动作、设计符合人机工程学的操作台、生产线、工具，位置合适的灯光、便于理解的标准等等，这些改善也会促使生产、技术部门达成一种合作和共识，在老板眼里这才是增值的，聪明的话在你的KPI里增加一些色彩吧，其实这里有很多学问的。
少花钱、不花钱还的有的搞头，没办法只能牺牲你的脑细胞了；不要让你的KPI每次都哭着面对大家，尽量展现自己的业绩（生产和技术认可的话，你一说他比你还想说）不然对不起你死去的脑细胞。
站在生产的角度思考，质量工作应如何开展：
这样不行，那样不行怎么做才行啊？
质量就知道挑毛病!
质量就知道下规定改标准，一点都不体谅我们一线的工人！
一帮人也不知道天天的干嘛？
什么都不懂还在这指手画脚的，作为质量管理的你，在现场有没有听到这些指责呢？
听到这些话你又作何感想呢？
戴明质量管理十四条中的第七条写到：
质量不只是管，更多的是帮。
也许很多企业的质量管理部门被定义为质量监督、管理和检查稽核的性质，其实很多人都是这么想的，也是这么做的，我个人观点以及结合我自己多年来的质量管理方式认为，要做好现场的质量管理工作，你应该站在生产的角度更多的去和他们一起去做，一起发现问题、一起分析问题、一起解决问题，而不是严厉的稽核、不做调查的盘问、指责改善的不足等，这只能是你越来越远离现场，远离问题的根本，问题只会更多，不会更少。
所以首先我们做质量管理的要改变的是质量部门在企业中的定位、职责和立场，更重要的是思想的转变。
“质量不是惊人之举”并非需要什么伟大的变革、先进设备的投入、高端人才的引进才能有所转变，我认为现场的作业人员从很多方面都能给予提供质量提升、改善的建议和方案，因为只有作业者最清楚产品的制造工艺、制造过程中出现的问题，只有问题反映的正确你才能正确的分析问题和解决问题，远离现场所得到的的数据和信息往往不能正面的、客观的体现出问题的所在，大家可能会说，我们的制程管制人员会收集我们工程师或是管理人员需要的信息和数据，出现大的问题现场也不敢隐瞒不报，那就特错大错了，此刻反映的问题或许只是表面问题，只是现象，具体什么原因导致的没有体现出来，这里面可能会有生产人员这样的一些想法：
排斥、你越是挑我毛病我越是不告诉你！
我告诉你一些问题你也解决不了！
我告诉你了，你就会去领导那里告我们的投诉我们！
这些问题有没有，肯定有，必然有，问题出在哪里？
我认为问题出在质量稽核、制程管理、质量工程师、质量管理者这里，为什么这么说呢？
质量人员总是用强硬的方式去管理现场的问题，只是找出了问题，对问题所导致的后果进行批评，处罚，没有更多的去了解问题的所在，没有去帮助生产解决问题。
双方没有有效的沟通，更对的是监督与被监督的角色出现。
使双方失去了沟通的耐心、失去了互信，成为了对立方，各说各理。
我在开始做质量工程师的时候我也是这么做的，但是我发现每次制定的对策总是无法有效的执行，甚至生产人员根本不执行，我就去现场问作业员，你为什么不按照标准去做？
作业员说你来做一下试试！
你告诉我应该怎么干？
你考虑我们的作业环境了没有?
你考虑我门的劳动强度了吗？
你知道我们每天有多少工作去做吗？
一下把我给问蒙了，我很无奈的离开了现场，回到办公室一个人抽闷烟，为什么？
为什么？
为什么？
开会制定的标准是由技术、质量和生产的相关主管会议决定的，为什么执行不了呢？
问题出在哪里？
其实问题的根本就是出现在会议人员的组成，多数的会议只是由基层主管甚至更多的是工程师、项目负责人（工程师或是经理）部门主管和更高领导层组成，很少会把相关工序的作业员叫来一起分析问题，会议分析的结果和对策缺少客观性，主观性太多，没有还原出当时的情景，人员的操作，环境的受限等等因素。
所以后来出现问题开会之前我会第一时间到现场确认、和作业员了解、沟通，以便于得到第一手资料，这也使我在质量分析会议中好出风头，后来质量经理要求会议必须将发生和流出工序的作业员请到现场进行分析讨论。
后来的工作中我所有的空余时间基本上都是在现场，和他们一起工作，帮忙，沟通，分析改善，因为帮助检查部门设计改善了流水检查线，提高了检查效率和降低了工作强度，我从一个现场讨厌的人、不愿意看到我在现场出现的人变成了每次都是他们邀请我去现场帮助他们查找问题和改善问题，并且在公司的QCC活动竞赛中成了竞争团队的项目指导。
我想所有的这些改变都来自于我自己的改变。
作为质量管理人员，我们更多的是服务于生产，我们的成绩也是来自于生产的改善和提高，所以我们应该转变思想。
不要对着那些不合格的抱怨、数据、报告发呆，站在作业员的角度上考虑问题，多去现场、亲身体会、有效沟通，也许问题没有那么难。
不要抱怨生产做的有多差，多么不配合。
要想自己付出了多少，帮助他们解决了多少问题，质量不只是管，更多的是帮。
站在质量的角度思考，质量工作应如何开展：
公司质量管理体制不健全，人员素质差、员工技能低，客户要求严，责任风险大、压力太大，有没有，有没有这样的感受！
就像一开始提到的质量人的困惑一样，”面对质量，我真的哽咽无语”“跳出质量圈，是我做的最成功的一件事”“十年质量管理路，支离破碎的梦想”，直到今年，我也对自己的质量工作产生了怀疑，想到了跨行择业，今天看了一篇文章“质量人在青岛石油管道爆炸中该了解的经验”，同时有想到了高铁事件、三鹿奶粉事件，每一次事故都把质量推上了风口浪尖，中国的质量受到了严重质疑，就连我们自己都不相信自己生产出的产品质量，深有体会，因为自己以前做的就是汽车的制动系统零件，也曾发生过质量问题，面对这些问题，我们应该怎么做，怎么做才能更好的提升产品质量，才能系统的管理质量，怎么做才能做到世界第一的“中国制造”呢？
目前多数的企业都通过了相应行业的质量管理体系认证和行业标准认证，但实施的效果大家都知道的，不尽人意，有人说质量管理体系对中国企业来说只是一张皮，不知道确切不确切，但是在我见到的企业确实开展的不尽人意，并且大多数的体系工程师都在抱怨体系的难于推动，公司高层不注重等，基本上都是质量部门的事情或是一个人的战争，这一点我深有感受。
体系是一个系统的管理模式，有人说把体系搞懂了就可以开公司了，足以说明体系的重要性和全面性，我想体系搞好了，所谓的人员素质差，公司管理不规范，员工技能低类似的问题也就迎刃而解了，我认为对于搞体系管理难于开展问题主要出现在过多的强调体系的原则性和过于依靠体系细则的规定照章办事，有些企业的体系文件几年都不改一次，有的就是规定了但无法实施，有的是体系的指导文件怎么规定我就怎么编写公司体系，过于呆板不灵活，这些也是导致体系难于开展的问题所在，体系是活的，是不断在成长的，要不然也不会不断的更新，公司编制文件时在不违反原则性的问题基础上可以灵活的根据企业自身的企业体制和需求进行编制，做到文件规定系统化、写能做到的，做文件写明的，作业标准灵活化按照作业员的实际操作去编写，对于体系的宣导教育要从公司具体的公司运营的收益方向举例进行教育，让大家知道体系运作的真正益处，而不是宣导手册中的体系的优点，那些东西没有多少人理解。
质量管理者不要将时间全部花在应对质量问题和客户抱怨上，应该更多的面对员工的教育问题，很多公司招聘质量工程师时都会有一条规定，要求能够指导和教育作业员和检验员进行作业，但实际的运作还是有一定的问题，比如教育也就是当面说说，看看而已，对于其个人的工作技能没有进行持久的确认追踪和持续提升，认为上岗了就可以了，所以导致公司内部或外部的要求发生变化时员工得不到及时的素质更新，从而导致问题的复发，在员工教育方面要做好五点：
说给他听、做给他看、讲给你听、做给你看、总结经验落实考核。
针对已上岗的员工进行周期性的持续培训，不断增加其技能，也可以向多技能工方向进行培训，从自己会操作到熟练操作到能够指导他人操作。
在制定作业标准时应做到图文并茂，做到作业流程化，并定义每一步操作的特性要求，作业中会出现哪些问题，出现了问题怎么处理？
怎么上报？
怎么记录？
也就是和FMEA一样将失效模式及对策提前分析出来，使作业员在出现任何问题时都知道依据什么去作业，怎么作业，也就不会出现擅作主张、私自处理和以不知道该怎么办为借口推脱责任了，所以要摆脱以往标准的制定思路，只规定正确的做法，一旦出了问题就不知道怎么做了，这时候对经验不足的作业者来说就容易出现问题了。
质量管理者还有一个角色，那就是代表客户的立场。
如何站在客户的立场进行质量管理，站在客户的立场是不是对公司不负责呢？
如何平衡这个问题也是我们需要讨论的问题，完全依照客户的要求去做，企业的不良就会增高，产生质量过剩，不按照客户的要求去做，又怕出现质量问题，客户抱怨，所以我们要在这两者之间搏斗，我想这里我们更重要的是做好一个桥梁的作用。
其实客户的标准不一定是完全合理的的，即使是合理的，也有周旋的余地，当然了这里指的是非特殊特性的标准项目，特殊特性的肯定是不容置疑的。
我做过一个关于本田汽车的项目，产品是铸件，其中针对铸件外观的砂眼不良要求十分严格，但是作为我们供应商来看，有些砂眼缺陷按照标准不合格，但是按照加工工艺和装配工艺以及使用性能不会受到任何影响，所以我们就对客户提出了我们的要求，一开始客户是不同意的，后来我们讲在A面（加工面）上的砂眼只要深度不超过0.5mm时，在加工后时是可以去掉的，并提出了我们对于缺陷的分析和验证，没想到的是客户同意了，并提出了一个大胆的想法，要利用我们的分析和验证说服本田降低对外观缺陷的要求，后来我们和客户成立了一个QCC小组，就降低铸件表面砂眼判定标准问题进行了改善，最终客户同意了我们的方案，我们厂内的不良也降低了很多，好像是10%左右。
所以说面对问题我们要从客观角度理解，正确的面对并提出我们的设想，但这里面要做好自己的基础工作，提供有效的数据和证据来说服客户的。
本身供需双方就是共赢的，所以没有什么不能谈的。
搞体系要结合实际，写能做的，做要符合写的，体系不是搞搞文件就可以的，需要系统的分析改进。
员工教育要持续不断，即使会了也要不断提高，坚持五部教育法。
作业标准要详细，图文并茂好理解，标准要向FMEA看齐，操作、异常、提报、处理全都有。
做好桥梁勤沟通，数据证据以理服人，一切皆有可能。
现场管理的三不原则
2013年06月17日 不详
关键字：
现场管理|三不原则
一、现场观念
现场管理的6个观念就是:
以现场为中心，全员参与管理4MEI和QCDMSS;以下道工序为客户，待续改善达到零缺点。
从现场质量管理的角度，“兰不原则”（不接受、不制造、不流出）其实就是对这些观念的阐释和实施。
质量是从组织内的每一个人，承诺绝不将不合格品或不完整的信息，送至下一流程开始。
因为下一流程就是客户，绝不应把不合格品送至下一流程的客户，以免造成他们的不便。
当每一个人都能认同、实现这个理念时，一个良好质量保证体系就能存在了。
“不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品”的“戒不原则”是许多公司的质量方针、质量目标、或者宣传口号，常在公司的墙壁或柱子上高高悬挂。
随着社会大生产的分工合作，任何产品都不太可能由一个人独立全部完成，产品总是分工序、分流程，包括职能部门间的工作协助，这些过程都是环环相扣，紧密相连。
只要其中的某一环节出问题都将影响整个产品质量或工作质量。
“三不原则”就是每个环节的质量保证原则。
“三不原则”的实施，意味着人人都要参与，人人都是主角，是全面质量管理（TQM）认真贯彻的要求和结果。
“三不原则”的实施，导入了“供应商一客户”的市场关系，每个人既是供应商，又是客户，既是产品的使用者，也是制造者、供应者，因此每个人都要牢固树立“下道工序是客户”的观念。
要实现“三不原则”，要做到“不制造不合格品”，这就要求我们第一次就把事情做对，要求我们以“零缺点”的观念和方式工作。
因此，要实施“三不原则”，使“三不原则”不仅仅是顺溜的口号，现场管理还有很多工作要去做。
二、基本做法
“三不原则”的基本做法是:
不接受不合格品，指员工在生产加工之前，先对前道传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈前道工序。
前工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取对策，使质量问题得以及时发现、及时纠正。
并避免不合格品的继续加工所造成的浪费。
不制造不合格品，指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。
对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随时留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的几率。
准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格品的关键。
只有不产生不良品才能使得不流出和不接受不良品变为可能。
不流出不合格品，指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成处置和防止对策。
保证传递的是合格产品，否则会被下道“客户”所拒收。
每个员工必须对本丁序的产品何为‘“合格”、“不合格”以及“异常”的二种状况界定得非常清楚明确。
知道标准化作业是制造合格品的关键，但同时还必须知道制造不合格品的原因，也就知道避免不合格产生的措施，并进一步去认真落实这些预防措施，执行标准作业。
“三不原则”的实施使每一个岗位、每一个员工都建立起“生产出使自己和顾客都满意的产品”的信念，一根无形的质量链贯穿于生产的全过程，制约着每个操作者，使流程的各个环节始终处于良好的受控状态，进人有序的良性循环。
通过全体员工优良的工作质量从而保证了产品的质量。
三、实施要点
“三不原则”是现场质量保证的一个运行体系，在实施过程中需注意以下要点:
1.谁制造谁负责的要点:
一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。
每个人的质量责任从接受上工序合格产品开始，规范作业确保本工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。
一旦在本工序发现不良或后道工序反馈不良，该人员必须立即停止生产，调查原因
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