现代市场营销管理的理念1.docx

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现代市场营销管理的理念1

第三章个性凸现——整合营销的战略

　　　　　　第一节　企业战略与营销战略

　　营销，是企业的一项差不多职能。

战略，通常是与企业长远进展联系在一起的。

那么，营销是否也有战略？

假如有，营销战略和战术又该如何界定？

这是许多营销学著作所忽视的，有时，这两者是混用的，而许多地点则是错误的。

为此，有必要在讨论整合营销理念之后，集中地讨论一下整合营销的战略重塑问题。

一　企业战略的内涵

　　按照加拿大麦吉尔大学治理学教授明茨伯格的讲法，能够从五个不同的角度对企业战略进行描绘：

（1）战略是一种打算，是一种有意识的、有可能的行动，一种处理某种局势的方针；

（2）战略是一种计策，在特定的环境下，企业把此作为威慑和战胜竞争对手的“手段”；

　　（3）战略是一种模式，反映企业的一系列行动，不管企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略；

　　（4）使得企业的内部条件与外部环境更加融洽，把企业的重要资源集中到相应的地点，形成一个产品和市场的“生长圈”；

　　（5）战略是一种观念，体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，通过组织成员的期望和行为形成共享。

不管哪种角度，企业战略应该是惟一的，是企业全部经营活动中最核心的内容。

二　企业战略的层次划分

　　现代企业战略通常可分为三个层次

　　1．公司战略（CorpondionStrategy）

　　公司战略研究的对象确实是一个由一些相对独立的业务组合成的企业整体。

公司战略是那个企业整体的战略总纲，是企业最高治理层指导和操纵企业的一切行为的最高行动纲领。

公司战略的要紧内容包括企业战略决策的一系列最差不多的因素，是企业存在的差不多逻辑关系或差不多缘故。

概括来讲，公司战略强调两个方面问题：

　（l）我们应该做什么业务。

即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。

这些因素不仅决定着企业的经营状况，而且还能决定企业在外部市场环境中的地位，因而是企业生存和进展的全然问题。

企业所服务的消费者群体的类型，消费者满足需要的程度，企业采纳的技术类型，企业向市场提供的产品类型，以及这些方面的进展趋势，结合起来就确定了企业活动的范围和重点。

这些因素，也是企业的市场地位、利用市场机会和应付市场威胁的能力的检测器。

（2）我们如何样去进展这些业务。

在企业各种不同的活动中，应当如何决定资源分配的先后次序？

企业内部哪一项业务应当得到这些资源？

各应得到多少？

以及如何样最大限度地利用好这些资源？

关于企业来讲，合理地配置资源是至关重要的。

因为一方面资源投入不同业务领域效益大不相同，另一方面企业内部各个部门往往都在相互争夺有限资源。

企业高层治理者的一个重要任务，确实是以最有利于提高企业整体绩效为前提，依照企业内部资源的潜力可能性，权衡每一项业务对企业内部资源的需要，按照轻重缓急合理地配置资源。

　　从企业战略治理的角度来看，公司战略的侧重点表现在以下三个方面：

　（l）企业使命的确定。

即企业最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，企业向何种经营领域进展。

（2）战略事业单位（SBU）的划分及战略事业的进展规划。

如开发新业务的时机与方式；现有企业放弃、维持或者扩展的安排；以及进行这种调整的深度和速度。

　（3）关键的战略事业单位（SBU）的战略目标。

　　2．事业部战略（SUBStrategy）

　　事业部战略是在总体性的公司战略指导下，经营治理某一个特定的战略经营单位的战略打算，是公司战略之下的子战略。

它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。

事业部战略涉及到那个企业在它所从事的某一个行业中如何竞争的问题，涉及到那个企业在某一个行业经营领域中扮演什么样的角色，以及在战略经营单位里如何有效地利用好分配给的资源。

　　在实行事业部制的大中型企业里，事业部战略通常是由事业部在公司战略指导下负责制定的。

因为，企业的最高治理层往往将事业部视为企业内部具有高度自主权的战略经营单位。

在企业总体目标和总体战略的范围内，能够同意各事业部（SBU）进展自己的经营战略，能够同意它们对本领业部范围内产品与服务的生产、销售、成本操纵、销售利润率等不同方面有较自由的安排处置权。

关于一个从事单项经营的小型企业来讲，或没有实行事业部制的中型企业来讲，它的公司战略和事业部战略往往是合二为一的。

　　从企业外部来看，事业部战略的目的是为了使企业在某一个特定的经营领域取得较好的成果——努力寻求建立什么样的竞争优势，应当关注如何有效地满足消费者群体需要，应当如何样使自己的产品区不于竞争者的产品，如何通过竞争和吸引顾客实现企业的市场定位，以及如何样使事业部的经营活动与本行业的进展趋势、社会变革和经济形势相适应。

　　从企业内部来看，为了对那些阻碍企业竞争成败的市场因素的变化作出正确的反应，需要协调和统筹安排企业经营中的生产财务、研究与开发、营销、人事等业务活动。

事业部战略能够为这些经营活动的组织和实施提供直接的指导。

从企业战略的角度，企业内部的关键因素应当明确从哪些方面提高企业的竞争能力，以及如何提高企业的竞争能力。

假如在创新、生产和市场销售这些方面能够确实做得不错，做得与众不同，就能建立起企业的竞争优势，从而获得经营的成功。

　　综合起来，事业部战略侧重点在于：

　（l）如何贯彻企业使命；

（2）事业进展的机会与威胁分析；

　（3）事业进展的内在条件分析；

　（4）事业进展的总体目标和要求；

　（5）确定事业部战略的战略重点、战略时期和要紧战略措施。

　　公司战略与事业部战略的全然不同，在于公司战略要统筹规划多个战略业务的选择、进展、维持或放弃，而事业部战略只就本领业部从事的某一战略业务进行具体规划。

事业部战略要在公战略的指导和要求下进行。

　　3．职能战略（FunctionalStratety）

　　职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能治理领域制定的战略。

企业职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。

在企业既定的战略条件下，企业各层次职能部门依照其职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进公司战略的实施，保证企业战略目标的实现。

与公司战略及事业部战略相比较，企业职能战略更为详细、具体和具有可操作性。

它是由一系列详细的方案和打算构成的，涉及到企业经营治理的所有领域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、人事等部门。

职能战略实际上是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间内一座桥梁，假如能够充分地发挥各职能部门的作用，加强各职能部门的合作与协调，顺利地开展各项职能活动，特不是那些对战略实施至关重要的职能活动，就能有效地促进公司战略。

事业部战略实施成功。

　　职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。

职能战略的侧重点在于：

　（l）如何贯彻事业进展的总体目标。

（2）职能目标的论证及其细分化。

如进展目标（规模、生产力等）；主导产品与品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标（市场占有率及其增长率）；职工素养目标；治理现代化目标；效益目标（利润率及竞争能力综合指数）。

　（3）确定职能战略的战略重点、战略时期和要紧战略措施。

　（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析。

　　公司战略、事业部战略和职能战略是一个统一的整体，其制定；和实施过程是各级治理人员充分协商、紧密配合的结果。

任何一个战略层次的失误都会导致企业战略无法达成预期目的。

　　当企业战略的各个部分与层次相互配合、紧密协调时，就能增强企业的凝聚力，也就能最为有效地贯彻与实施企业战略。

职能战略与事业部战略的协调一致能够大为增强事业部战略的力量。

同样，协同事业部战略的各个要素，集中各职能部门专家和职员的建设性意见，也能够极大地改善和强化公司战略。

因此，将战略的不同部分和层次之间的关系看作是将企业的不同活动从观念和行为上统一起来的粘合剂，看作是使战略有效地发挥的合力，关于有效地实施战略治理是十分有益的。

三　企业战略的系统性和交互性　　

　　1.系统性

　　从公司战略、事业部战略和职能战略三个层次的划分来看，企业战略实际上是一个完整的系统有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中产生的。

子系统指的是要紧为某一重要的战略目标而相互作用的一组活动或策略。

每一子系统均有自己的、与其他子系统不相关的时刻和信息要求，但它又在某些方面依靠于其他子系统。

通常情况下，每一子系统牵涉到的人员班子各有不同，但这些不同的班子一般并不组成分立的单位以单独实现战略目标。

相反，许多高级经理们经常是这类班子的兼职成员。

他们每人都要制定出一个子系统的战略，并在制定的过程中，请不同的辅助小组参加。

　　子系统各自有组织地针对全公司性的某个具体问题（如产品系列的布局、技术革新、产品的多种经营、收购企业、出售企业、与政府和外界的联络、重大改组或国际化经营等），其逻辑形式十分完善，作为规范的方法，是企业总战略的关键组成部分。

只是每个战略子系统在时刻要求和内部进度参数上，却专门少能配合同时进行的其他战略子系统的需要，而且各子系统都有它自己的认知性限度和过程的限度，因此必须采取有目的的、有效率的、有效果的治理技巧把各子系统整合起来。

这常常有助于三个重要方面：

　（l）适应相互阻碍的每个要紧决策所要求的各种各样的预备期和顺序安排；

（2）克服必要的改革遇到的重要政治与信息障碍；

　（3）使个人与整个企业获悉、理解、同意并支持改革，培育出共同愿景。

　　由于要紧子系统的进度千差万不，因此不管在什么时候，它们在明确问题、唤起注意、初步概念化、进行试验、产生集体意见等方面具体细节、确定措施和操纵等方面各处于不同的时期。

因此，除了概括的原则之外，不可能一下子提出同时能顾及所有领域的企业整体战略。

整体战略在细节上是永久不可能真正地完整的。

即使所有的子系统间或在同一时刻安排停当，按照逻辑，战略几乎会赶忙随着新数据、新情况对它的阻碍开始发生变化。

实际上，认为应当先制定出详细的总体战略，然后再加以执行的方法甚至是专门危险的。

许许多多的例子表明，这种方法会产生一些相反的效果。

　　因此能干的经理们非但不去查找整体战略的最终特性，反而同意十分模糊的战略。

他们做出必要的规定，并进行平衡工作使要紧的子系统的行动不失去操纵，并幸免企业工作自相矛盾。

他们设法把总体战略规定得足够详细以鼓舞人们朝正确的方向前进，幸免混乱。

但他们又总是有意识地幸免规定得过于具体，因为如此会破坏利用新信息和新机会所需要的灵活性或相应支持。

子系统和整体战略都保持了一定的笼统性，以适应和应付以后许多的可能变化。

　　2、动态性

　　一般来讲，总体战略是逐步演变而成的，并在专门大程度上是凭直觉得到的。

尽管人们能够经常在平常的点滴方法中发觉一些十分精练的正规战略分析内容，但真正的战略却是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件逐步得到进展，使最高治理班子中的要紧成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。

在治理得法的企业中，治理人员积极有效地把这一系列行动和事件逐渐概括成思想中的战略目标。

　　治理部门差不多上无法操纵的一些外部或内部事件，常常会阻碍公司以后战略姿态的决策。

从1973年到1974年的石油危机迫使通用汽车公司做出的决策中；从突然发生的国有化措施迫使埃克森公司改变其姿态的作法中；从静电复印术和浮法玻璃技术的意外发明使施乐公司和皮尔金顿兄弟有限公司得到了惊人的进展机会中，都能够清晰地看到这种现象。

就那个意义来讲，突发事件是完全不可知的。

再讲，一旦这些事件发生了，公司也许就不可能有足够的时刻、资源或信息来对所有可能的选择方案以及其后果进行充分的正规的战略分析。

　　认识到这一点之后，高级经理们常有意识地