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企业战略联盟
企业战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。
它是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排，其核心思想即为“竞合”。
战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争，靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。
战略联盟的独特之处在于：
在增强联盟企业总体核心竞争力的同时，并不削弱每个企业的原有核心竞争力。
它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。
战略联盟不同于少数寡头为操纵市场价格而缔结的卡特尔组织，而是把目标聚焦于新产品、新市场和新行业，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，共同做大市场，为客户和自身创造最高的价值。
联盟可以扩大规模，实行规模化经营。
在经济全球化和信息化将世界紧密连接在一起的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破，企业靠单一的批量生产或规模经营已不再能获得长期利益。
企业与企业、企业与顾客、企业与供应商等相关群体的相互作用和相互影响日益密切，也就是说，仅靠“单打独斗”是难成气候的，传统的你死我活、势不两立的竞争观念已经过时了，人们越来越认识到，只有通过合作进入更高层次的竞争，才能获得新的生机和活力。
战略联盟使昔日的扁舟摇身一变成为一艘巨轮，由于合作项目规模庞大，从而可以使其内部进行生产结构的合理调整。
企业创新需要联盟。
企业要发展，离不开技术创新、管理创新和市场创新。
而技术创新永远是企业获得超额利润的源泉，全新的、具有划时代意义的新产品、新技术，往往能创造出新需求、打造出新市场。
在技术创新上，也并非企业内部就能独立完成，大多数情况下需要企业间的相互合作，发挥各自的优势才能突破。
联盟可以实现优势互补。
一个企业在长期的市场行为中都会形成一些独特资源，如管理能力、技术创新能力等等，使企业具有自己的比较优势，从而使自己具有了不可替代性。
但市场的实际情况是知识创新的速度在加快，新技术出现的速度在加快，消费者的消费变化在加快，由此推动着企业不断创新，并不断寻找新的发展空间，各种各样的边缘产业也层出不穷。
在这样一种条件下，企业原有的一些优势很容易变成包袱，甚至成为进入新兴领域的障碍。
而不同领域但有共同接入点的企业之间的合作，却能甩掉包袱、跨越障碍，达到市场参与者的共赢。
联盟伙伴的选择应根据企业自身的发展目标和能力，同时要有利于技术创新、产品升级换代的总目标。
选择战略联盟伙伴最起码的要求是诚实、富有创新意识和企业家精神。
在选择联盟伙伴的过程中，对每一个国家不同企业的个性和特点加以辨别和认识是非常重要的。
由于文化差异的存在，人们很难正确估计潜在合作者的个性特点，也不易预测和他们的关系是否会融洽，但只要本着尊重对方的文化习惯，并遵从国际惯例，抱着积极合作、彼此信任的态度，一切问题都能在协商中解决。
在选择联盟伙伴中，要破除企业越大越好的错误观念，并非只有与大型跨国公司才能结成战略联盟，不能以企业大小来判断联盟的合理性。
事实上，国外的许多中小型跨国公司往往拥有一些特定的先进技术，只要企业间拥有互补性技术和技能，就可以结成战略联盟。
当然，战略联盟伙伴也可以在国内企业中选择，国内企业之间文化相近，企业文化更具相容性，更有利于促成共同目标的实现。
要确定适当的战略。
要对企业的每一重要工作内容进行分析和评估，以决定哪些工作可以与合作伙伴联手，哪些可以由自己独立完成。
其次，要研究如何有效地利用战略伙伴的优势和资源，不断提高战略联盟的层次，同时，还要考虑在联盟合作时如何使本企业具有竞争力的核心技术得以保护。
组建或参与战略联盟的基本出发点应当是，这个联盟必须具有增值性。
每个企业应从实际情况出发，并审视其发展战略，以确定战略联盟的目的。
要提升企业文化。
联盟企业应该有着强烈的责任感，具备一种对文化差异理解的态度，要有灵活协调文化差异的能力，以及向对方学习的热情，以自身文化为“基本内核”，以消化吸收对方的优质文化为“合理内核”，将之整合提升到一个新的高度。
不同企业具有不同的能力和知识库，联盟提供了一个独特的学习机会，企业要在联盟中主动地获取知识，而不是被动的，依赖合作伙伴提供知识，使自己坐失学习良机。
随着全球经济一体化和科技创新速度加快，具有竞争所需一切资源的企业很少，企业逐渐对其自身竞争关系进行战略性调整，竞争关系开始由非零博弈走向合作博弈，联盟战略成为企业的重要战略举措之一。
但是从战略联盟实践来看，联盟失败率还是比较高。
主要是因为联盟企业处在复杂的、不确定的内外部环境中，导致联盟风险不可避免。
所谓战略联盟风险主要是指由于联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。
如联盟的解体、被兼并导致联盟失败的可能性等。
主要风险如下：
一、联盟内成员合作动机不一致
企业跨国战略联盟产生的动因有很多，有的是为了采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势互补，提升自身的竞争力；有的是为了避免单个企业研究开发的风险；有的是为了通过与其他公司合作扩大市场占有份额，提高企业利润率等等。
这就决定了企业战略联盟的合作动机的多样性。
具有防御动机的联盟成员，合作性不高。
具有追随动机的联盟成员合作性最高，因为它要通过市场领导者获得更大的市场份额。
具有维持动机的联盟成员一直保持着观望。
具有重组动机的联盟成员想通过联盟达到重组或被兼并的目的，因此合作的积极性最低。
由于联盟企业合作动机的多样性，决定了联盟目标的不确定性，最终战略联盟的风险。
二、联盟成员之间的信用风险
企业之间的相互信任是企业建立战略联盟的基础和前提，联盟内企业之间往往是通过某种契约建立联盟合作关系的，这种契约可以是公开的，也可以是隐约的。
现代经济学理论认为，签订契约是需要成本的，这种成本更多的是因为联盟内信息的不对称。
所谓信息不对称是指，市场中交易的一方无法观察到另一方的行为，或者无法获知另一方行动的信息。
信息不对称的程度越高，企业之间产生机会主义行为的可能性就越大，联盟风险也就越大。
三、联盟内文化冲突
在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成了共同思想、作风、价值观念和行为准则，这就是企业文化，它体现了企业个性的信念和行为方式。
每个企业都有其自身鲜明的企业文化，当两种不同的文化混合在一起时就会产生文化激荡。
联盟内各企业文化相互冲突，造成联盟风险，严重的话会引起联盟解体。
四、联盟管理的不协调
大量的实践证明，联盟的风险往往与联盟管理的不协调有关。
联盟本身是一个动态的，开放的体系，是一种网络式松散组织，其内部具有市场与行政双重机制，与一般企业相比较，管理的难度更大。
联盟内各企业之间不能用行政体制来解决，客观上要求合作双方既要保持相对独立性，又要有一个科学的管理系统发挥联盟效率。
但是由于联盟组织是一个临时的管理机构，没有原则上的从属关系，在利益发生冲突时容易形成“囚徒困境”，要想协调联盟内企业的行为使他们达到一致比较困难。
五、利益分配不对称
合理的利益分配方案是联盟成功的关键因素。
战略联盟收益的对称性分为两部分：
一是联盟内企业的资源投入与总体收益的对称性。
如果联盟合伙人的资源投入与其从联盟中期望获得的利润不一致，他们就会以为被欺骗，从而有退出联盟的想法，造成联盟的不稳定。
二是联盟内各方收益与联盟共同利益之间的对称性。
联盟的收益部分是共享的，其他部分则加以分配。
有的企业受短期利益的影响，不惜损害共同利益而实现分开部分利益最大化，从而破坏了联盟的融洽关系，造成合作紧张，导致双方分手。
六、外部环境的不确定性
联盟企业在制定自己的联盟战略时必须考虑其外部环境，迈克尔?
波特在《竞争战略》中指出行业是企业所直接面临的外部环境。
企业跨国战略联盟外部环境的不确定性由两部分所构成：
一是企业所处行业结构；二是企业所在行业中的竞争地位。
行业结构水平的不同对企业战略联盟的影响很大，处于垄断地位的联盟企业，国家的宏观政策对其影响很大；同时，产业结构也影响竞争者的地位，迫使联盟企业采取进攻行动的压力，以及他们之间利益冲突的程度。
此外，外部环境市场的日益全球化使得企业所面临的竞争越来越激烈，既有来自国内公司的竞争，也有来自全球范围内的竞争。
企业所面临的市场环境的变化越来越大。
环境的急剧变化为企业的经营带来了机会与威胁，对战略联盟而言也一样。
环境的变化会使协议变得不合时宜，这时就要求对协议进行修补，而这种修补往往要冒联盟伙伴关系破裂的风险。
环境的变化要求联盟的协议有灵活性，能随时间的推移而不致出现与环境的变化有太大抵触。
但战略联盟大多是具有条款式的协议，因而不断的优化修改是相当困难的。
这使得联盟企业在应对复杂多变的外部环境时存在着很大的风险。
七、企业战略联盟风险防范
企业战略联盟的风险贯穿于联盟整个过程，从联盟的组建、联盟的运营到联盟的解体。
因此，联盟风险的规避是一个系统的过程，我们应从联盟实施的过程中加以控制。
1、选择合适的联盟伙伴
选择合适的联盟伙伴是战略联盟成功的关键，联盟产生的许多风险往往是因为没有认真选择合作伙伴，如未曾对合作伙伴的动机加以考虑，未曾对合作伙伴的信用进行考核，未曾对合作伙伴的文化差异加以重视等等。
在考虑联盟合作伙伴的时候应遵循“3C”原则，兼容性（compatibility）、能力（capacity）、承诺（commitment）。
兼容性
兼容性体现在企业间的经营战略、销售网络、营销战略、企业文化等方面，它们直接关系到联盟的稳定性。
因此，企业在组建联盟时对联盟双方的兼容性测试是一个重要环节。
能力
随着竞争的加剧，单靠企业自身的能力发展必然有限，企业必须充分利用外部资源，选择具有较强实力的企业组成联盟。
这种能力表现为合作伙伴拥有怎样的市场份额、从事的什么样的业务，以及在市场中扮演着何种角色。
承诺
企业间是通过某种承诺或者契约建立联盟关系的，这种承诺或者契约可以是一种纸式的协议，也可以是双方的默契，它们都是建立在相互信任的基础上。
它体现了联盟成员的责任和义务，即做出承诺，以弥补内部成员在资源与目标上的差异。
通过对以上三原则的分析，可以设计出具体的分析评价体系，建立模型进行联盟伙伴选择。
2、确定共同的战略计划
战略联盟建立后，要想使联盟有效的运行，增强联盟合作成员的相互信任度，就必须制定统一的联盟计划。
在各种计划中，战略计划占据主导地位。
它阐明组织宗旨、确立组织长期目标以及确定战略和组织管理上的变革。
由于联盟间存在着信用风险使得联盟目标发生冲突，这种冲突也许在联盟建立初期有所掩盖。
或者随着时间的推移，在联盟运行的过程中逐渐发生冲突，甚至对立。
调查研究表明，80%的战略联盟中可能存在着相互冲突的长期目标。
其主要原因是合作者之间没有统一的行动计划，既希望从联盟中得到好处，又想保持相对的主动性与独立性。
当合作成员过多的考虑主动性与独立性时，必然会产生冲突，双方为了自己的利益而采取机会主义行为，甚至是败德行为，导致双方的信用危机。
为此，应建立统一的战略计划，协调各自的行为，发挥组织效益最大化。
3、对联盟组织进行有效的管理
联盟管理有效性的本质就是保持联盟组织的稳定性，这种稳定是一种相对的稳定，它是联盟冲突的相对稳定状态，因此对联盟的管理就是对联盟冲突管理。
冲突的内容可分为利益冲突，上下级服务冲突和成员关系冲突等，当冲突出现时，战略联盟伙伴要积极合作，及时瓦解冲突。
可以通过以共同利益确定长期目标、参与活动、沟通协商、人员交换等形式加以解决。
4、建立学习型组织
战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争优势。
双方联盟能够保持是由于它们的竞争能力达到了均衡。
在联盟运营期间，联盟的一方只是过多的关心有形资产回报，如：
资金的收益、产品的市场占有率、销售量的增加等，而对无形的资产关心很少，如：
顾客的关系、R&D（研发）技能、组织及个人的学习能力。
慢慢地，联盟中一方的竞争能力上升，另一方的能力下降，从而造成联盟不稳定。
要保持联盟的持续发展，就需要组织和个人进行创造性的持续学习，在相互学习的过程中培养全新的、前瞻性思维方式。
从而形成组织学习及整体动态搭配的局面，达到深度沟通，努力实现共同愿望，以适应不断变化的环境，不断改革、创新，推动联盟企业发展并逐渐完善自身。
5、建立合理的利益分配原则
利益的分配直接关系到联盟的稳定性。
战略联盟是一个非零合作博弈过程，因此，利润的分配也是一个博弈过程，当双方的利益分配合理时即达到博弈均衡。
一个合理的利润分配方式应该遵循以下几个原则：
1）投入产出一致原则。
成员各自的投入要与其所得一致。
2）风险与利润一致原则
风险越大的企业获得的利润也应该越多。
3）个体合理原则
每一个联盟成员所获得的利润应该大于单独运营所获得的利润，这样才能保证联盟成员不会中途背离。
4）联盟结构利益最优化原则
在实际操作时要尽可能地考虑一切因素，确定联盟组织利润最优分配结构，协调组织成员实现最佳合作和协同发展。
6、建立合理的退出机制
当联盟产生无法避免的风险导致联盟关系破灭时，合适的退出机制是减少退出成本的关键。
联盟关系破灭大多是能力强的一方兼并或收购能力稍弱的另一方。
因此，联盟企业首先应该明确自己所处的角色，建立自身的风险预警系统，规划可能出现的结果，测算企业退出联盟的代价，以免在联盟突然终止时显得措手不及。
当公司的全球竞争规模增大的时候，战略联盟和合作协议就可以成为同一行业中公司竞争的很有潜力的竞争手段，同时还可以保持公司独立性。
一般来说，这种协议涉及到：
建立合资合同，技术分享，联合使用生产设施，相互销售对方的产品，或者联合生产零配件或者装配成产成品。
从历史来看，工业化国家以出口为导向的公司往往寻求同不太发达德国加重的公司建立联盟让它们进口并在当地销售这些出口公司的产品--在某些情况下，公司要想获得当地政府的批准让它进入那些不太发达的国家市场或者公司不得不遵守政府关于当地所有权的规定，签订这种协议常常是必要的。
最近，全球各地的公司开始组建战略联盟和合作伙伴关系来加强合作或联盟双方的能力，为整个市场服务，提高全球市场的参与度。
国内公司同国外公司之间的协议除了可以获得市场份额之外还有一定的战略意义。
其中的一个就是可以获得在生产以及市场营销方面的规模经济--成本的降低可以使得一家公司拥有成本优势。
通过联合进行下列活动可以实现仅凭自己的微小产量难以实现的成本降低：
生产零部件，组装产品模型，产品的市场营销。
第二个战略意义是弥补技术技能以及当地市场知识（顾客的偏好和购买习惯，当地的风俗等）等方面的缺陷。
在进行联合研究、分享技术诀窍以及相互研究和学习对方的制造方式的时候，联盟的各方可以从竞争对手那里学到很多东西。
第三个战略意义是分享分销设施以及特约经销商的网络，从而加强各自进入购买者的进入渠道。
最后，结盟可以直接将它们的能力更加直接的对准它们的竞争对手，；通过结成盟友，结盟的各方最后可以提高自己的相互实力，提高各自缩小同领导公司之间的差距能力。
当然，国内公司和国外公司之间结成的联盟也由一些缺陷。
由于进行合作的公司都有着自己的动机，同时在有些情况下，各自的目标体系还是相互矛盾的，所以，独立的公司之间进行合作也不是那么容易。
战略联盟的形成需要很多的有关人员真诚的进行长期的合作，努力寻找出以下各解决方案：
要分享的东西是什么，保留专有的东西是什么，合作协议如何运作。
跨国的联盟往往还必须要克服语言和文化的障碍；从管理的角度来看，交流，信任的建立以及协调的成本很高。
一般来说，一旦合作的蜜月期一过，合作多个方就会发现：
关于如何运作它们有着很深的分歧，它们各自的目标体系和战略也会相互矛盾起来，这样，那些期望获得的各种利益就有可能实现不了。
在很多的情况下，联盟各方往往会发现在有着竞争敏感性的领域里进行有效的合作很难，因此这就出现了一个相互信任以及信息和技能的诚实交换的问题。
同时还有个性和公司文化的相互冲突的问题。
那些对合作成功或者失败起着关键作用的人物可能不会有很大的兴趣，不能进行紧密的合作或者形成合作伙伴关系，或者不能达成一致的意见。
然而，最重要的是可能会出现长期的依靠零一家公司来提供关键的技能和能力。
要想成为一家重要的市场竞争厂商，一个公司必须最终在大多数领域内发展那种有利于加强公司竞争地位和建立竞争优势的内部能力。
如果公司从战略联盟那里所能够学到的关键诀窍和能力其前途十分有限（由于合作伙伴严密的保护他们最有价值的技能和专有技术），那么，狗并一家拥有所需的诀窍和资源的公司或者和一家拥有这些诀窍和资源的公司合并可能是一个比较好的解决方案。
建立战略联盟最好用来作为抵消在国际市场上所处竞争劣势的过度方式。
公司如果遵循下面五条指导原则，就可以从战略联盟之中实现绝大多数的利益：
1，选择一个能够共处的合作伙伴；花时间去建立交流信任的桥梁，不要期望很快就会获得回报。
2，选择那些其产品和市场立足点能够对公司自己的产品和顾客群形成有益补充的公司作为联盟的对方，而不是选择那些其产品和市场立足点同自己的产品及顾客群形成直接竞争的公司作为联盟的对方。
3，彻底而迅速的学习联盟对方的技术和管理；尽快的将那些宝贵的观点和管理转移到公司自己的经营和运作中去。
4，不要同联盟的对方分相对竞争很敏感的信息。
5，对联盟持短期的观点（5-10年）；如果有利的话持续的时间可以长一点，但是一旦没有了回报就要毫不犹豫的终止联盟，各干各的。
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