第十四期信息系统集成项目经理培训班学员张亮的论文.docx

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第十四期信息系统集成项目经理培训班学员张亮的论文

第十四期信息系统集成项目经理培训论文

项目经理论文

浅谈项目管理中的范围管理

作者:

张亮

单位:

乌鲁木齐市微盛源信息技术有限公司

地址:

乌市沙依巴克区扬子江路红十月小区

电话:

13899XXXXXX

完成日期:

2011年1月13日

目录

摘要3

1．引言4

2．项目和项目范围管理4

3．项目范围管理5

4．范围管理和实际应用6

4.1范围规划6

4.2范围定义6

4.3制作工作分解结构7

4.4范围核实7

4.5范围控制8

5．总结9

项目和项目范围管理

作者：

张亮乌鲁木齐微盛源信息技术有限公司

摘要

范围管理作为项目管理知识体系的九大知识领域之一，占有基础而特殊的地位。

首先分析了项目范围管理的含义及内容，着重分析了界面管理。

在此基础上研究了承包商围绕合同应如何做好项目范围管理工作。

关键字：

范围、管理、项目、规划、控制、核实

1、引言

在信息系统集成行业中，项目种类越来越多，项目复杂程度越来越高，人们也越来越认识到了项目管理的重要性。

经过5天的“信息系统集成项目经理培训”课程的学习，了解了很多项目管理的知识，体会到项目管理是一般管理和专业知识的结合。

项目管理涉及到九个知识领域，纵观这九个知识领域的项目管理，我认为，项目管理的主要控制要素之一是范围的管理。

2、项目和项目范围管理

要了解项目管理，首先要知道什么是项目。

项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。

从此可以看出，项目具有三个很明显的特征。

● 临时性：

每个一个项目都有确定的开始和结束，当项目的目的已经达到，或者已经清楚的看到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目也就到达了它的终点。

临时性不一定意味着时间短，许多的项目都要延续好几年。

然而，在任何情况下项目的期限都是有限的，项目不是持续不断的努力。

● 独特性：

项目创造独特的可交付的成果；项目可以创造可以量化的产品或制品，即可以本身就是最终物件，也可以是其他物件的组成部分；项目也可以提供服务，如辅助生产或流通的商业职能；项目也可以创造成果，如结果或文件；另外，即便是几个项目存在相似的部分，也不改变项目工作的独特本质。

● 逐步完善：

逐步完善意味着分步、连续的积累。

例如，项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入时，项目的范围也就更具体和详细。

正是因为项目的这些特性，在项目的生命周期中伴随而来的也就是项目的管理工作。

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。

项目管理是一般管理和专业知识的结合。

项目管理涉及到九个知识领域，包括：

整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理。

纵观这九个知识领域的项目管理，我认为，范围管理是项目很重要的管理方面之一，良好的范围管理可以帮助项目经理更好的完成如下几项关键工作：

● 制定项目计划，明确项目开始和结束的节点，把握项目的临时性；

● 规范项目进程中各个阶段的工作都在项目范围之内，控制项目可交付物即能满足用户需求又不会增加额外的成本，把握项目的独特性；

● 保证项目过程中各个阶段工作产品在项目范围中的对应关系，引导项目组逐步完善项目产品。

由此可见，项目范围管理在项目管理中占据了很重要的位置。

3、项目范围管理

就项目而言，范围这一术语可指：

● 产品范围——产品、服务或成果的特征与功能。

● 项目范围——为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。

结合上面对范围的定义，项目范围管理是指为确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。

它主要关心的是确定与控制哪些应该与不应该包括在项目之内的过程。

项目范围管理包括五个过程：

● 范围规范——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分界（WBS）。

● 范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。

● 制作工作分解结构——将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和变更管理的组成部分。

● 范围核实——正式验收已经完成的项目可交付成果。

● 范围控制——控制范围范围的变更。

上诉过程不仅彼此之间，而且还与其他知识领域过程交互作用。

根据项目需要，每个过程可能涉及一个或多个个人或者集体所付出的努力。

每个过程在每个项目或在多阶段项目中的每个阶段至少出现一次。

4、范围管理和实际应用

4.1、范围规划

项目范围管理计划——项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。

项目范围管理计划的内容包括：

根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程；

能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程；

规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程；

控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。

该过程同整体变更控制过程有直接关系。

项目范围管理计划包含在项目管理计划之内，也可作为其中一项分计划。

项目范围管理计划可以是正式或非正式的，极为详细或相当概括的，具体视项目的需要而定。

我们公司将规划文件拆分为两个部分。

项目范围部分与项目管理计划合并，形成项目计划书，包括了项目描述、项目过程定义、项目费用估算、项目组体系结构、配置管理计划、审计计划等等；产品范围的部分单独形成产品需求相关的部分文档，包括了《客户访谈记录分析表》、《用户需求说明书》

4.2、范围定义

范围定义的主要工作是编制《项目范围说明书》，详细说明项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作。

另外，《项目范围说明书》还需要说明项目的主要没表，使项目团队能够实施更详细的规划，指导项目过程中整个项目团队的工作。

我们公司目前主要完成了产品范围的详细定义工作，需求开发小组根据《客户访谈记录表》和《用户需求说明书》编写《需求规格说明书》，该文档作为项目设计和代码开发的输入产品，描述了项目产品的详细需求信息。

包括项目背景、项目目标、非功能性需求（运行环境、可用性、安全性、设计约束等）、功能性需求（功能说明、功能用例、功能事件流程等）

而项目范围的定义，我们只是简单的将之前的项目计划书根据实际情况更新版本后提交利益相关者确认。

4.3、制作工作分解结构

工作分解结构以可交付成果为对象，应由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。

工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理的组织在一起。

工作分解结构可以把项目工作分成较小和更便于管理的多项工作。

我们公司主要根据项目的大小，将项目整个生命周期中需要完成的工作进行了分类裁剪，再使用WBS将工作分解到细度不同的工作包，指定工作时长。

最后结合项目计划书中的时间安排对WBS中分解的工作进行跟踪检查。

如何确定工作包的细度，是指定WBS工作分解结构的关键点之一。

项目复杂度和项目大小每增加一个层次，WBS工作分解的层次也应该同样的增加一层，虽然增加了工作分解的难度，却可以方便项目进展过程中的监控工作。

这样做不仅可以让项目组成员更明确自己的工作目标和工作成果要求，还可以提供质量保证人员即时发现项目问题的检查参考。

4.4、范围核实

范围核实是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。

核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。

如果项目提前终止，则项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平和程度。

范围核实主要关心验收可交付的成果。

与之不同，质量控制主要关心满足为可交付成果规定的质量要求。

我们公司在范围核实方面所做的工作并不多，在范围核实时，由检查人员按照《项目范围说明书》检查项目成果，并反馈检查结果。

包括产品的功能和非功能需求，项目相关文档和项目管理相关文档等。

在产品提交用户时，我们更多的采用试用方式，提供用户使用系统一段时间以便确定所要求的功能确实实现。

简单的控制降低了管理的成本，但是对于大型的项目而言，使用我们目前的管理手段就不能满足项目的管理要求。

在项目很大，中间产物很多的时候，当范围发生偏差时，就很难立即查找出问题发生在哪里。

根据CMMI的要求，在管理项目过程中的范围时，可以使用《需求追踪矩阵》来完成。

将项目过程中的每个中间产物对应范围的部分都一一标识出来，当范围发生偏差时，就可以方便的对应查找到问题发生点。

4.5、范围控制

项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。

范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。

项目范围控制也在实际变更出现时，用于管理这些变更并与其他控制过程结合为整体。

未得到控制的变更通常成为项目范围潜变。

范围的变更在项目的整个生命周期中是不可避免的，不管项目需求的调研工作开展的如何到位，客户总是会有这样那样的不满和额外要求。

而如何合理解决客户提出的问题，则是范围控制的终点。

我们公司参照CMMI要求，针对范围控制管理的要求指定了详细的变更流程。

首先，无论是客户要求的变更和项目组内部要求的变更，都需要从变更申请开始。

变更申请人填写好变更申请单以后，由项目经理判断变更会造成的影响。

影响较大的变更则需要召集利益相关者开变更的评审会议，通过会议决定是否发生变更。

变更请求再得到利益相关者的确认后由项目经理安排人员进行变更工作。

变更的工作要覆盖以前的工作产物，要对之前有影响的项目成果进行更新，并执行项目范围核实工作。

项目变动的总体控制是针对项目变动的单项控制而言的。

项目总体控制就是在项目实施中对有问题的地方多检查、进行提高的一种方法。

在项目变动时要通知协调各方面项目干系人。

在项目实施过程中如果项目目标、计划、进度、成本和质量几个方面发生变更。

在项目实施中，这些变动可以在专项的控制中解决。

项目变动的总体控制是对项目各要素变更更高一层的全局性的总体控制。

如果在项目实施中进行了变更，项目组成员应该拿出更新的项目计划和项目变动的行动方案，还要吸取教训进行讨论，找出变更的原因，整理成项目实施过程的历史资料，以日后参考和借鉴。

4、总结

范围规划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。

它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：

怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。

范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述

范围定义在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。

范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。

项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。

项目目标应该有标志（如：

成本、单位）和绝对的或相对的价值（如：

少于150万美元等）。

不可量化的目标（如：

“客户的满意程度”）要承担很高的风险。

因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。

恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

然而，一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。

因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。

范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能导致设计方案修改而增加实施内容。

项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。

综上所述，项目范围管理可以简单的理解是项目能否成功的关键。

项目范围管理是项目组织对项目的最具应该花精力去做好的一项工作，它是以全局出发对整体项目中各细节进行控制的方法，以满足项目相关人员（特别是客户）的利益要求和期望。

以上论述内容是依据培训内容基础知识里的项目范围管理方面展开的，学生知识有限，在论文当中还有很多写的不好的地方。

敬请老师给予指导和点拨。