浅谈研发管理体系.docx
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浅谈研发管理体系
浅谈研发管理体系
知识经济时代，产品研发的地位日益提升，自主创新已成为每个企业赖以生存的基本，产品研发成为企业成败的关键。
从具体数据上来看，80年代中期，新产品仅代表着企业33%的年销售额和22%的利润，90年代达到企业50%的年销售额和40%的利润，而当今，则增长至60%以上的年销售额和50%以上的利润。
如何快速高效地开发新产品，不断获取新的利润增长点，是保持企业良好的发展事态和保持企业竞争力的重点。
因此，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战。
如何建立研发创新体制、如何切实提高研发管理水平，如何持续优化研发管理模式必将是企业最先考虑的问题。
研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：
组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、项目及管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。
如图1所示：
在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织每项研发项目等等。
明确分工，明确责、权，是进行工作的前提。
其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度。
通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。
然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。
进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。
最后，不能忽视的是绩效考核体系的建立，它是企业正常运作的重要保障，是激励企业员工提高工作效率，保持工作热情的重要手段。
针对一个先进的，比较新的管理理念和管理方法，绩效管理尤其重要。
所有的研发管理必须是在研发在战略的指导下进行，所有的工作必须符合企业的发展战略和研发管理战略。
在保证研发项目顺利进行的同时，项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺少的组成部分。
信息技术更是进一步提升企业管理水平的有效工具。
一、研发管理战略
研发管理战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。
在制定研发管理战略时，除了要明确较长时间内（通常是3-5）年的研发管理战略规划之外，还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。
因此，研发管理战略对于科研机构能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。
二、流程管理体系
流程管理体系是研发项目运作和管理的手段。
一个良好的流程管理体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险等等。
例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的串行流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度；而通过在流程中建立适当的关键控制点可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险。
研发项目管理流程管理体系的建设，应当涵盖整个项目生命周期的主要管理要素，以保证对项目管理的全面和系统。
如图2所示：
此外，为保证流程管理体系的有效运作，研发项目管理流程管理体系应当是规范化、结构化，以达到可管理、可控制、可衡量、易沟通、易分工和易评价的流程管理体系。
三、组织资源保证
研发项目的组织和资源保证体系是项目运作和管理重要支撑，直接影响到项目运作的效率、成本和质量。
尤其是项目的组织模式，是影响项目运作效率的重要因素。
研发项目的组织模式一般采用矩阵式模式。
现在比较推广的是以矩阵式为基础而衍发出来的IPD组织模式，如图3所示：
IPD的组织模式具有一定的优点，如：
能够充分调动各个部门的技术力量和物质协助、能够提高各个部门的分工协作、能够更加关注整个研发流程的效率和效果等等，但同时，这种模式也存在不可忽略的缺点，带来管理上的一些问题，如：
两个系统之间的平衡难以处理得当、责任的重叠容易引起部门之间的纠纷和考核的困难、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。
因此，在应用这种模式的时候，应注意以下问题：
●两个系统的经理在制订计划时要进行协商，对计划的调整和人员的变动要进行充分沟通；
●对项目组人员的考核应该由两个系统的经理综合平衡考虑，分清考核项目和考核权重；
●费用的核算应按项目进行归集，按项目时间和任务划分进行成本的分摊；
●项目经理对研发项目的整个流程负责；
●职能部门经理应在资源保障和技术支持上给予充分的配合，保证研发流程的通畅性和高效性，保证项目开发整个过程的质量。
四、项目管理与管道管理
项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。
首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。
该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。
一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。
同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发过程。
接下来就是活动的时间安排了，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对比，对计划进行必要的调整，在这里必须指出PDT做出的承诺不能改变。
整个项目的进行过程都需要PDT的参与，PDT在产品开发整个流程中自始至终是存在的。
管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
五、绩效管理
绩效管理分项目绩效和人员/部门绩效。
项目绩效果评价是研发项目管理的重要工具，它能通过高绩效项目的经验推广和项目绩效统计数据的变化等为研发项目管理体系的优化、调整提供重要依据。
人员/部门绩效则可加强对项目的服务与监控，激发研发人员的积极性和创造性，提高员工的工作满意度和成就感，从而更好地完成企业经营目标。
研发项目绩效评价指标体系的设计应当以研发管理战略为出发点，充分考虑项目特性、项目的组织模式等多方面因素。
一般而言，研发项目的绩效评价指标包括经济、技术、人才培养、项目管理四大方面的指标。
人员/部门绩效应当分清考核的主体，确认考核的指标和方法。
分清纵横两个管理层面的考核内容和侧重点。
一般来讲，参与考核的主体既包括考核者，又包括被考核者，还包括考核的审批者。
可将他们分为四大类，即决策机构、研发团队、支撑部门和相关岗位。
针对考核指标，拟采用硬指标与软指标相结合的考核指标体系，从而尽可能地使考核指标能够全面、准确的反映工作业绩。
针对研发项目管理，在项目实施阶段中，设计阶段对成本的影响最大。
产品成本的绝大部分在设计阶段就已基本确定。
设计者的思想、产品结构所反映的思维方式、拟选用的材料，决定了产品成本中占最大部分的物料成本，甚至生产方式。
能否降低产品成本，始于设计阶段，并在很大程度上取决于设计者否具备成本意识及其认识程度。
费用管理除通过各种规范性的方法，手段来增强对项目成本的控制力度外，还应当加强对设计阶段的技术审核。
[参考文献]
1. 刘常勇.《第四代研发管理》.网络
2. 《研发项目管理（东进技术）》.网络
3. 《IPD操作细则》.网络
4. 高征铠.北京科技大学炼铁研究所.《产品开发的一体化管理》.网络
5. 杨发明博士.《研发技术人员的管理》.网络
6. 王家相.《集成产品开发（IPD）初探》.E-works
7. 陈秋霖.IBM业务咨询服务事业部.《产品创新与技术研发管理》.
8. 郭富才.汉捷咨询.《企业研发人员如何获得高价值的市场需求》.
9. 胡卫红.思捷达咨询.《IPD如何解决产品开发的典型问题》.
10. 陈玉贞.台湾国立中山大学人力资源管理研究所.《科技业研发部门人力资源管理实务之研究》.
研发作为创造性的活动，如何评价和考核研发团队和个人的绩效？
研发人力资源管理有何特点？
研发不同职位的任职资格是什么？
如何作好研发人员的招聘和激励？
这些都是研发管理的重点和难点。
本课程在对人力资源和人力资源管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实施能力，针对于研发人力资源管理人员围绕研发工作流程、研发组织架构、研发招聘面试技巧、研发部门评价与考核、研发任职资格及职位评估、薪酬管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，介绍研发主要的人力资源管理方法论及流程、研发主管的实用工作方法和技巧，包括绩效管理、薪酬管理、任职资格管理、任职资格与绩效、薪酬之间的辨证关系等的工作方法。
开发部门通过提高部门效率和优化流程已经有效性的减少了研发投入上的浪费。
研发人员比以前更接近市场，更注意使研发工作与公司业务战略协调一致。
尽管如此，很多公司的高层仍然经常感到疑惑——“为什么公司的研发预算还在持续上升？
公司是否真的从研发投入中得到了所期望的回报？
研发主管们感到肩上的压力巨大。
主流新产品开发模式介绍及比较
海之力研发管理咨询高级顾问Mark.zhou
只有同质化的产品，没有同质化的需求，营销和创新是企业的两项基本职能，新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。
在剧烈变动的3C时代（客户Customer、竞争Compete和变化Change），产品的生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用，企业的发展战略已从"制造产品"向"创造产品"转移，盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号！
企业之间的竞争将转向产品管理的竞争。
尽管如此，还是有相当多的企业仍然停留在技术改造、技术创新、市场造势的阶段，在快速吸收和引进国外先进产品开发模式和产品管理方法的同时，人们常常没有注意到企业现状、行业特征与市场及技术发展趋势，一味地生搬硬套和仿效所谓“最佳实践的产品开发模式”，我们认为这是现代版“削足适履”的重演，我要说的是IPD也不是产品开发的全部，更不是能医治百病的“灵丹妙药”，它只会随着环境和技术的不断发展而更臻完美。
１、新产品开发管理知识体系介绍
自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的开发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：
（1）50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段；
（2）70年代的技术创新理论系统开发阶段；
（3）80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段
（4）到90年代的商业价值的集成产品开发阶段
（5）以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：
以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新（开发）战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值，海之力研发管理研究中心在研发管理体系、盈利模式、产品管理与产品战略规划、产品需求分析和研发绩效管理等方面也有许多重要的成果，进行了深入而系统的研究。
本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一介绍，以供企业产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。
以项目管理的职能式开发
这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产部门批量制造，市场部门负责销售，客户服务部门提供售后服务。
各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。
在这样的管理体系下，关注的是各个部门的纵向管理，对盈利模式、产品概念、研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的开发过程缺乏关注，很少有人全面地来看待产品的市场价值、产品战略、开发方式和营销组合，往往在不窥全貌的情况下做出新产品的开发决策，职能部门负责人只关心如何顺利地把产品交给下一个环节，经常抱怨上一个环节的工作质量，公司高层要进行大量的协调、沟通和决策工作。
在企业发展到一定规模，特别是有多个产品在同时开发时，总经理往往会顾此失彼忙于“救火”，在产品设计和内部管理的细节上决策。
PACE：
产品及周期优化法
PACE（ProductAndCycle-timeExcellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的，并由PRTM应用于指导企业产品开发流程的改进，它提供了一个完整的通用框架、要素和标准的术语。
1、PACE的基本思想
（1）产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。
（2）产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。
（3）产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，认为问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。
（4）在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。
（5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。
（6）产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。
（7）强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。
2、PACE的代表著作
PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写的《PACE-ProductAndCycle-timeExcellence》一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。
PACE的创始人之一MichaelE.McGrath还认为产品开发是21世纪的商业主战场，今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。
3、PACE的主要核心内容
PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。
IPD：
集成产品开发
IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发），其思想来源于PACE，在此基础上，Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，由IBM在学习、实践中创建，并成功地协助华为实施了该体系。
IPD集成产品开发流程概括起来就是“一个结构化流程、二类跨部门团队、三个系统框架集、四个主要决策评审点、五项核心理念、六个重要阶段、七个关联要素和八项定位工具”，其核心思想是流程重整和产品重整。
1、IPD的基本思想
（1）新产品开发是一项投资决策。
IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。
（2）基于市场的开发。
IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。
为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
（3）跨部门、跨系统的协同。
采用跨部门的产品开发团队（PDT：
ProductDevelopmentTeam），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
（4）异步开发模式，也称并行工程。
就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
（5）重用性。
采用公用构建模块（CBB：
CommonBuildingBlock）提高产品开发的效率和产品质量，降低产品成本。
（6）结构化的流程。
产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡。
2、IPD的代表案例
IPD没有专门的论著，国人所熟知的是IBM公司为华为所做的咨询案例。
（华为公司从1998年开始自己摸索PACE知识不成功后，与IBM公司达成合作协议，由IBM指导建立IPD体系，采用先僵化、再固化、最后优化的推进模式，到2003年基本完成，并成为其核心能力之一。
3、IPD的主要核心内容
IPD认为产品开发也要关注七个要素，与PACE的略有不同，包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合、管理的衡量指标。
此外IPD还认为产品开发有几个关键点需要重视，包括业务决策评审、技术评审、发布阶段和生命周期阶段的工作，以及产品开发团队（PDT）中各角色职责的定义。
SGS：
门径管理系统
SGS（Stage-Gate?
System）门径管理系统，由RobertG.Cooper于20世纪80年代创立，并应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。
（Cooper：
长期致力于产品创新（开发）管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创新（开发）规律，它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据）
1、SGS的基本思想：
（1）把项目做正确――听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队
（2）做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理
2、SGS的代表著作：
Cooper教授在其著作《新产品开发流程管理》（WinningatNewProducts：
AcceleratingtheProcessfromIdeatoLaunch）中详细介绍了门径管理系统的各个方面，并提供了大量的调查研究结果。
3、SGS的主要核心内容
新产品开发流程――门径管理流程，其模型如下图：
SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念，认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势，在立项前做仔细的分析和研究，多花功夫是非常有价值的，所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。
SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理，在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策，以杜绝没有价值的产品浪费更多资源，此外还需要进行多个产品的优先级排序，发挥企业资源的组合优势。
SGS同时强调投放市场前的营销工作，产品的价值最终通过市场营销来实现，因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销，在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销方案。
SGS建议企业制定产品创新战略，对企业而言，持续竞争力表现在不断推出成功的新产品，制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。
PVM：
产品价值管理模式
产品价值管理（PVM）的思想是基于盈利模式、D.Lehmann和Crawford的《ProductManagement》，以及SGS门径管理系统，于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式，在欧洲、美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用，PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法，以顾客、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程，强调基于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程序是产品创新（开发）的可靠保证。
1、PVM的基本思想：
（1）做正确的事——战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和产品管理
（2）正确地做事——流程决定方法，关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理
（3）正确地做成正确的事——能力决定成败，认为项目管理是成功的保证
2、PVM的主要核心内容：
（1）PVM十分重视盈利模式和价值链分析，认为“成功基于优秀的组织，卓越源于非凡的盈利模式”。
强调产品规划和产品管理，把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值和战略层面。
（2）PVM也认为需要有效的产品开发流程入口管理和决策评审，把产品开发流程和市场管理流程有机地融合在一起，以减少没有价值的产品浪费有限的企业资源。
（3）PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合的协调，以实现顾客价值，发挥企业资源的组合优势。
（4）PVM强调项目管理对于产品研发的核心作用，主张产品管理实行产品经理制。
（5）PVM关注技术开发平台建设、核心技术开发和成本价值工程，认为系统化的思维方式是改善研发绩效的正确途径而非KPI＋BSC。
（6）PVM同时认为企业就是经营核心竞争力，倡导R&D策略联盟，企业间的竞争将转向产品管理的竞争。
2.新产品开发管理四种知识体系的比较
新产品开发的职能式管理已不适用于3C环境下的大多数企业，因此下面只对四种优秀的知识体系进行比较。
1、共同点：
四种知识体系都强调按一种标准的方法来划分产品开发的各个阶段，以便准确地管理开发进程，概括而言即创意（发现/概念、计划）、开发（设计与测试）、上市（市场验证、发布、生命周期管理）三个基本过程。
都强调利用跨职能部门的团队通过沟通、协调和决策，管理和开发产品，以便在一个团队内充分考虑到市场效用、生产可行性、可服务性、质量及财务指标等重要因素，将一些工作并行处理以提高效率。
都强调对产品开发各阶段进行决策（中止、暂停、推迟、重做上一阶段工作），以控制资源投入的节奏和风险，杜绝无谓的浪费。
都强调多个产品开发时的组合管理（PACE称为管道管理，PVM称为战略协同），从公司层面建立多个产品的优先级别，以匹配、协调公司资源，均衡外部市场机会与企业内部能力间的矛盾。
2、特性：
3、适用性：
PACE：
适用于新产品市场需求比较明确的企业，可以着力提升开发过程管理的能力。
IPD：
适用于技术复杂度较高、管理能力相对成熟的企业，可以创建全面的体系竞争优势。
SGS：
适用于新产品技术相对简单、市场风险较大、产品更新较快的企业，以灵活的市场机会点来牵引新产品开发。
PVM：
适用于较难实现差异化、行业竞争激烈的中小型企业和创新型科技企业，在解决问题的同时形成有核心优势的研发管理体系和新产品开发流程。
附录：
不同时代的研发管理特性比较表
不同时代研发管理的特性
新产品开发的工作程序
企业开发新产品的过程，并没有固定的模式或统一的程序。
但一般的新产品开发都是可以分阶段、分步骤的，全部的工作程序如下。
1、新产品构思。
构思不是凭空瞎想，而是有创造性的思维活动。
新产品构思实际上包括了两个方面的思维活动
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