薪酬构成设计.docx
《薪酬构成设计.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬构成设计.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
薪酬构成设计
第五章薪酬构成设计
1岗位绩效工资制
岗位绩效工资制是以岗位价值和绩效因素为主要分配依据的工资制度，同时考虑任职者个人因素以及劳动力市场价格因素，根据个人情况以及劳动力市场价格，对任职者岗位工资进行调整。
1.1岗位绩效工资制工资结构
一般情况下，岗位绩效工资制由固定工资、绩效工资、风险工资等几部分构成，绩效工资和风险工资都是浮动的。
岗位工资是指任职者在正常完成该岗位工作时应得的工资报酬总和。
表5-1、5-2是某工程企业集团职能岗位人员和项目岗位人员的工资构成。
表5-1职能岗位人员工资构成
表5-2 项目岗位人员工资构成
1.1.1固定工资
（1）固定工资是岗位工资中的固定部分，一般按月发放，例如：
项目主管级固定工资＝岗位工资×40％。
（2）固定工资根据员工出勤天数计算，不考虑绩效因素。
（3）很多企业保留基本工资概念，可以认为固定工资就是基本工资，或者将固定工资的一部分当作基本工资，其余部分当作技能工资。
1.1.2绩效工资
（1）绩效工资是岗位工资的变动部分，由团队和个人阶段绩效考核结果确定，例如：
项目主管级绩效工资=岗位工资×50%×3×项目季度绩效考核系数×岗位季度绩效考核系数，式中的数字“3”指1个季度3个月。
（2）绩效考核一般采取月度或季度考核。
对于月度考核，绩效工资一般在月度考核后发放；对于季度考核，绩效工资可以有三种发放方案：
一是季度绩效考核后发放；二是每季度前两个月按一定数额预发，第三个月绩效考核后多退少补；三是将季度绩效考核结果应用在下个季度绩效工资计算发放中。
（3）绩效工资的计算，除了考虑绩效有关因素外，也应该考虑出勤因素，一般情况下，无论任何原因，缺勤期间都不享受绩效工资。
1.1.3风险工资
（1）风险工资是岗位工资的变动部分，其实质也是绩效工资。
风险工资适用于与企业签订目标责任的管理者，可对企业高层、中层管理者适用，也可对签订目标责任的团队骨干成员适用。
（2）风险工资根据目标责任的完成情况经考核后发放。
对于企业中高层管理者，一般在年度目标考核后发放；对于项目团队骨干，一般在项目结束经目标责任考核后发放。
（3）如果责任人没有完成基本目标，则得不到风险工资；超过基本目标，有关责任人将获得风险工资并获得风险工资奖励；超过争取目标，有关责任人将获得额外奖励。
（4）风险工资的计算，除了考虑绩效有关因素外，也应考虑出勤因素，一般情况下，无论任何原因，缺勤期间都不享受风险工资。
1.2固定工资设计
固定工资占岗位工资的一定比例，根据岗位工作性质以及岗位层级高低，固定工资一般为岗位工资的20%～90%，设计这个比例时一般依据以下原则：
（1）无论什么岗位，固定工资绝对数额应超过当地最低工资标准，保证员工最基本生活需要。
（2）岗位层级越高，应该实行弹性薪酬政策，固定工资应该越少，绩效工资和风险工资应该占有较大比重；岗位层级越低，固定工资应该占大部分，绩效工资应该占较少比例。
（3）业务岗位员工应该实行弹性薪酬政策，固定工资应该较少，绩效工资和风险工资应该占有较大比重；而职能岗位员工，固定工资应该占大部分，绩效工资应该占较少比例。
1.3绩效工资设计
对于岗位层级比较高的岗位以及业务岗位员工，岗位工资中除了固定工资以及一定的风险工资外，剩下的就是绩效工资了，绩效工资占岗位工资的比例一般为20%～50%；对于岗位层级比较低的职能岗位员工，岗位工资除了固定工资就是绩效工资了，绩效工资占岗位工资的比例一般为10%～50%。
绩效工资实际发放数额一般与部门及个人绩效有关，在实际应用中，有以下几种主要方法：
1.3.1绩效工资只与个人绩效有关
这是最简单的将考核与绩效工资挂钩的方法，被很多企业所采用。
例如，某企业员工月度绩效工资计算如下：
月度绩效工资＝岗位工资×30％×个人月度绩效考核系数
个人月度绩效考核系数计算有两种方式：
一种是根据绩效考核分数来计算，另一种是根据绩效考核等级来计算。
1.根据绩效考核分数计算
根据绩效考核分数计算有两种方法：
一种方法只与自己的分数有关，称之为绝对分数法；另一种方法不仅与自己的分数有关系，还与同事的分数有关系，称之为相对分数法。
（1）绝对分数法
举例来说，如果个人季度绩效考核系数等于个人绩效考核分数除以100，这种安排就会有一个比较大的弊端，即给员工的感觉是无论干得多么好，也很难拿到全部绩效工资，这对员工的积极性会有一定影响。
如果对个人季度绩效考核系数的公式做出如下修订，变为：
个人季度绩效考核系数＝1＋（个人季度绩效考核分数－80）/80
那么，员工的积极性就会有一定程度的提高。
当然，这种安排相当于提升了个人的岗位工资，因此在给员工定岗位工资时，要考虑这种影响。
（2）相对分数法
相对分数法是员工的绩效工资不仅与自己的考核分数相关，而且与本部门的绩效考核平均分数有关系。
例如，某企业员工月度绩效工资计算如下：
月度绩效工资＝岗位工资×30％×（个人月度绩效考核系数/本部门所有员工绩效考核平均分数）
2.根据绩效考核结果计算
个人绩效考核系数根据考核结果确定（有关绩效考核结果等级划分等相关内容请参考本丛书《绩效管理方案设计与实施》一书），个人考核系数和考核结果的对应关系如表5-3所示：
表5-3个人考核系数与考核结果对应关系
（一）
如果公司绩效工资比例较大，公司内部还没形成比较强的业绩导向文化，那么可以将绩效考核系数差距缩小，如表5-4所示：
表5-4个人考核系数与考核结果对应关系
（二）
1.3.2绩效工资与部门及个人绩效有关
员工的绩效工资除与本人绩效挂钩外，还和整个部门的绩效挂钩，这适合于团队性质工作的部门。
与部门挂钩的方法有三种：
一是根据部门绩效考核分数计算，二是根据部门绩效考核结果计算，三是总额控制法。
1.根据部门绩效考核分数计算
（1）绝对分数法
举例来说：
月度绩效工资＝岗位工资×30％×个人月度绩效考核系数×部门月度绩效考核系数
部门季度绩效考核系数等于部门绩效考核分数除以100，个人绩效考核系数可以根据分数计算，也可以根据绩效考核结果计算。
（2）相对分数法
员工的绩效工资除与个人绩效考核结果、本部门绩效考核结果挂钩外，还和其他部门的绩效考核结果有关系。
例如，某企业员工月度绩效工资计算如下：
月度绩效工资＝岗位工资×30％×个人月度绩效考核系数×（本部门绩效考核分数/所有部门绩效考核分数的平均值）
个人绩效考核系数可以根据分数计算，也可以根据绩效考核结果计算。
2.根据部门绩效考核结果计算
（1）与部门考核结果直接挂钩
例如，某企业员工月度绩效工资计算如下：
月度绩效工资＝岗位工资×30％×个人月度绩效考核系数×部门月度绩效考核系数
个人、部门月度绩效考核系数有两种计算方式：
一种是根据分数来计算，另一种是根据绩效考核等级来计算。
（2）与部门考核结果间接挂钩
与部门考核结果间接挂钩的方法，在绩效工资计算公式上，没有体现与部门绩效的关系，但这并不意味着员工个人绩效工资与部门绩效没有关系。
通过对不同绩效考核等级部门员工考核等级的比例进行强制规定，以实现员工利益和部门利益的一致。
例如，某商业连锁直营店员工（店长除外）年终绩效考核等级分布比例与店部的考核结果相关，具体数值由表5-5所示：
表5-5店部考核结果与员工考核结果比例关系
又如，某烟草公司绩效考核结果等级划分原则是：
总分前两名县（区）考核结果为优秀，其余为合格。
考核结果为优秀县（区），月度考核员工优秀比例不能超过40%；考核结果第三、第四县（区），月度考核员工优秀比例不能超过30%，基本称职员工比例不低于5%；考核结果为最后一名，月度考核员工优秀比例不能超过20%，基本称职员工比例不低于10%。
3.总额控制法
总额控制法即控制某个部门的绩效工资总额，绩效工资总额和整个部门的考核结果挂钩。
比如，某部门员工的工资构成和计算过程如下：
工资构成＝基本工资＋绩效工资
基本工资按月发放
基本工资＝岗位工资×60％
部门绩效工资总和＝除总监外所有岗位人员工资总和×40％×部门绩效考核系数
员工绩效工资＝（部门绩效工资总和×该岗位工资×个人绩效考核系数）/（所有人岗位工资×各自绩效考核系数之和）
1.4风险工资设计
风险工资适用于公司中高层管理岗位员工以及业务岗位员工，风险工资比例一般为20%～50%。
风险工资一般根据目标责任完成情况确定。
1.4.1某业务部门员工风险工资设计
1．部门所有成员为责任人，部门经理是责任代表。
部门经理岗位工资的40%、其他员工岗位工资的30%作为风险工资。
2．奖惩兑现办法：
（1）部门经理年度风险工资=岗位工资×40%×12×风险工资系数
（2）部门其他员工年度风险工资=岗位工资×30%×12×风险工资系数×年度考核系数
3．风险工资系数（K）计算：
（1）收入目标、利润基本目标均未完成，则K=0。
（2）利润基本目标未完成，收入目标完成，则K=0.5。
（3）利润基本目标、收入目标都完成，则K=1+0.5×（实际利润－利润基本目标）/（利润争取目标－利润基本目标），K最大值为1.5。
（4）利润基本目标完成，收入目标未完成，则K=0.7+0.5×（实际利润－利润基本目标）/（利润争取目标－利润基本目标），K最大值为1.2。
（5）发生质量事故，根据事故性质以及对公司带来的影响，K值减0.1～0.5；若质量事故对公司品牌、声誉以及资质带来严重负面影响或给公司造成严重经济损失的，则K=0。
（6）项目运作不规范，有违反公司规章制度以及法律法规事件发生，K值减0.1～0.2；若给公司造成经济损失，K值减0.2～0.5。
（7）重视员工队伍建设，在部门人才结构改善、职称评定、资格考试等方面有突出表现，根据情况，K值加0.1～0.2；表现较差的，K值减0.1。
（8）不重视内部管理工作，违反公司有关规章制度，不能及时完成公司布置的工作，K值减0.1；不重视绩效考核工作，绩效考核有失公平、公正、考核分数分布不合理，绩效考核完成不及时等，K值减0.1～0.2。
1.4.2某工程项目员工风险工资设计
1．项目经理部班子成员为责任人，项目经理是责任代表。
项目部班子成员岗位工资的50％作为风险工资，项目部主管级岗位人员岗位工资的10%作为风险工资。
2．奖惩兑现办法：
项目班子成员风险工资=岗位工资×50%×项目工期（月数）×目标责任考核系数×岗位季度绩效考核系数平均值
项目部主管级岗位风险工资=标准工资×10%×项目工期（月数）×目标责任考核系数×岗位季度绩效考核系数平均值
3．目标责任考核系数计算：
（1）工程完工财务决算后，经济指标未达到基本目标的，目标责任考核系数为K=0；经济指标超过基本目标的，则K=1+（实际利润－基本目标）/（争取利润－基本目标），K最大值为2。
（2）项目质量指标没达到，K=0。
（3）项目进度指标没达到，非外部原因导致项目工期延迟（工期半年内项目延期1个月以上，工期超过半年以上项目延期2个月以上），K值减0.2。
（4）项目管理指标没达到，根据事件严重程度，K值减0.2～0.5。
（5）文明施工与安全生产指标没达到，发生重大安全生产责任事故，导致人员死亡，K值减0.5；导致人员重伤或财产重大损失，K值减0.2。
（6）工作纪律及综合治理指标没达到，根据情况，K值减0.2～0.5；项目部成员出现违反国家法律法规、以权谋私、贪污受贿等违纪行为以及严重违反公司有关制度规定行为，当事人风险工资为0，并取消季度绩效工资以及项目奖金，情节严重的送交有关部门处理。
根据事件严重程度，有关领导也要取消部分绩效工资、风险工资及奖金。
1.4.3公司中高层管理岗位风险工资设计
1．经营班子成员为责任人，董事长、总裁是责任代表，副总经理、总工程师、总经济师、总会计师为共同责任人，综合管理部部长、人力资源部部长、财务审计部部长、采购管理部部长、项目管理部部长、技术质量部部长（安全生产部部长）为连带责任人。
高级管理人员岗位工资的30％、上述各部部长岗位工资的20％作为风险工资。
2．奖惩兑现办法：
经营班子成员风险工资=岗位工资×30%×12×风险工资系数
各部部长岗位风险工资=标准工资×20%×12×风险工资系数
3．目标责任考核系数计算：
（1）各岗位的风险工资系数根据实际利润和合同额情况而定，如表5-6所示。
表5-6风险工资系数
（2）如果有一个工程项目质量不合格，总工程师、技术质量部部长风险工资系数为0，总裁风险工资系数减半；如果有一个项目质量为合格等级，总工程师、技术质量部部长风险工资系数降低0.5，总裁风险工资系数降低0.25。
（3）如果有一个工程延期，副总经理、项目管理部部长风险工资系数降低0.5，总裁风险工资系数降低0.25。
（4）大宗材料采购出现一次质量不合格或价格严重不合理，如果是公司采购管理部采购，采购管理部部长、公司总裁风险工资系数降低0.5；如果是项目管理部采购，项目管理部部长、副总经理、总裁风险工资系数降低0.5。
（5）文明施工与安全生产目标没有达到，视情况给予项目管理部部长、采购管理部部长、技术质量部部长、副总经理、总工程师、总裁风险工资系数降低0.5～1。
2其他常用工资制度设计
2.1年薪制
年薪制是以年度为单位确定经营者的报酬，并视组织年度经营状况发放报酬的制度。
年薪制有以下特点：
一是年薪总额在年初就确定，同时明确经营者的目标责任；二是在薪酬构成上，浮动部分占有比较大的比重，最终得到的年薪数额与经营者的工作责任、业绩贡献紧密联系。
年薪制一般适用于组织中的高层领导者或者独立业务单元的有关负责人。
2.1.1年薪总额确定
年薪制一般由基本薪酬、风险薪酬、股票期权以及津贴补贴、福利等项目构成。
津贴补贴除了通常项目外，还包括职务消费货币化的一些项目，如车辆津贴等。
福利除了普通员工享受的福利外，高层管理者一般还享有一些特殊福利，如无偿使用交通工具、高额离职补偿等。
股票期权目前应用越来越广泛，但其应用应该慎重，尤其是方案设计要充分考虑各方面因素。
基本薪酬是为了满足管理者基本生活需要，一般按月发放；风险薪酬则根据阶段考核及年终考核发放。
1.基本薪酬的确定
年薪制基本薪酬一般根据以下几个因素确定：
一是公司的经营规模，公司规模大，基本薪酬数额应该大一些，公司规模小，基本薪酬数额相对小一些；二是企业的经济效益，企业经济效益好，基本薪酬应该高一些，企业经济效益差，基本薪酬数额应该相对少一些；三是企业职工平均工资水平，一般情况下，基本薪酬取员工平均工资的1～5倍。
高管层基本薪酬通常根据企业的销售收入、产值、资产总值和利税等因素综合确定。
2.风险薪酬确定
风险薪酬通常根据基本薪酬的倍数确定，一般情况下，风险薪酬可以达到基本薪酬的1～2倍。
此外，风险薪酬一般根据销售收入增长率、利润指标完成情况确定，同时还可以考核净资产收益率、总资产收益率、利税增长率等指标。
年薪制风险薪酬根据指标完成情况计算确定。
事实上，在年薪制实践中，有非常多的模式，其实质是通过制定针对性的指标，将高管薪酬与绩效指标联系起来，根据业绩完成情况，最终确定高管人员的实际薪酬。
2.1.2年薪制案例
以下是某制造企业集团公司高管层实行的年薪制案例。
1.年薪制适用对象
集团公司高级管理人员薪酬实行年薪制，包括集团公司副总监以上岗位、子公司总经理、生产厂长、销售总经理等岗位人员。
2.年薪基数确定
集团公司总监及以上岗位年薪基数＝年薪基准数×岗位系数×历史业绩系数
子公司总经理年薪基数＝年薪基准数×岗位系数×历史业绩系数×规模系数
年薪基准数由绩效与薪酬委员会在年初确定，确定原则是根据公司发展战略、行业薪酬状况、对经营业绩的预测综合确定，原则上一年一定，可升可降。
岗位系数表示岗位价值的相对大小，主要依据岗位评价结果确定，具体数值如表5-7所示。
表5-7年薪制岗位系数
历史业绩系数主要依据任职者上一年度在该岗位的绩效考核结果确定，分别为：
优秀者1.05，合格者1.0，代理者0.95，初次担任该岗位工作者0.9。
规模系数主要根据规模将子公司分为A、B、C三类，相应的规模系数分别为1.0、0.9、0.8。
总部副总监年薪基数＝总监年薪基数平均值×副职系数，其中，副职系数依据任职者能力、知识技能、工作经验、历史业绩等因素确定，原则在0.5～0.7之间。
子公司生产厂长、销售总经理年薪基数的确定，原则上为对应子公司总经理的60%左右。
3.薪酬结构及发放
年薪＝固定工资＋月度绩效工资＋年度绩效工资。
年薪结构和发放方式如表5-8所示，其中，S代表对应岗位的年薪基数。
表5-8年薪制薪酬结构
月度工资按月固定发放。
月度绩效工资在月度考核后发放。
年度绩效工资在年度考核后发放。
每月将子公司总经理绩效考核结果进行排序，考核结果分为优秀、合格、代理三等，考核得分低于80分者为代理；考核前三名为优秀，其他为合格。
对连续三次考核优秀者，给予表彰，与晋升挂钩；连续两次考核为代理或一年之中有三次考核为代理的，免除该职务。
4.月度绩效考核
总部总监、子公司总经理月度绩效考核内容、权重、考核者如表5-9所示。
表5-9月度绩效考核内容及权重
总部各总监的月度关键业绩指标考核得分等同于各部门关键业绩指标考核得分。
子公司总经理月度关键业绩指标考核得分等同于该子公司关键业绩指标考核得分。
绩效考核分数为百分制，绩效考核系数等于绩效考核分数除以100。
5.年度绩效考核
集团公司整体的年度绩效考核分数根据集团公司实际业绩完成情况（销售收入、利润）确定。
各部门（总监）、子公司（总经理）年度绩效考核分数由董事长、总经理、常务副总经理依据所签订的目标责任书，根据实际业绩完成情况确定。
（1）财务总监年度目标责任绩效考核如表5-10所示。
表5-10财务总监年度目标责任绩效考核表
（2）生产总监年度目标责任绩效考核如表5-11所示。
表5-11生产总监年度目标责任绩效考核表
（3）子公司总经理年度目标责任绩效考核如表5-12所示。
表5-12子公司总经理年度目标责任绩效考核表
2.2计时工资制
计时工资制是根据员工的计时工资标准和工作时间，来进行报酬支付的工资形式。
员工的实际收入计算公式为：
计时工资=工资标准×实际工作时间
按照时间计算单位不同，常用的有月工资、日工资、小时工资等形式。
（1）月工资
按月计发工资，每月工资是固定数额。
实行月工资标准的员工遇有加班应给予加班工资，请假可以减发工资。
加班工资基数或减发工资标准按日工资标准处理，即以本人月工资收入除以月计薪天数（21.75）计算得出。
（2）日工资
根据员工的日工资标准和实际工作日数来计付工资。
（3）小时工资
根据员工的小时工资标准和实际工作小时数来计付工资。
计时工资制主要应用于体力劳动或工作成果与时间紧密联系的岗位，如建筑工人或门卫等岗位比较适合计时工资制。
建筑工人属于体力劳动，门卫工作成果主要与时间因素有关，在不出现工作失误的情况下，应该根据门卫工作时间来付酬。
计时工资制以时间来衡量劳动，忽略工作数量和质量差别，对于劳动积极性的提高是有影响的。
但这种方式操作简单，员工对收入预期稳定，员工工作压力较小，因此计时工资制得到了广泛应用。
2.3计件工资制
计件工资制是根据员工生产的合格产品或完成的作业量，按预先商定的计件单价给予劳动者报酬的一种工资形式。
与计时工资制相比，计件工资制能准确反映劳动者的工作成果，根据劳动成果付酬，不仅激励性强，同时人们感到公平，工作积极性高。
计件工资计算基本公式是：
工资数额=计件单价×合格产品或服务数量
在实际应用中，计件工资制有多种形式：
（1）等价计件方式：
计件单价不变，同一单价计酬。
（2）分档累进计件方式和分档累退计件方式：
如果鼓励员工制造更多的产品或提供更多的服务，那么工作成果超过一定数量后，计件单价逐渐提高，这是累进计件方式；如果不鼓励员工制造更多的产品或提供更多的服务，那么工作成果超过一定数量后，计件单价逐渐减少，甚至变为零，这是累退计件方式。
这两种方式应用在不同的场合，如果员工工作数量的提高不会带来工作质量的降低，那么就可以采用累进计件方式。
因为对于公司来讲，有关人工成本的支出不仅在计件单价所耗费的时间上，其他方面比如员工福利等都是成本，如果员工单位时间内有更多的工作成果，相当于减少了人工的其他成本，这种情况下采用累进计件方式是合适的，例如保险公司对于保险人员的激励往往是累进的。
如果员工工作数量的提高可能会带来工作质量的降低，那么就应该采取累退计件方式，比如对于公交司机这样的岗位，出车次数太多可能使司机过度疲劳，导致发生事故，对于这样的岗位就不能实行太强的激励，不能实行累进计件方式计酬。
计件工资制虽然比计时工资制考虑了工作数量的差别，但是可能存在片面追求数量而忽略质量、不注重消耗节约、不爱惜机器设备的现象，因此计件工资制也要注意使用范围和条件。
为了解决这些问题，采用产品质量分等定价、消耗节约给予奖励、设备损坏给予处罚等方式，会收到良好的效果。
另一方面，完全计件工资员工对于收入预期不稳定，尤其是当公司产能受限时，员工不能得到基本收入保证，而使员工忠诚度、满意感均较低，导致员工不稳定。
在这种情况下，将计件工资制与计时工资制结合，在低于一定数量下给予员工保底工资，超过一定数量后给予计件工资激励，是通常采用的方式。
这样一方面给予员工一部分稳定收入，同时还有激励性质收入，能很好地平衡员工的积极性和稳定性。
2.4提成工资制
提成工资制有收入提成和利润提成两种。
收入提成是将收入在组织以及劳动者个人之间按一定比例分配的方式；利润提成是收入减去成本开支以及应缴纳的各种税费以后，将利润在组织以及劳动者个人之间进行分配的方式。
提成工资制在企业薪酬管理实践中得到非常广泛的应用，它能很好地平衡各价值创造要素的价值贡献，能激发各方面的积极性，使公司和个人都获得利益。
提成工资制的设计要解决好以下几个方面问题：
2.4.1提成基数
确定提成基数很关键，有的根据收入，有的是根据利润，还有的根据收入减去部分成本，这都应根据实际情况恰当确定。
2.4.2提成方式
提成方式有全额提成和超额提成两种方式。
全额提成即在全部基数基础上进行提成，一般情况下员工不再享有基本工资；超额提成是超过一定数额后给予提成，在规定数额之内不给予提成，这种情况下一般都给予员工一定的基本工资，给员工一定的保底收入。
2.4.3提成比例
应该确定合理的提成比例，使各方都获得利益。
事实上，任何一个价值创造过程，都是多种要素参与的，有资本要素、品牌要素、资格资质要素、人力资本要素等，提成比例的确定要均衡各方面关系，维护和保持各方面的积极性。
提成比例可以采取固定提成比例，也可以采取分档累进或累退的提成比率。
2.5特区工资制
特区工资制是为了激励、吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，解决公司关键岗位人员缺乏状况，同时公司现有薪酬激励体系不足以吸引优秀人才而设立的。
2.5.1特区工资设立原则
（1）谈判原则：
特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。
（2）保密原则：
为保障特区工资员工的顺利工作，避免特区工资冲击公司正常的工资体系，对特区工资人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。
（3）限额原则：
特区工资人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。
2.5.2特区工资条件
公司应对特区工资条件进行严格规定，针对公司发展战略以及目前人力资源储备情况，提出可以实行特区工资的有关岗位，下面是某企业对实行特区工资人员的条件限制：
实行特区工资人才以外部招聘为主，聘用对象为公司人力资源规划中急需的
升级会员 