战略管理课程学习内容1.docx
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战略管理课程学习内容1
战略管理课程学习内容
（1）
第一部分战略管理导论
第一章战略管理概论
一、战略涵义
1、词典解释
《辞海》：
军事名词，对战争全局的筹划和指挥。
《中国大百科全书、军事卷》：
指导战争全局的方略……
《韦氏新国际英语大词典》：
军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。
《简明不列颠百科全书》：
在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。
2、企业战略的涵义
钱德勒：
战略就是长期目的或目标的决策、行动过程中的抉择以及对完成目标所需资源的分析。
安德鲁斯：
战略是为了达到目标、意图或目的而制定计划与方针的一种模式。
这种模式界定了企业当前或未来的经营范围，并规定了企业所属的类型（经济或人文组织）。
奎因：
战略是将一个组织的主要目标、政策或行动按照一定的结构整合成一个整体的方式或计划。
战略三元素：
可以达到的最重要的目的或目标、指导或约束经营活动的重大政策、可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。
安索夫：
战略是贯穿于企业经营和产品与市场之间的一条共同经营主线。
波特：
战略是在企业各项经营活动之间建立一种匹配。
明茨伯格（H.Mintzberg）的战略5Ps：
计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）
3、战略定义
企业战略就是企业为获取、维持、提升竞争优势而进行的面向未来的总体性谋划。
特征：
全局性、复杂性、纲领性、长远性、风险性、抗争性
二、战略过程学派-亨利.明茨伯格
1、设计学派：
内外环境的匹配：
SWOT、主观性、非正式
2、计划学派：
基于预测而准备:
精细化、计划体系、正式
3、定位学派：
分析后确定位置：
五种竞争力模型、战略集团、行业吸引力矩阵、价值链、博弈论
4、企业家（创新）学派：
洞察力与远（预）见：
强调经验与战略直觉
5、认知学派：
战略形成是心理过程：
战略者认识风格、能力影响战略
6、学习学派：
尝试、渐进、学习过程：
应急战略、回顾式制定
7、权力学派：
操纵、协商的过程：
组织政治
8、文化学派：
交互与集体思维过程：
文化对战略的意义
9、环境学派：
一个反应的过程：
适者生存
10、构造学派：
一个变革的过程：
转型
资源学派：
一个整合的过程：
独特优势与核心竞争力
三、战略管理
1、战略管理涵义
制定有关企业组织未来发展方向的决策，并将之付诸实施的动态管理过程，包括战略分析、战略决策、战略实施。
战略管理是一个不断循环、没有终点的过程。
战略管理的五项基本任务：
确立公司的使命和愿景、确立目标、制定达到目标所采取的战略、实施与执行战略以及绩效评价、监控新的发展、作出纠正性调整。
强有力地执行一个缜密的战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准！
2、战略管理层次
（1）公司战略
研究一个由一些相对独立的业务组合成的企业整体。
强调两个方面：
①应该做什么业务：
确定公司的性质和宗旨，确定公司活动的范围和重点。
②怎样去发展这些业务：
确定资源分配的先后次序，确定那一项业务应该优先得到这些资源，怎样最大限度的利用这些资源。
（2）业务战略
是经营管理某一个特定战略业务单位的战略计划。
研究在选定的业务范围内和特定的市场上如何进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。
（3）职能战略
是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
重点是提高企业资源的利用效率。
3、公司战略不断演进
演进的原因在于变化，包括：
易变的市场环境；新技术的产生；不断变化的顾客偏好；竞争者采取的新行动；政府政策和规章制度的改变；新机会的出现等
五、战略管理者
1、战略管理者构成
战略管理者是企业战略管理的主体，是企业内外环境的分析者，是企业战略的制定者，是战略实施的领导者和组织者，是实施过程的控制者和结果的评价者。
主要包括：
企业的董事会、高层管理者；各事业部的经理；职能部门的管理者；专职计划人员。
2、战略领导能力
是指清晰表达公司或分部的战略远见、并激励他人认同的能力。
强领导力特征：
远见、雄辩、坚持一贯；承诺；信息充分；乐于分权，同时控制关键决策；善于用权；高情商。
3、战略性思维
超前意识；全局意识；权变意识；创新意识；人本意识
六、战略规划失败的原因与对策
1、策划是在不确定的条件下做出的
对策：
脚本规划法（情境法）。
预测可能出现的各种境况，针对不同情境调整战略。
2、自上而下的象牙塔式的策划
对策：
策划需要所有层次的管理者参与；其次要体现过程公平
3、为现在策划而非为未来
战略意图：
其内涵是战略制定应包括建立远大的目标，要为实现远大的目标找到方法来建立、积累资源和能力
4、战略决策者不能有效地处理信息。
主要原因是认知偏差和集体思维。
对策：
设置唱反调的人；争辩调查（辩证质询）
5、形式主义战略
6、战略执行失效
对策：
建立能成功执行战略的组织；资源分配给战略关键活动；建立支持公司战略政策与运作系统；鼓励职员努力向公司所建立的目标奋斗；以达到既定结果为目标制定奖惩制度；营造有利于战略实施和执行的公司文化；建立公司信息系统、交流系统和运作系统；将优秀的做法和项目制度化以便不断提高。
第二章利益相关者与企业使命
一、利益相关者
是指所有对公司拥有权利和要求的个人和团体，他们为公司提供资源或做出贡献，同时要求其期望得到满足。
从战略角度看，指可以影响公司战略成果并受其影响的个人或群体。
1、分类
内部利益相关者包括员工、股东、管理人员、董事会成员等；外部利益相关者包括顾客、供应商、政府、债权人、工会、本地社区、公众等
2、利益相关者分析步骤
（1）识别利益相关者
（2）识别利益相关者的利益和关心的问题
（3）识别利益相关者会对公司提出什么要求
（4）识别谁是最重要的利益相关者
（5）识别导致的战略挑战
二、企业使命/经营理念
它是企业寻求为利益相关者所做的一切，它有利于清晰地描述企业要进入的业务领域并竭尽全力满足利益相关者的需求。
通常以一段广泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的语言来表达企业存在的原因，包含以下两方面内容：
界定企业的当前业务及今后的长期发展道路；
以清晰、激动人心、催人奋进的方式传播企业的战略展望。
（一）使命体系
1、愿景visionormission
公司对在中长期试图达到的目标的正式声明：
（1）战略意图（愿景）：
管理者应为公司发展确立远大目标：
—指明方向和目的；
—帮助进行决策和资源分配；
—迫使管理者寻求显著改善的机会
（2）顾客导向和业务的确定
—我们的业务是什么？
需确定：
顾客群体？
顾客需求？
顾客需求如何满足？
—它将来如何？
—它应该如何？
开发战略愿景时应思考以下问题：
我们所在的市场价值区域正在发生什么变化以及这些变化对我们未来的行动方向意味着什么？
我们应准备满足哪些新的或不同的顾客需要？
我们应关注哪些新的或不同的顾客细分市场？
公司业务组成在今后（5年或更长）会是什么样子？
我们应该试图成为什么样的公司？
2、经营哲学/价值观values
描述公司管理者打算如何行动、如何经营业务及建成何种类型的公司。
好的价值观通常表现为：
—尊重利益相关者的利益，特别是顾客、员工、股东和社会满意、供应商；
—尊重和鼓励中下层管理者的领导和企业家行为；
—鼓励和支持创新等。
3、目标goals
目标是企业经营的方向及现实行动的未来成果。
—组织的未来命运系于组织目标及其实现程度。
—目标体系是跟踪企业业绩和进度的标尺。
（1）目标分类
①战略目标：
注重长期优势地位。
通常涉及长期、相对、同行横向比较。
如：
较高的市场占有率、行业排名、产品质量、成本效率、顾客忠诚度、增长机会
②财务目标：
通常涉及短期、绝对、自我纵向比较
如：
较高的销售增长率、投资分红、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长
（2）目标体系
目标设定过程应自上而下，以指导较低层次的管理者和组织单元朝着能支持总的业务和公司目标的实现努力。
（3）目标表述要求—SMART
S明确Specific
M可衡量Measurable
A能达到Attainabld
R有关联Relevant、结果驱动ResultDriven
T有时限Time-bound
（二）使命设计原则
1、战略愿景宜志存高远，脚下的路要清晰可见
2、体现企业特色，反映企业家个性；
3、结合企业环境、实力，提升企业存在意义；
4、反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。
（三）使命的意义
1、管理活动的逻辑起点
2、组织发展的方向与追求
3、促进组织成员的主动、自律和责任
三、企业使命与伦理道德ethics
1、塑造组织的道德环境
高层将伦理问题与价值观结合起来；公司使命的陈述中要体现伦理价值观；伦理价值观必须付诸行动。
2、考虑道德问题
从伦理角度评价所提战略决策；将道德放在首位；致力于道德的行为推广。
3、公司的社会责任
企业所采取行动应能提高社会福利。
第二部分战略分析
第三章外部环境分析
外部环境分析内容：
社会宏观大势研判：
经济发展趋势
行业中观前景考察：
行业未来态势
微观经营环境分析：
竞争合作关系
企业市场需求透视：
终端顾客行为
一、宏观环境分析
（一）宏观环境分析要素
宏观环境改变五种竞争力量的强度：
1、人口方面：
总人口数；年龄结构；地理分布；民族构成；收入分布等。
2、经济因素：
通胀率；利率；贸易赤字或顺差；财政赤字或盈余个人储蓄率；商业储蓄率；国内生产总值；就业状况等。
3、法律政策方面：
反垄断法规；税法；取消管制的趋势；劳工法规；环境保护法规
4、社会文化方面：
多种就业方式；对工作生活质量的态度；对环境的敏感度；工作和职业取向的变化；产品和服务偏好变化
5、技术方面：
产品创新；技术应用；民间和政府研发费用的流向；新的通讯技术
6、全球环境：
全球信息化；经济全球化和区域一体化；知识经济在世界范围内崛起；低碳经济的兴起。
（二）当前战略环境特征
环境由4S[STATIC（静态的）、（SINGLE单一的）、SIMPLE（简单的）、SAFE（安全的）]
变为4D[DYNAMIC（动态的）、DIVERSE（多样化的）、DIFFICULT（困难的）、DANGEROUS（危险的）]
能够生存下来的企业并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的
（三）宏观环境分析的步骤
1、搜索：
找出环境变化的趋势的早期信号。
2、监测：
持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义；
3、预测：
根据所跟踪的变化和趋势，预测结果；
4、评估：
依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。
二、行业竞争环境分析
行业分析主要要回答几个问题：
•行业最主要的经济特性是什么？
•竞争态势如何？
各种竞争力量的强度如何？
•行业有吸引力吗？
获得高于平均水平的盈利能力的前景如何？
•哪些因素能够驱动行业的竞争结构和商业环境发生变化？
•决定竞争成败的关键因素是什么？
•竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？
（一）行业主要经济特征
1、市场规模与增长率
2、市场角逐的范围
3、竞争者的数量及相对规模
4、前向整合与后向整合的普遍程度
5、进入和退出壁垒
6、技术变革的性质与速度
7、产品和消费者特性
8、规模经济和经验曲线效应
9、生产能力利用及资源要求
10、行业的盈利性
（二）产业结构模型-五力分析
1、新进入者的威胁
（1）可能的潜在竞争者
不在本行业但可轻易克服进入壁垒的公司；
进入本行业可产生明显协同效应的公司；
其战略延伸必将导致加入本行业竞争的公司；
可能前向或后向一体化的客户或供应商。
（2）威胁的严重性取决于
进入壁垒
现有厂商对进入的反应
（3）进入障碍
规模经济
产品差异化-品牌忠诚
资本要求
转换成本
分销渠道
与规模无关的成本劣势
政府政策
预计的报复行为：
扼制价格
2、供应商议价能力
供应商议价能力强的情况：
供应产品掌握在少数几个大公司中；
没有更好的替代品供应；
企业不是供应商重要的客户；
供应商的产品对买方很关键；
供应商的产品具有差异化致使企业的转换成本很高；
供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大；
企业无法后向整合以自给自足相威胁
企业与供应商合作
促进准时递送，降低库存与物流成本；
使下一代产品更快地面市；
增强供应商提供的部件的质量；
降低供应商的成本，进而降低其所提供产品的成本
供应链关系管理做得最好的厂商可能获得竞争优势
3、买方议价能力
买方在以下情况时更有讨价还价能力：
他们购买了行业产出的一大部分；
购买量占供应商销量的很大部分；
产品无差异化；
买方有很低的转换成本；
购买者所在行业利润较低；
购买者后向一体化可能性比较大；
买方有足够的信息
4、替代品的威胁
替代品是那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的产品相同或相似。
应引起极大重视的替代品包括：
有改善产品“价格-性能比”从而排挤原产业产品的趋势；
替代品是由赢利很高的产业生产的
5、现存对手之间的竞争
（1）竞争方式
获取战略地位
使用价格竞争
使用广告战
增加对消费者的承诺和服务
新产品的介绍
（2）导致竞争激烈的因素
大量或均衡的竞争对手
行业增长缓慢
高的固定成本
高的库存成本
缺少差异化或低的转换成本
产品的增量很大
多元化的竞争对手
利益相关度高
高的退出障碍
（3）退出障碍
企业可能面临很高的退出障碍，包括各种经济、战略和情感因素，导致企业仍然留在行业内，这样很难获利。
具体如下：
专门化的资产
退出的固定成本
战略的相关性
情感障碍
政府和社会的约束
对行业的经济依赖
6、五力分析的战略意义
（1）找寻一个相对理想的竞争环境
竞争者适中
进入壁垒高
不存在有力的替代品
供应商和顾客议价能力弱
（2）构建一个相对理想的竞争环境
强大自己
组建盟友团
改变游戏规则
（3）可选择的战略行动
防守
进攻
变化
（三）驱动力是那些改变行业和竞争力的主要因素
互联网和电子商务机会
行业的日益全球化
行业长期增长率的变化
产品买主以及产品使用方式的变化
产品革新
技术革新
营销革新
大厂商的进入或退出
技术诀窍的扩散
成本和效率的变化
顾客的偏好由标准化产品转为差异化产品（或相反）
管理政策/政府法规变化
社会关注点、态度和生活方式的变化
（四）战略集团（群体）分析
行业中实施相同或相似战略的企业群体。
1、战略集团划分
同一战略群体中的公司在两个及以上的竞争特性方面相似：
价格或质量区间范围相同
竞争的地理范围相同
纵向一体化的程度相似
产品线的宽度相似
强调相同的分销渠道
提供同样的顾客服务
运用相似的技术方法
我正忙着写作业呢！
2、战略群体（集团）分析
（1）同一战略群体中的企业间的竞争最激烈；
足字旁：
跑、跟、跳
（2）不同战略群体中五方力量强度不同;
（3）所采取的战略和强调的要素越接近，战略群体之间产生竞争的可能性越大。
波特认为：
处于适当的产业、适当的战略集团中、在该集团中处于强势地位的企业获利最多。
雪白的云朵雪白的棉花雪白的墙（五）竞争对手分析
竞争对手分析内容
AABB式的词语1、未来目标：
什么驱使着竞争对手
2、假设：
竞争对手对自身和产业的看法
3、现行战略：
竞争对手在做什么？
能做什么？
4、能力：
竞争对手的强项？
弱项？
总结对手的反应：
对其目前地位满意吗？
将做什么行动或战略转变？
哪里易受攻击？
什么将激起对手最强烈和最有效的报复？
我的头发那么长，那么黑。
他的脸那么白那么胖。
竞争误区
1、
2、一轮月牙一弯月牙一块面包一颗星星一个影子眼光总盯着对手，很容易在变化环境中失去自我。
3、过多关注对手会影响其对于顾客及权利要求者的关注，从而影响到与这些人建立良好的互动关系。
导致：
—四面受敌，无端增加精神负担，扰乱正常行动计划；
—妨碍自己与顾客及供应商等的积极沟通，影响多赢合作关系的建立。
树立竞合理念
1、组词。
（形近字和同音字）没有永远的敌人，只有永远的利益；害人之心不可有，防人之心不可无。
（4）牧童骑（黄牛），歌声振林越，意欲捕鸣蝉，忽然（闭口立）。
竞合思维
竞争合作基础：
关系持续性、未来影响重要性。
深—浅快—慢回—去反—正外—里竞合最优对策：
“先合作，后一报还一报”。
（16）植树节是每年的（3月12日）。
竞合对策核心：
保持企业自身对背叛及合作的制约
竞争合作对象：
“团结一切可以团结的力量”
竞争合作结果：
双赢，走出“囚徒困境”
（六）关键性竞争成功因素有哪些？
行业的关键成功因素（KSF）是指那些最能影响行业内的公司能够在市场上繁荣昌盛的因素——特定的战略、产品的属性、资源、能力、竞争力以及与公司盈利能力的业务成果。
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