互联网时代网易云音乐营销策略研究.doc
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目录
一、绪论 1
二、互联网时代网易云音乐公司营销环境分析 1
（一）外部环境 1
（二）内部环境 5
（三）SWOT分析 5
三、互联网时代网易云音乐公司营销战略分析 7
（一）市场细分 7
（二）目标市场选择 8
（三）目标市场定位 8
四、网易云音乐公司营销策略分析 9
（一）产品策略 9
（二）价格策略 10
（三）渠道策略 10
（四）促销策略 11
五、研究结论与启示 11
（一）研究结论 11
（二）启示 12
参考文献 13
一、绪论
（一）研究背景
在互联网经济时代，信息爆发，流量激增，移动互联网需要更多的音乐应用。
贴合用户多样性需求的细分音乐平台的体量进一步扩大，结合集成音乐平台，移动K歌平台和现场娱乐平台。
其中移动端音乐应用为第一大用户市场，比例达到75%；移动K歌为第二大客户群体市场，用户比例为22%。
随着移动网民比重不断提升和高速移动信号的普及，移动音乐市场规模不断扩大。
2017年，中国移动音乐市场规模达到116亿元。
截至2017年，我国网民规模达到7.53亿人数据来源：
2018年CNNIC中国互联网络信息中心
。
其中移动端网民规模占比97.5%；从手机网民娱乐类应用使用率来看，截至2017年12月，网络音乐在手机网民中的使用率为68.0%，仅次于网络视频排在第二位。
近年来，中国手机音乐客户端用户规模的快速增长，随着版权意识越来越清晰，多个巨头厂商开始重视版权资源的掌握。
国内数字音乐行业已形成腾讯系、阿里系、百度系、网易系四足鼎立的局面。
本文以网易云音乐公司为实例，就互联网时代下该类公司的营销策略进行总结并分析。
发掘和研究网易云音乐公司在市场竞争环境下突破重围背后的营销策略。
（二）研究内容与研究方法
根据市场营销理论，从消费者角度出发，分析互联网时代网易云音乐公司的营销环境。
以STP理论为基础，通过分析网易云音乐的市场细分、选择适当的市场目标和市场定位。
STP理论是指企业在一定的市场细分的前提条件下，最后将产品和服务定位在细分目标市场的某个位置。
本文用它来分析互联网时代下网易云音乐公司的营销战略。
基于4PS理论，分析网易云音乐的产品、价格、渠道、促销，从管理决策的角度出发，本文研究了网易云音乐的营销。
从管理决策的角度来看，研究影响网易云音乐营销活动的因素可以分为两类：
一是企业无法控制的因素，即网易云音乐本身无法控制的市场因素;二是可控因素，即产品，商标，品牌，价格，广告，网易云音乐本身可以控制的渠道，4PS用来研究和归纳影响互联网时代下网易云音乐公司营销策略的因素。
二、互联网时代网易云音乐公司营销环境分析
（一）外部环境
1.宏观环境
互联网时代对人类的生活产生了的巨大影响不仅仅表现于信息获取、处理与传递,更表现为构建在信息技术之上的新型产业形态、社会经济、社会思维、人际交往方式、生活方式和新型文化。
互联网是信息技术的广泛集合,它本身就是一场信息技术革命。
在互联网经济时代，经济主体的生产、交换、分配、消费等经济活动，都要从网络上获取大量经济信息。
这带动了线上app音乐平台的转变，有原先的单一音乐下载和光盘刻录转变为线上音乐商城和社交生态圈。
互联网技术的更新换代也使网民们的生活方式和生活习惯发生了很大的改变，个体用户可以通过网络将信息发散出去，也可以由网络搜罗各种信息。
网络技术的革新极大的丰富了人们的精神、文化生活。
这使得音乐领域的创作和吸收文化变得更为便捷，同时也为线上音乐app平台提供了更多可选择的音乐资源和用户资源。
2.行业环境（波特五力模型）
（1）供应商的议价能力：
音乐类app主要供应商是索尼，华纳这样的唱片公司，唱片公司通过版权授让的方式向音乐类app公司提供音乐版权。
关于版权问题，在2015年，腾讯音响娱乐就已经通过预付+分成的合作方式向网易云音乐转授160万首的音乐版权。
因此，网易云音乐想获得更多的版权，可能会以购买作为主要途径。
而行业竞争和行业上游资源被巨头垄断导致的版权价格昂贵，对网易云音乐来说是一个巨大的挑战。
所以供应商议价能力较强。
（2）购买者的议价能力：
音乐类app的盈利模式基本分为三种：
广告收入，音乐app会员制会员费，相关周边商城的盈利和将用于导流到自家其他购物app上。
通常用户是根据自身喜好去选择音乐类app，音乐类app只有通过自身app建设去增加用户粘性。
所以购买者议价能力较强。
（3）新进入者的威胁：
现阶段国内音乐类app通过被BAT巨头兼并的方式形成了四大阵营，分别是：
腾讯系，阿里系，百度系和网易系。
创办一个音乐类app需要很大资本和高端团队，所以新进入者威胁较小。
（4）替代品的威胁：
网易云音乐的最大竞争对手也是最大的替代品就是QQ音乐，QQ音乐无论在用户规模还是曲库丰富度上都优于网易云音乐，最新数据显示网易云音乐的用户满意度为62%，排在市场第三位。
这使得网易云音乐必须通过完善自身产品和服务等方式去吸引那些不被巨头吸引的长尾用户，这类群体占到所有用户群体的大部分，并且在活跃现有用户的基础上保持用户的增长率，才有望在未来超越QQ音乐。
所以替代品威胁较大。
由此也催生了音乐产业行业的变革，音乐的市场表现形式不单单是有艺人与经纪公司合作演出这一单一形式表现，而更多的是通过互联网的形式展现在消费者面前，其中就涉及到大大小小的音乐平台。
2012年开始，音乐产业进入蓬勃发展阶段，主要动力来自于数字音乐收入增加，占比超过50%。
多家数字音乐公司对音乐产业进行了多维度深层次的改造和升级，使得平台吸引流量能力增强。
同时数字音乐平台越来越多参与内容生产，另一方面，数字音乐平台为用户提供了更多的消费音乐的可能，这直接将原本用户分散的资本集中到了数字音乐平台中。
中国的在线音乐也呈良好发展态势，活跃渗透率超过80%。
这些数据和实例表明音乐产业已经成为网民消费的最普遍娱乐方式之一。
（5）同业竞争者的竞争程度：
根据艾瑞指数2018数据显示（见图2.2.1,2.2.2所示），网易云音乐日独立活跃的设备为3300万，月独立设备为1.54亿，两者均位居于市场第四位；酷狗每月用户时长为6.8亿小时，网易云音乐每月用户时长为3.5亿小时，位居第二；从比达咨询网站研究报告（见图2.2.3所示）中可知人均日启动次数中，网易云音乐位居第一，达到3.7次，用户平均运行时长网易云音乐以4.3分钟位于第五。
由此可见网易云音乐虽然在用户数量相比于酷狗、QQ音乐、酷我音乐较低，但是在个人用户使用应用时间上是高于QQ音乐和酷我音乐的。
从百度指数（见图2.2.4所示）可得出，网易云音乐用户更趋于年轻化，一线城市用户占绝大多数比例，并且男性用户居多，QQ音乐的二三线城市用户多于网易云音乐。
图2.2.1（主要数字音乐app月度独立设备规模）
图2.2.2（日均独立设备数）
图2.2.3（主要数字音乐app人均使用情况）
图2.2.4（主要数字音乐app人口分布情况）
（二）内部环境
1.企业简介
网易是中国领先的技术互联网技术公司，在开发互联网应用，服务和其他技术方面一直保持着国内行业的领先地位。
杭州网易云音乐科技有限公司是网易拥有的互联网技术公司。
网易云音乐是由它开发的音乐产品。
到2015年的7月，用户数突破了1个亿。
从2015年7月到2016年7月，云音乐的用户数增长了1倍，突破了2亿。
三年时间里，用户数一直是持续稳定增长的状态。
2.主要产品
（1）数字专辑：
通过付费形式进行数字专辑售卖
（2）付费下载&收听：
部分版权歌曲需通过购买或购买会员才可下载、收听
（3）流量包：
通过购买app内流量包而不消耗手机流量
（4）会员：
形成会员价格和服务差异化，不同价格的会员享受的服务不同
（5）音乐衍生产品，比如耳机、音响等
（6）为自家电商产品导流，比如网易有课、网易词典等，产生更多的购买行为。
3.企业资源
网易云音乐由网易公司杭州研究院于2006年孵化的二级子公司，背靠网易强大的资金支持和网易杭州研究院强力的技术支持。
杭州研究院首先作为公共技术部门，为网易其他子公司提供技术支持，包括网易旗下游戏、163电子邮箱、网易门户等服务和终端产品。
后来，杭州研究所也被赋能为孵化产品的一级子公司。
海购、网易轻博和网易公开课等产品都是从这里面市的，当然其中也包括网易云音乐。
在网易云音乐上线的短短三年里，现金投入技术研发和市场拓展已经达到10亿元，这对于一个二级子公司可获得的资源来说已经很丰富了，而且还有网易母公司的技术和开发人员入驻网易云音乐，用来开发更完美的算法和终端app产品，并且其他额外投入加在一起已经超过20亿元。
（三）SWOT分析
1.SWOT环境分析
（1）优势（Strengths）：
背靠网易，获得网易资源支持
与腾讯的合作获取了更多版权音乐，并且通过以“音乐”和“社交”为导向的产品定位，并添加了音乐社交的元素，增强相关音乐活动的互动性，用户粘性增强，乐评贴近情怀和普通人生活，增强现场感，容易引起共性用户之间的情感共鸣，建立品牌形象。
网易云音乐布局高校音乐应用市场、开设高校品牌日、赞助校园十佳歌手大赛、挖掘高校音乐自由人、推出自由音乐人等活动、音乐周边、推广资源、线下旅游、点赞功能、音乐集训、音乐人本指标体系为自主提供全面支持。
通过这样的方式能有效规避竞争对手的强势环节，发挥其产品的应用优势。
（2）劣势（Weaknesses）：
产品不成熟
没有上游产品和导流产品，且进入市场时间较短；明星专辑、单曲等列表混乱，曲库不全面。
社交属性和音乐的结合这样的尝试为市场首次并且预期难度较大。
（3）机会（Opportunities）：
通过提升已有app生态，可赢得更多用户
网易云非常注重培养舆论导向型用户，并且培养了众多音乐独立创作者。
这些音乐独立人都会有自己的粉丝，同时开展探索新的商业模式，如音乐节目、音乐书籍、音乐外设等形式。
通过培养用户支付音乐费用的习惯，培养生态市场。
音乐作为一种私人作品应该受到版权保护，内容支持流量，流量转化为资本，资本不断更新。
通过分享，用户可以享受音乐，市场才可以健康发展。
通过从用户手中收取版权费并使用户养成为正版音乐买单的习惯，制作人、音乐家和平台才会有一定比例分红，才有更大的动力推进好音乐的创作和生产。
（4）威胁（Threats）：
音乐版权在竞争中无明显优势。
中国是在2010年左右形成的音乐版权竞争意识。
腾讯是过去两年音乐版权战争的最大赢家。
通过买断的方式，华纳和索尼都把独家版权转授给了腾讯，使后者成为全球三大唱片公司之一。
其余的环球唱片的版权由阿里和腾讯分享，但阿里同时还拥有滚石和其他唱片公司的独家版权代理。
网易云音乐早在2010年就已经与腾讯签订了转授协议，最终获得了约150万首歌曲的版权代理权。
目前网易音乐库中有大约900万首歌曲，远远不到1500万首QQ音乐，而根据转让协议，网易云音乐也受腾讯制约。
如果腾讯决定从上游切断与网易云音乐的合作，那么大量的歌曲将导致用户流失。
除版权外，在竞争的另一个方面，在音乐产业链的布局上，网易云音乐相对落后。
从上游音乐制作到下游音乐产品的分销和销售都需要进行布局，建立不同的分销渠道和上游渠道才不会受人之约，例如合并百度音乐的太和音乐是一家真正拥有完整产业链公司，已形成完整的产业链布局，可以同时从上下游引流到自家公司终端产品上。
腾讯系音乐和阿里系音乐在用户终端也有着更多的产业布局，不仅强化了上下游产业链，也在改善了用户付费意愿和效益性，使得粉丝充分发挥了互联网经济的个体性，所有这些都可以从粉丝那里获得更高的收入。
后者拥有酷狗的直播平台明星，并可以通过腾讯视频完成现场音乐会，所有这些都可以从每个用户那里获取更高的营收。
2.SWOT战略分析
（1）ST战略：
在获得母公司网易支持的基础上获得更多版权和受众
不管是建立完善的曲库
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