从领导学角度看国美陈晓与黄光裕之间的权力之争.docx
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从领导学角度看国美陈晓与黄光裕之间的权力之争
从领导学角度看国美陈晓与黄光裕之间的权力之争
1.事件背景
黄光裕是国美的创始人之一，1987年，黄光裕及哥哥在黄俊钦在北京挂出“国美电器店”的招牌，店面仅百多平方米。
在他的领导下，国美发展成为中国最大的家电连锁零售商，黄光裕被认为是个商业天才，他对国美的贡献以及在国美的地位是毋庸置疑的。
在国美电器当政时期，黄光裕是个威严的老板，据一位就职于国美的高管介绍，当黄光裕想好了一件事，或者是布置工作时，现场绝对安静，大家都无条件服从。
黄光裕对员工的管理严厉到了苛刻的地步，但是接受采访的高管表示理解，他们认为没有黄光裕的霸道，就不会有国美的盘子。
总体来讲，管理层及员工对黄光裕是信任的，而且他们觉得黄光裕很讲义气，一个突出的例子是黄光裕对于出走后又回归的老臣，不仅不会排斥，还可能会安排更高的职位。
2004年6月，黄光裕的鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权，国美电器以借壳方式在香港上市。
黄光裕家族掌握33%左右股权，机构投资者占有33%的股权，其他投资者占34%。
国美电器股权相对稳定，作为大股东的黄光裕家族控制国美电器的日常运作。
2008年，曾经的中国首富，国美电器前主席，黄光裕因违规操作股票被拘。
法院一审判决黄光裕因犯非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪，三罪并罚，判有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。
宣判后，黄光裕认为自己不构成内幕交易罪和非法经营罪以及罚金过重，向北京市高级人民法院提出上诉。
北京市高级人民法院经审理做出维持原判的裁定。
黄光裕出事对国美形成了较大冲击，业内对国美的资金链以及后期运营一度产生了怀疑。
黄光裕被拘后，传言四起，关于黄光裕如何犯罪、所犯何罪的版本林林总总，不胫而走，不仅相关人士在媒体上亮相发言，民间也有各种揣测，结论不外乎，年轻首富以贿赂的方式结成神秘关系网，在关系网的庇佑下，进行了超额贷款、内幕交易、瞒报税款等犯罪行为。
同时，他还将上市公司国美电器当成了取款机，历年累计套现135亿元，成为“胡润套现富豪榜”的冠军。
一时间，舆论哗然，引发了又一轮中国富裕阶层的原罪讨论，黄光裕个人形象跌落谷底，其个人品行和职业操守均受到质疑。
2010年，因不满现任管理团队试图去黄化，黄光裕家族动作频仍，直至要求召开临时特别股东大会，让之前由黄光裕本人指定的董事局主席陈晓出局。
这场被冠之以控制权争夺战的戏码比黄光裕被拘受审掀起的风波有过之而不及。
9月28日，临时特别股东大会投票公布，黄氏家族提出的五点要求，除取消股权增发计划被通过以外，其他均未实现。
2.分析思路
投票结果发布后，《南方周末》有评论指出，这是规则战胜了伦理。
怪哉斯言，首先，规则真的胜利了吗？
这恐怕还要观察一段时间，很可能票投完了，分裂才刚刚开始，而且抬面下的小动作不断，谁也不服气投票的结果。
其二，说伦理输了，更是不知是个什么道理？
综观黄陈争夺控制权事件，伦理是出现最频繁的词语。
不少人指责陈晓作为委托人辜负了黄光裕的信任，甚至有人认为陈晓的行为无异于偷盗，趁着主人不在，意欲将国美占为己有。
这种言论首先忽视了国美电器的性质，而且扭曲了伦理的意含。
作为上市公司，国美不是黄光裕个人私产。
我们知道，伦理并非只有兄弟义气，在谈论伦理时不能忽略传统社会也重视的公平正直、仁人为怀、以身作则以及现代社会强调的专业伦理。
国美是一家上市的公共公司，陈晓是黄光裕的工作伙伴，就算私底下是死党，是好哥们，但在国美的经营管理上，二人不存在私相授受的关系。
陈晓必须遵从上市公司的规则，陈晓不是黄光裕的受委托人，而是所有股东的受委托人。
大股东的行为损害了其他股东的权益，职业经理人可以因为哥们义气而默不作声吗？
当然不能。
其三，对陈晓的行为还进一步引申出了一种看法，认为这会引起企业领导者对职业经理人的防范，也会让企业对上市的态度更加保守和谨慎，会导致中国企业的倒退。
其实，家族企业和上市公司并没有优劣之分，相比上市公司，家族企业内部信任度高，决策灵活，效率高；相比家族公司，上市公司则可能较专业，可以利用更多社会资源。
各有专长，家族成员好还是专业经理人好，一直在学界争论不休，但可以肯定的是，用家族成员也不该因私害公，一定要培养其专业性，用职业经理人则该培养如家人一样的感情，以营造如家人一样的信任。
在欧美国家，家族企业仍然很活跃，在儒家文化区之台、港、韩等地，上市公司更大多是家族企业，而且表现优异。
黄光裕的案例不能说经理人就不好，一个失败的领导，家人一样可能起而反抗的。
抛开人性的考量，回到领导力这个层面，我们发现，黄光裕是个失败的企业领导。
从投票结果来看，他没有获得投资人的信任。
这不难理解，一直以来，黄光裕通过不正当行径扩张事业，从上市公司大量套现。
无论是左手搏右手，还是行贿政府官员，黄光裕走的是权谋之道，为国美的未来发展种下了隐患。
当他出事后，国美一度境地尴尬。
从企业内部管理来看，黄光裕没有管理好团队，陈晓就是个例子。
黄光裕试图以哥们义气笼络陈晓，最终失败。
黄光裕的这种思路在中国司空见惯，从桃园三结义起，中国人骨子里有哥们传统，内部人，大家都是大哥、二哥，平时大家一起出去干坏事，用非常手段对付外人。
这样的结果可能带来内部人的互不信任。
今天你用奇谋诡计对付外人，明天，你就可能用同样的手段对付我，今天你之所以不对付我，是因为我有用。
每个人心里都有这样的小九九，随时都可能爆发内讧。
这正是不正直的后果。
更可悲的是，黄光裕一方还喊出“不要让国美变成美国”。
民族主义在今天己经成了最廉价的遮羞布，只要拿民族主义一忽悠，就一定有一群人蠢血沸腾，黄光裕在贿赂与套现时怎么没想到这个社会、这个国家呢？
其实当一家公司在香港或美国上市时，就很可能在股权上变成“外国”公司，但这些“外国”公司的外国投资者并不会换掉原来的经营团队，经营者能不能得到投资者的信任才是关键，怎么会扯的上民族大义？
领导者要在公司内部建立信任，不应该靠义气，靠笼络人心。
信任可以建立在血缘关系、情感关系上，也可以建立在自己的专业性、可信赖性，令人尊敬的基础上。
对于领导者来说，最重要的是德行领导，以身作则，才能得到别人的尊敬。
3.理论依据及分析
这场争斗，最主要的当然是利益之争。
一句老话再次响起：
没有永远的朋友，没有永远的敌人，永恒不变的只是利益。
然而也不只是这么简单：
这是怎样的利益之争？
又在哪些方面超越了利益之争？
这是自私的理性人之间的“狗咬狗”的老故事？
还是股东与职业经理人之间的“代理人问题”的新版本？
这是越王勾践卧般薪尝胆于敌营终于盼来亮剑机会的私人复仇？
还是维护与出卖**品牌的**大义？
这是追随业绩创造者的出于公司利益的商业逻辑，还是有奶便是娘的出于个人得失的感情背叛？
这场争斗，也是领导力之争。
其中涉及的人性的复杂性，乘以商业的复杂性，加上政治、法律的层面以及时代背景，使得任何单一的视角，都无法看清问题的全局。
单从领导力的视角，当然也无法看清问题的全部；然而领导力这个视角的优点，就在于它其实是多个角度综合在一起。
从领导力的视角看黄陈之争，至少有以下几个角度，或者说，体现了以下的领导力的难题。
第一，是英雄造时势，还是时势造英雄？
也就是说，是领导者创造了组织业绩，还是说组织业绩是由诸多因素造就的，加在领导者头上的光环只是被人为地放大了？
比如，是张瑞敏创造了海尔的成功，还是如郎咸平所说，任何人只要具有了张瑞敏拥有的条件，都能够带领海尔走向成功？
国外学者进行的一些定量研究，发现CEO在企业业绩中的贡献大概为10%多一些。
即使我们认可这些定量研究的准确性，也很难阐释这个数字的意义：
这到底说明领导者的贡献是大还是小呢？
组织领域的著名学者詹姆斯·马奇研究过美国大学校长的领导力，发现大学校长是谁，对大学的业绩没有什么影响。
流行的看法是，组织成功与否，反映了领导者的能力差异。
马奇坚持认为，已有的研究并不支持这一结论。
那么，国美的业绩到底是黄光裕个人能力的体现，还是诸多因素集体作用的结果？
而在黄光裕出事之后，国美在陈晓的领导之下屹立不倒，是陈晓的个人能力强大，还是即使没有陈晓，换上张三、李四依然能够度过危机，甚至表现更佳？
而黄光裕指责国美在陈晓的领导下输给了苏宁，即使假设黄光裕对数据的解读是正确的，黄光裕的指责的对象也不一定成立：
也许换谁来领导，国美输给苏宁都将是大势所趋呢？
第二，对于领导者来说，私人生活和公共责任的界限在哪里？
克林顿和莱温斯基的性关系，只是无伤大雅的风流韵事，还是影响了克林顿承担美国总统的公共责任？
唐骏有意无意地误导大家认为他是名校博士，只是追求风雅的个人虚荣，还是说明他不具备职业经理人的诚信的操守？
领导者的地位会让私人关系变得虚假，爱戴与憎恨都同样可疑：
他们爱恨的是你这个人，还是你这个职位？
领导者的私人隐私会难以得到保护，因为追随者宣称有权力了解领导者的私人生活，认为这有助于评估其人品，也有助于建立和睦关系。
私人动机和私人关系会影响领导者的行动，嫉妒和忠诚都会影响领导者的判断力。
那么，国美现在的管理层对陈晓的拥戴，拥戴的是陈晓个人，还是陈晓的职位？
昨天是黄光裕在这个位子上，他们拥戴黄光裕，明天换为张三、李四，他们是否同样会拥戴张三、李四？
黄光裕现在是戴罪之身，他的罪与罚只是单纯的私人生活，还是不但从行动上限制了他承担公共责任的空间，而且从操守上说明他欠缺负责一家大组织的品行内涵？
黄光裕要求陈晓去职，在多大程度上是因为陈晓的管理能力，在多大程度上是因为私人信任遭到了背叛？
同样，陈晓在国美的去黄光裕化和股权激励等措施，在多大程度上是为了组织的健康发展，在多大程度上是为了树立个人威信？
第三，对于领导者来说，如何在目的和手段、结果和原则之间求得平衡？
领导者当然要取得绩效。
管理大师德鲁克说，领导力的本质是绩效。
那么，对领导者的衡量标准是否只是结果？
是否可以为达目的不计手段，为了结果可以牺牲原则？
当今的中国社会，有一种以成败、尤其是单纯以金钱的成败来论英雄的普遍倾向。
所以，即使唐骏的个人操守令人怀疑，社会上仍然有许多人为其辩护，因为唐骏——成功。
在国美的成功中，既有黄光裕的远见卓识，也有国美员工的辛勤工作，但是也有黄光裕行贿换来的便利。
行贿是取得组织成功的必要之恶，还是组织必须明确反对的负面的价值观？
行贿是领导者灵活权变的无奈之举，还是领导者违背原则之始的伊甸园的苹果？
同为零售巨头的沃尔玛，其创始人山姆·沃尔顿明确规定沃尔玛严禁收贿赂。
（我相信在国美内部，也有同样的规定。
这里又出来另一个问题：
领导者是否拥有特权，可以去打破他要求下属遵循的价值观？
）黄光裕与沃尔顿一样同为基督徒，而《圣经》明确反对贿赂，黄光裕是否为了追求身为企业领导者的结果，而牺牲了身为基督徒的原则？
第四，对于领导者来说，如何既提供行动的指导，又提供意义的指引？
人们首先期望从领导者那里知道该做什么事，该如何做事。
因此，领导者要提供日常行动的确定的指南，比如黄光裕编写了国美的经营管理手册。
领导者更要在充满不确定性的危机时期决定方向，比如在黄光裕被捕之后，黄光裕委托陈晓、陈晓再和其他人携手稳定了国美。
4、陈黄事件引发的启示
这是一场惊心动魄的企业内斗，这是一出波谲云诡的商业戏剧，这是一个寓意丰富的管理案例。
这个“大片”涉及到数十亿的资金，十几万的群众演员，众多的联合主演，当然，最引人注目的还是两大主角。
一方是创始人兼大股东，另一方是董事长加管理层；一方是曾经的中国首富，现在是全世界最有钱的囚犯之一，另一方是曾经的竞争对手，加上曾经的心腹和亲密战友。
这就是发生在国美电器的所谓的黄陈之争，或者所谓的大股东与职业经理人之争。
然而，人们不仅想要知道做什么、怎么做，还想要知道为什么做。
他们渴望从领导者那里知道工作的意义是什么，知道自己做的事情在挣得一份薪水之外，对自己的人生和社会还有什么意义。
富士康的工人不知道他们为什么要在流水线上像机器一样工作，除了薪水他们没有找到别的意义，郭台铭为工人们提供了行动的指导，没有提供意义的指引。
在沃尔玛，沃尔顿及继他之后的CEO大卫·格拉斯为员工们明确了工作的意义：
让中低收入人群能够买到更多的以前只有富人才买得起的商品。
国美的员工的工作意义是什么？
不管是黄光裕还是陈晓，都还没有给出一个答案。
“大家对国美现在的发展状况和战略转型持非常认可的态度，这就是国美的未来。
”国美的一个高管表示。
而这次表态，也被解读为黄光裕旧部的集体倒戈，陈晓成功地扩展并且巩固了“去黄化”统一战线。
事实上，在陈晓主政永乐的时候，他就非常懂得通过“不要什么”来“要什么”。
比如他通过了高管激励计划，让跟随他的人成为公司的真正一份子。
一位曾跟随陈晓多年的原永乐高管则对媒体表示：
“陈总的分享意识在整个中国民营企业家中是不多见的。
”
很长一段时间，学者们对领导力研究都显得非常宽泛。
只要是领导，不管你处于高层、中层还是低层，只要你还有“属下”，你就可以被研究。
领导力确实有很多共性的东西，比如“领导力来自日积月累，而非一日之功”，比如“物以类聚人以群分”。
中欧国际工商学院领导行为实验中心与美国创造性领导力中心（亚洲）还在中国采访了近百位企业高管，并在此基础上总结了中国企业家的领导力特征：
强烈的成就动机、面对不确定性表现出的非凡胆略、敏锐的直觉决策能力、面对困难所表现出的坚定的信念、学而不辍的精神。
5、未来商业面临的挑战与应对策略
我们不否认这些研究的价值，然而，我们不能忽视的是，不同层面领导者需要不同层次的领导力！
一个最简单的事实是，就领导力培训来说，一个高管提升的是领导力，而基层主管则更多体现为管理能力。
那么，董事会堪称“企业的政治局”，在这样一个特殊的“权利中枢”中，董事长应该具备什么样的领导力呢？
从国美之战来看，我们认为董事长的领导力至少应具备两大要素：
一是取舍的能力，二是博弈和平衡的能力。
“取舍”与“舍得”
一般的领导力研究认为，领导力有一个“舍”“得”法则，即领导者必须懂得先“舍”，然后才能有“得”。
领导力研究大师约翰·麦克斯威尔认为，成功的领导者如果想扭转团队的命运，非得保持一种牺牲的态度不可，他必须心甘情愿地付出代价才能把团队带上轨道，这种牺牲包括必须放弃自己的某些权利。
然后，这种崇尚牺牲的精神并不适合所有的环境，尤其在董事会这个充满角力的机构里，董事长的“舍”可能不直接产生“得”，有时候，放弃只会给自己甚至企业带来更多的麻烦甚至厄运。
以此次国美战争重要一役——“高管激励计划”为例，陈晓在“舍”的方面表现了高超的智慧和技巧。
2009年7月7日，国美电器通过高管奖励计划，国美部分董事及上百名高级雇员可认购国美电器发行的3.83亿股新股。
而在此前，国美高管无人享有国美电器股权。
而在“取”方面，陈晓的目的似乎也非常明显。
外界普遍则将此评价为“陈晓用‘金手铐’锁定了黄光裕旧部”。
2010年8月12日，国美电器5名高管集体约见媒体，首度就大股东黄光裕家族与国美董事会之间的相关问题进行表态。
“博弈+平衡”与“信任+亲和”
几乎所有的领导者都深知，得人之前必先得其心。
而得人心，必须给予信任，同时具有很好的亲和力。
信任是领导力的根基。
彼得·德鲁克也强调，“组织建立的基础不再是强制力，而是信任”。
然而，在董事会这个政治和经济利益高度集中的地方，“权谋”似乎更为重要，特别在中国的企业环境中，帝王的心智模式更容易被董事长接受，也更容易被践行。
观察发现，在董事长这个位置上，董事长将在七种关系中无法自拔，这为领导力带来了新的巨大的挑战。
这七种关系可分为三个层面，一是集体层面，即董事会与股东层的关系，董事会与管理层的关系，董事会内部成员的关系；二是董事长个人与集体层面，即个人与董事会之间的关系，个人与企业的关系，个人与高管的关系；三是个体层面，即自己和自己博弈，包括现在和过去博弈，既得利益和未得利益的博弈，等等。
任何一个董事长要在这七种关系中如鱼得水，必须具备高超的“博弈”和“平衡”的能力，很显然，其中的复杂性和艺术性，远非简单的“信任”和“亲和”所能够囊括。
需要指出的是，博弈并不能简单地理解为一种“战争”。
在这个充满竞争的环境中，一个充满战“事”的组织不可能得到很好的生存和发展，如同陈黄争夺的国美，风雨飘摇；然而，博弈却又无时不在，陈黄之争只是将一直存在的各种博弈曝光于大众。
一个早已流传的版本是，国美和永乐合并之后，只要陈晓在国美上班，黄光裕就会亲自吩咐自家的厨师给陈晓送饭。
有人据此认为黄光裕与陈晓感情与日俱进，也更有人解读为：
“陈晓，我黄家待你不薄，你要记住，你还吃着我黄家的饭。
”
事实上，博弈行为随处可见。
从理论上来看，我们可把人类活动分为两类：
利己和利它。
也就是说，人都是有功利的。
那么，取舍的度在哪里？
中国人通常又会采取什么样的心智模式呢？
我们发现，中国是一个深受儒家文化影响的国家，“中庸”作为儒家文化思想中核心组成部分，已经深入国人的思维习惯，成为言行的重要组成部分。
所谓中庸，就是要求个人在取舍时要做到平衡适度。
就董事长来说，如何让这么多关系“和谐共处”，则需要高超的“中庸”思维和手段。
不同的企业文化中，对“博弈”和“平衡”的要求有所不同。
总体来看，民营企业中，博弈稍多，而国企中，平衡却显得异常重要。
而在崇尚传统文化管理的企业，平衡则非常常见，比如实施儒家文化管理模式的浙江民企方太，“平衡”随处可见。
需要指出的是，不管是哪种博弈，其最佳结果是一种平衡，而要达到和不断地维持这种平衡，需要的是一种不断地自我超越的能力。
老子曾言：
“胜人者有力，自胜者强”。
董事长只有不断完成个人超越，才能给组织以梦想，给公司以信心，才能引领这个团队和组织不断前进。
7、结论
就领导力而言，人格很重要。
从某种意义上讲，领导力就是人格。
能够支撑领导力的必须具备三个要素：
抱负、能力和诚信。
如果三个要素失去平衡，出现了抱负与能力的可怕结合，会看到个人权力高于愿景、把个人利益摆在整体利益前面自私的领导者。
而如果没有能力，诚信与抱负的结合会制造出一个善良却没有实现能力的领导者。
诚信与能力的结合可以促成善举，但却不会开辟新天地。
只有这个三个平衡才能让领导者忠于一个合乎道德的抱负，并为他人实现那个抱负。
然而，无论是早期的国美创始人黄光裕入狱，还是前段时间的黄陈之争，乃至现在国美硝烟的继续，无不透视着领导力的缺失与危机。
显然，他们属于抱负与能力的结合，个人利益摆在整体利益前面的信任危机，才会有今日之惨状。
如果继续进行个人利益的博弈，其结果只会是二败俱伤。
国美事件从发生到现在硝烟的继续，都是中国企业发展的一面镜子，尤其在领导力发展上。
组织当中出现各式各样的危机，但在很多方面，领导力的失败更紧迫、更危急。
没有成功的领导者，或者领导者对领导力的问题认识不足，我们所面临的问题就不能得到有效地解决。
如今，企业领导力似乎成了一个濒危的物种，公众普遍对组织机构的诚信感到担忧。
《纽约时报》和CBS在一次民意调查中，只有15%的公众对大企业有信心，而有67%的人认为大多数企业高管是不诚信的。
资料也显示，如今企业更换领导人的频率较之前更快了。
美国管理专家霍根：
无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%～75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
霍根进一步指出：
在美国不称职的管理者占到了60%～75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。
这些都给我们提出某些意义的警告，打造领导力无论是个人还是组织显得如此重要。
解决这种危机首先要赢得信任，领导者必须建立与追随者共享的价值观、目标或愿景。
当然，信任不是来自特殊的技巧，而是来自领导者首先有胜任的能力，能够完成必要的任务。
然后就是一个价值观与行动一致的、诚信的人。
第三就是人们希望在领导者身上看到坚定不移，希望领导者始终与他们站在一起。
最后，领导者真诚关心追随者的生活。
我们不要把追随者看作任意驱使和绵羊，而要看成共同努力的伙伴。
当然，这些有关领导力的问题并不是天生的，而是后天造就的。
领导者的大部分能力是可以学习来的，它是一个非常人性的学习过程，充满尝试与摸索及意外事件的直觉与领悟。
总之，领导者要努力塑造领导力，建立一个信任的伟大组织。
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