被并购企业高管团队成员集体离职的影响因素探究.docx
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被并购企业高管团队成员集体离职的影响因素探究
被并购企业高管团队成员集体离职的影响因素探究
——基于嘉宝公司的案例分析
郭文臣肖洪钧
2012-9-2810:
20:
39 来源：
《管理案例研究与评论》2011年5期
【内容提要】企业并购前期是高管团队成员的磨合期，也是冲突和离职易发期。
根据相对地位理论、易变性和无边界职业生涯理论，通过对嘉宝公司高管团队成员集体离职的案例分析，发现影响高管团队成员集体离职的因素包括组织因素和个体因素，构建了高管团队成员集体离职的影响因素模型。
影响高管团队成员集体离职的组织因素包括文化相容性（文化差异）、自主权移动、相对规模等，个体因素包括价值驱动、自我导向、无边界职业思想和跨组织流动性偏好等。
【关键词】企业并购高管团队成员集体离职影响因素
0引言
企业并购已经成为并购企业与被并购企业寻找新的生机和发展途径的手段之一。
企业并购从有形资产来看主要是人力资源、财务资源、物质资源、信息资源等的有效整合。
其中人力资源是整合的关键要素，而决定并购成功与否的关键是高管团队的有效整合。
并购企业的发展过程一般经历四个时期：
并购过渡期、并购前期、并购中期和并购后期，与之相对应，企业高管团队发展过程一般也经历四个时期：
团队组建期、团队磨合期、团队整合期、团队稳定发展期。
有资料显示，国内外企业并购成功与失败的比率大约各占一半，而影响企业并购成败的关键时期是并购前期，即高管团队磨合期。
这一时期被并购企业高管团队成员由于受到企业并购所带来的诸多不确定性因素的影响，容易呈现不稳定的心态，而这种心态又极易传染给其他高管团队成员，导致团队成员集体辞职行为的产生。
Pritchett在研究中发现：
47%的被并购公司高管团队成员在并购后一年内离开，72%的高管团队成员在三年内离开[1]。
美国学者Walsh通过实证研究发现，经过并购的企业高管人员的流失率高于“正常”企业，并且被并购企业高管团队成员流失率要远远高于并购企业[2]。
在并购后第1年至第5年累计的流失率分别是26%、37%、49%、55%、61%，是正常流失率的12倍，而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职，导致“劣币驱逐良币”现象的出现[3]。
高管团队成员的流失，尤其是集体流失，必然给企业的发展带来不良影响。
厘清被并购企业高管团队成员集体离职的真正原因，避免或减少高管团队的冲突，有效整合高管团队等成为并购企业亟待解决的现实课题。
1文献回顾
对任何企业来说，高管团队成员都是企业最重要的核心人才。
凡是能够进入企业高管团队的成员都是经过严格考核和精心挑选、符合企业发展战略和目标实现的需要、具有一定专长和领导能力的人才。
而高管团队成员的辞退、辞职也是正常的人事调整或变动。
但是，并购企业组建初期高管团队成员的集体辞职，则属于非正常的人事变动。
鉴于关键人才流失对并购企业产生的深远影响，国内一些专家学者着重研究并购企业的人力资源整合，尤其是高管团队成员的整合。
刘理晖认为并购企业人才流失的主要原因是由于并购后企业发展前景不甚明朗，高管团队成员原有地位难以维系，文化冲突日益明显等[4]。
黄速建、令狐谙认为中国企业并购常见的整合问题包括在整合中忽略了对人的因素的关注，没有足够的措施来消除“并购综合症”，并调动被并购方员工的积极性，从而导致关键人员的流失；在强强联合中，没有解决好领导层权力之争的问题[5]。
在国外，较早并系统研究被并购公司高管团队成员流动影响因素的是Walsh，1988年Walsh的研究聚焦于企业管理者层次、兼并企业类型对高管团队成员流动的影响，1989年从并购企业双方的特质和交易特征探究高管团队成员流动的影响因素。
1993年，Hambrick和Cannella将相对地位理论应用于高管团队成员流动的影响因素研究[6]。
相对地位理论认为，个人地位的自我感觉是一种与自身社会地位相近的人进行比较的结果。
基于这一理论，在企业并购过程中，被并购企业高管团队成员不仅会与并购企业的高管团队成员进行比较，而且会与并购前自己工作的企业的自身地位状况进行比较，比较的结果可能会产生一种丧失工作地位之感。
现有研究主要从文化相容性（文化差异）、自主权移动和相对规模三个方面对并购企业高管团队成员的相对地位进行评估[7]。
20世纪70年代，Hall提出易变性职业生涯概念[8]。
易变性职业生涯反映的是个人遵从自身的价值观，积极主动地管理自己的职业生涯，改变自己的职业发展路径，追求主观上成功（心理上的成功）的一种新模式。
20世纪下半叶，员工的职业发展环境日益恶化：
首先，经济的周期性波动使得人们的就业处于不稳定状态。
其次，随着组织变革的加快，兼并、重组、破产随时都可能发生，企业的生存压力加大，员工随时面临着失业或转岗等被动局面。
员工因职业不稳定，工作缺乏安全感，对企业的信任与忠诚度降低；企业不再对员工的职业生涯管理负全责，而改由个人对自己的职业生涯负责；人们越来越习惯于职业的流动性，即随时可能出现工作岗位转换、工作单位更换乃至失业。
Briscoe，Hall和DeMuth认为易变性职业生涯有两个基本维度：
价值驱动和自我导向[9]。
价值驱动是指持易变性职业态度的人更倾向于用自我价值观来指导自己的职业行为；自我导向是指持易变性职业态度的人更倾向于独立自主地管理自己的职业行为。
Arthur提出了无边界职业生涯概念[10]，并与Rousseau对无边界职业生涯概念进行了界定，即独立于而不是依赖于传统组织的职业安排[11]。
Briscoe等认为无边界职业生涯也有两个基本维度：
无边界职业思想和跨组织流动性偏好[9]。
具有无边界职业思想倾向的人，可能通过心理和身体的职业流动来适应工作环境的变化，并对创造和保持跨组织边界的工作关系充满热情。
在这种新的时代背景下，组织不再为员工提供终生就业机会，员工的职业生涯不可能再是在同一组织内逐步升迁、发展的过程。
员工个体开始为自己的职业生涯进行重新规划，并承担主要责任。
2研究方法
被并购企业高管团队成员集体离职现象虽然已经成为社会舆论的焦点问题之一，并引起学术界的关注，但是已有研究更多的是从企业管理者层次、兼并企业类型、并购企业双方的特质和交易特征等宏观层面探究高管团队成员离职的客观原因，缺乏从微观层面探究高管团队成员离职的个体因素，尤其是缺乏对已有理论的验证。
因此，本文采用案例研究方法，一方面拟运用相对地位理论、易变性和无边界职业生涯理论，探究和分析影响高管团队成员集体离职的组织因素和个体因素；另一方面，验证易变性和无边界职业生涯理论、相对地位理论在中国文化背景下的适用性。
本文采用单案例研究方法。
之所以采用单案例研究，主要是基于本文选择的研究对象嘉宝汽车零部件公司（以下简称嘉宝公司）隶属德国嘉宝集团，该集团在国际上具有一定影响力，在行业内处于领先地位。
这家具有百年历史的集团在中国开展的并购活动具有示范性，并购过程中出现的高管团队成员集体离职问题产生了一定的社会影响，因此，该企业案例符合本文要探究的内容和案例选择标准。
在具体研究过程中，主要采用资料分析和访谈相结合的方法。
资料来源于嘉宝公司网上公开资料以及企业相关部门提供的第一手资料。
这些资料内容翔实、客观、全面、准确。
访谈的主要目的是了解高管团队成员集体离职事件亲历者对此事件发生、发展过程的客观描述、分析及体会。
访谈的对象是嘉宝公司的人事部门负责人、嘉宝公司并购后离职的五位高管团队成员和两位离职的技术骨干。
采访的方式主要是通过面对面采访、QQ视频采访和电话采访等方式。
访谈内容主要是高管团队成员集体离职的详细经过、易变性和无边界职业生涯倾向、离职原因以及心理感受等。
3嘉宝公司高管团队成员集体离职过程
3.1嘉宝公司简介
嘉宝公司是德国嘉宝集团在中国设立的一家汽车零部件生产公司。
嘉宝集团是世界领先的汽车技术、工业技术及服务供应商，在全球有近30万名员工，秉承科技创新精神、卓越的产品质量、以人为本的服务理念和精益求精的研发原则，赢得了广泛的社会声誉。
嘉宝集团开拓中国市场已有100多年的历史，目前其所有业务部门均已落户中国，拥有50家公司，分布于上海、杭州、苏州、无锡、大连等城市。
2007年嘉宝集团并购了一家上市公司澳洲汽车技术有限公司，先后收购了该公司90%的股份，投入1.2亿欧元，成立了嘉宝公司，落户于大连，占地约15万平方米，现有员工1200余名。
嘉宝公司主要为汽车动力系统提供创新解决方案，拥有比较完备的工艺及生产流程。
并购后的嘉宝公司组织结构如图1所示。
图1嘉宝公司组织结构
Fig.1OrganizationstructureofJiabaoCompany
嘉宝集团在并购时原则上保留了被并购公司的高管团队。
总经理由澳大利亚人Peter担任。
Peter是被并购公司的总经理，在澳洲汽车技术有限公司任职10年，是一个职业经理人，为人谦和，倡导开明式管理，将澳大利亚文化与中国本土文化相融合，组建了一个具有领导力和执行力的高管团队。
财务部经理由李晓茹担任，人事部经理由周洪刚担任，制造部经理由赵亮担任，运营部经理由周辉担任，物流部经理由孙鹏担任，铸造厂厂长由张品担任，加工厂厂长由吴迪担任，仪器厂厂长由方一卓担任。
高管团队中财务部经理李晓茹、人事部经理周洪刚、运营部经理周辉、制造部经理赵亮、物流部经理孙鹏、铸造厂厂长张品均为被并购公司高管，加工厂厂长吴迪、仪器厂厂长方一卓是并购公司从嘉宝集团总部和其他分公司派来的。
3.2Fred到任与推行5S管理
公司并购不久，嘉宝集团总部派来了一位中国区制造工程总监Fred，主要职责是负责监督产品质量，推行嘉宝集团倡导的5S管理。
这样，制造部经理赵亮实际上成了Fred的助手，必须向Fred汇报工作。
5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。
所谓整理，就是要将工作场所的东西分为“要的”和“不要的”，把二者明确、严格地区分开来。
整理的目的是改善和增加作业面积，现场无杂物，行道通畅，提高工作效率，消除管理上的混放、混料等差错事故，有利于减少库存、节约资金。
所谓整顿就是要把留下来的必要的东西依规定的位置，分门别类排列好，明确数量，进行有效的标志。
整顿的关键是要做到定位、定品、定量，合理定置，摆放整齐。
所谓清扫就是要彻底将工作环境打扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的在于培养全员讲卫生的习惯，创造一个干净、清爽的工作环境。
所谓清洁，就是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。
所谓素养，是指要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。
5S管理由Fred负责宣传、推广。
Fred来自嘉宝集团，35岁，在嘉宝集团工作了9年，在欧洲工厂担任过车间主任，在中国苏州工厂担任过部长助理，在嘉宝集团总部担任过区域主管。
Fred个性张扬、性格直率，具有德国人的自信、严谨、勤奋、认真等特征，但比较孤傲、自大、武断。
Fred对5S管理情有独钟，当他发现被并购企业没有实行5S管理后，便在全公司办公室、车间等实行5S管理，并制定了惩罚措施。
被并购企业原来属于澳资企业，是一家上市公司，实行的是将澳洲文化与中国本土化相结合的管理模式，构建了事业部制组织结构，有比较完备的管理制度和流程，各部门分工明确、责任清晰，能够确保产品生产任务按期保质保量完成。
因此，在实行5S管理时，许多管理人员和员工都未达到5S管理要求，或因违反5S管理规则被警告或罚款。
5S管理在被并购企业员工看来，中看不中用，过分强调工作环境清洁、物品摆放整齐和外表形象，把大量时间用于5S管理，却忽视产品质量和生产进度，致使企业无法按期交货，产品质量无法满足客户要求。
而Fred却对被并购公司过去的管理方法大加鞭挞，指责被并购企业的高管团队成员不配合5S管理的推行，并向嘉宝集团告状。
Fred的行为引起了被并购企业高管团队成员的不满，也纷纷向嘉宝集团提出改革的意见和建议，主张逐步推进5S管理，而不是像现在这样强行推进，造成员工不适应，引起部分技术娴熟的老员工离职，直接影响到企业的生产进度和产品质量。
由于无法按期交货，物流部经理孙鹏在多次建议无果的情况下提出辞职，并很快得到批准。
财务部经理李晓茹对基于5S管理的财务制度改革提出异议，因为并购前澳洲汽车技术有限公司是一家上市公司，已经建立起非常规范的财务制度，而并购后的嘉宝公司非上市公司，并购后主动退市，其财务管理与上市公司的制度有很大不同，这样，推行5S管理，在短时间内财务部的工作十分被动。
结果，李晓茹的财务部屡次被点名批评：
工作报表不合格、工作效率低下、领导不力等。
无奈之下，李晓茹主动提出辞职。
嘉宝集团很快派来了一位财务部经理。
3.3团队内部的冲突
Fred推行5S管理，制造部经理赵亮一直密切配合。
按照5S管理要求，必须对设备进行清洗，于是，Fred找了一位从德国某大学来的实习生，简单介绍了清洗设备的方法后，就让这位实习生编制了一份设备清洗流程。
然后在公司高管扩大会上讨论这份设备清洗流程。
在讨论过程中，大家发现这份设备清洗流程有许多地方不符合实际，并提出了一些意见，结果引起了Fred的不满，要求大家按照制定的流程执行。
赵亮反驳Fred说：
“我们是多年从事制造工程工作的，对设备的维护了如指掌，如果要求我们完全按照实习生制定的流程去做，那还要我们讨论什么？
”这次冲突导致了Fred和赵亮关系紧张，甚至二者都不愿意见面。
其后不久，赵亮便递交了辞呈。
总经理Peter对孙鹏、李晓茹、赵亮的辞职一直感到歉疚，并且，其权威性也受到了Fred的多次挑战，在赵亮离职三个月后，Peter也提出辞职，回到了澳大利亚。
Peter离职后，嘉宝集团从欧洲派来了新的总经理Johnson，并将Fred提升为二把手，相应地，将被并购公司的高管团队成员的权力逐渐削弱。
Peter的离职，犹如流行性感冒一样传染了余下的被并购企业几位高管团队成员，一种无形的压力袭来。
随着Fred地位的提升和权力的扩大，几位高管团队成员与Fred的冲突和矛盾时有发生。
就这样，在Peter离职一个月后，运营部经理周辉也递交了辞呈。
运营部经理周辉，42岁，获得国内某重点大学工商管理硕士学位，曾任职于通用汽车、固特异等外资企业，担任制造厂厂长、中方经理等。
2005年受聘于澳洲汽车技术有限公司，担任生产经理，后荣升为中方经理。
周辉为人豪爽，性格耿直，严于律己，敢作敢为，讲究诚信，信守合同，重视生产安全和产品质量，关心员工生活及福利，作为澳洲汽车技术有限公司的创始人之一，他将自己多年积累的管理知识和实践经验应用于企业建设和发展之中，在澳洲汽车技术有限公司享有很高的威望。
嘉宝集团并购澳洲汽车技术有限公司后，周辉在嘉宝公司担任运营部经理，负责铸造厂、加工厂、仪器厂的生产与质量管理等。
周辉在工作中极力支持5S管理的推广，积极配合Fred的工作。
在一次高管例会上，周辉就5S管理推行过程中存在越权行事、不顾产品质量、忽视员工情感等问题提出了自己的意见和建议，却受到Fred的指责，批评周辉不配合5S管理的推行。
周辉认为自己反映的是客观存在的事实，便与Fred据理力争。
不久，周辉的某些工作被要求由其他经理负责，并且由新来的总经理具体负责运营部工作。
周辉感到职业发展前途渺茫，便递交了辞职信。
很快，几家猎头公司便找上门来。
目前，周辉已在国内另一家汽车配件生产公司担任中方经理。
此外，人事部经理周洪刚也与Fred发生了冲突。
Fred在高管碰头会上说，他感觉操作人员过剩，要求裁员。
而周洪刚认为由于公司操作人员，尤其是熟练工人频繁流失，加上公司已经制订了增加产量的计划，目前不应裁员。
Fred便拿出了一份自己计算的岗位及人员分布情况，认为完全可以裁员，而且这样做也会得到中国区总经理的信任。
周洪刚针对Fred计算的岗位及人员分布情况，一一指出其漏洞，并认为必须有足够的人员才能确保产品质量。
Fred说：
“我们嘉宝集团拥有100多年的管理经验，你执行就行了，不允许讨价还价。
”据说，人事部经理周洪刚也萌生去意，私下里正在与猎头公司沟通。
就这样，在不到两年的时间里，五位被并购企业的高管团队成员离开了嘉宝公司。
此外，被并购企业65%的中层管理人员、80%的技术娴熟的老员工也先后离开了嘉宝公司。
4高管团队成员集体离职的影响因素分析
4.1基于相对地位理论的分析
相对地位理论认为，在企业并购及其整合过程中，被并购企业的管理者的自我感觉会产生一定的变化，包括经营理念和价值观的变化可能引起的不适应症、可能会感到自主权被转移以及工作地位的丧失。
被并购企业的高管被置于一个新的社会环境中，时常自觉不自觉地将并购企业与被并购企业以前的文化、制度或综合状况等相比较、将自己的地位与并购企业同类人员的地位相比较，或是将自己的地位与自己以前在被并购企业的地位相比较。
比较的结果可能会与自身的期望产生偏离，感觉到企业文化、制度等存在差异，自己的地位降低，或是没有得到并购企业的高度重视和赏识。
这些心态的悄然变化必然会引发行为异常、工作热情降低、心态失衡等。
而企业一旦出现工作岗位调整、职责任务分工重置等，必然引发不满情绪，问题如不能很好地解决，辞职便不可避免。
基于相对地位理论，影响嘉宝公司高管团队成员集体离职的因素包括文化相容性（文化差异）、自主权转移和相对规模。
（1）文化相容性
文化冲突通常是指两种或两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态。
嘉宝公司高管团队成员集体离职过程中的文化冲突体现在两个层面：
一是跨文化冲突；二是企业文化冲突。
跨文化冲突最明显地体现在德国文化、中国文化和澳洲文化的差异上。
德国人向来自信，尤其是对本国产品特别有信心，常以本国产品、服务或管理作为衡量标准；做事认真负责，比较谨慎，重视细节，讲究规则，甚至有些固执，不轻易做出让步。
而中国文化讲究以和为贵，推崇中庸之道，重视情感、关系和面子等。
嘉宝集团中国区制造工程总监Fred的行为体现出一些德国文化的特征，由于没有将德国文化与中国本土文化相融合，一味地秉承自己的价值观，造成了高管团队成员及其员工的不适应。
嘉宝公司推崇“效益、责任、进取、信任、公平、可靠、守法”等价值观，尤其重视产品质量和创新。
被并购企业推行的是澳洲文化与中国本土文化的融合，倡导团队合作互助、员工利益至上、顾客满意等价值观。
这两种文化的冲突在案例中通过5S管理的推行、团队成员之间的人际冲突，并通过团队成员突出的个性特征得以充分地展现。
归根结底，文化不相容或文化差异导致的文化冲突是影响被并购企业高管团队成员集体离职的最根本原因。
（2）自主权转移
自主权转移通常是指与管理有关的战略、制度、流程等决策权从被并购企业原有的决定权中被转移出来的程度。
并购企业实施并购的动机通常在于其认为能够更加有效地利用被并购企业的有形资产和人力资本。
如前所述，在并购过程中，被并购企业的高管团队成员即使被赋予自主运营权的情况下，时常也会感受到其自主权被转移。
访谈中发现，嘉宝公司五位离职的高管团队成员自我感觉地位降低、权力被削弱。
加入嘉宝公司的被并购企业高管团队成员基本上都属于平级调动任职。
但是，由于企业被并购，原有的利益结构进行了重新分配，即使是平级调动，这些高管团队成员仍丧失了对原有企业的控制权、自主权，并且这些成员慢慢地发现并购后自己被排除在权力核心之外。
在巨大的心理压力之下，高管团队成员不得不接受并购企业制定的5S管理以及战略规划、财务制度和企业文化等。
上文中提及制造部经理赵亮权力被削弱，变为Fred的助手；运营部经理周辉因在高管例会上提出企业管理中存在的问题后，其原有的职权被转移，某些工作被要求由其他经理负责，直至由新来的总经理具体负责运营部工作，实际上周辉成为了新来的总经理的助手。
在访谈中了解到，赵亮和周辉辞职的直接动因就是自主权被转移。
（3）相对规模
相对规模是指被并购企业的规模大小对其高管团队成员离职倾向产生一定的影响。
并购企业与被并购企业之间的规模差异大小会影响被并购企业的高管团队成员的留任率，通常情况下二者之间规模差异越大，被并购企业高管团队成员的留任率可能越低；反之，二者之间规模差异越小，被并购企业高管团队成员的留任率可能就越高。
主要原因在于如果并购企业规模大，管理资源相对充沛，一般拥有较为丰富的物质资源和人力资源，因此企业并购后，可以有较多的人力资源替换被并购企业的高管团队成员。
这样做的好处是可以减少文化冲突、节省管理费用、降低培训成本等。
嘉宝集团历史悠久，规模较大，管理制度健全，人才储备充裕，经营业绩逐年提升。
因此，嘉宝集团在并购伊始就收购了被并购企业90%以上的股权，并强行推行其实行多年的5S管理，逐渐削弱被并购企业高管团队成员的权力，其强势地位凸显。
在访谈中了解到，嘉宝集团的这种强势管理给被并购企业的高管团队成员带来了较大的心理压力，尤其是信任感缺失，对自己职业生涯发展目标的实现感到担忧。
嘉宝公司实际上是在被并购企业基础上建立起来的，尽管高管团队成员不全来自被并购企业，但是员工大部分都是从被并购企业直接转换身份而来。
这样，就自然形成了一个固有的“业缘关系”，并购企业新派来的高管团队成员对员工来说是集团派来的“外人”，而原来的被并购企业的高管团队成员才是“自己人”。
实际上所谓的“外人”又是5S管理的积极倡导者，是要剔除原有制度的“掘墓人”。
这样在客观上就极易造成两种观点的直接交锋，形成所谓的“派系”。
由于处于强势地位的中国区制造工程总监Fred的突出个性、自以为是的处事风格以及对被并购企业的高管团队成员合理化意见和建议的轻视或漠视，引发了被并购企业高管团队成员的强烈反感，各种矛盾积聚，团队冲突不可避免。
处于相对规模弱势的被并购企业高管团队成员自然成为冲突的牺牲品，只能选择辞职以平息冲突。
嘉宝公司推行的是嘉宝集团沿用多年的德国式的管理模式和方法，而被并购企业原来采用的是澳洲文化与中国本土文化相结合的管理模式和方法。
并购企业强制推行5S管理，使已经习惯了原管理模式的高管团队成员在短时间内出现了不适应症，提出的意见和建议又被一次次无情地驳回，对德国式的苛求以及傲慢自大等管理风格产生了抵触情绪，并很快传染给团队其他成员乃至中层管理人员和员工。
财务部经理、制造部经理、物流部经理、运营部经理的离职，包括总经理的离职都与现行管理制度及方式方法相抵触有一定关系。
正如运营部经理周辉所言，“不是5S管理不好，而是在推行这项管理制度时急于求成，不考虑企业的历史与现状，管理方式粗暴，方法不够开明”。
被并购企业高管团队成员通常都具有较强的管理能力和丰富的实践经验，都是在接受并购企业的考核合格后，加入并购企业的。
在并购前期，被并购企业高管团队成员的心理状态通常是复杂的，对原来的企业持有的感情藕断丝连，加之并购企业急于推行其企业文化、管理模式，容易造成内部管理混乱、员工士气低落、企业效率和效益降低等。
高管团队成员一方面要转换思维，接受新的文化理念和管理制度，另一方面，还要强行改变多年来经过自己精心努力制定的制度和管理方法。
“并购后的迷茫”笼罩在被并购企业高管团队成员的周围，改变了其原有的个性和心理状态，他们不得不压抑自己的情感或不满，去打破自己亲手创造的“旧世界”，创造一个前景不甚明朗的新世界。
而在创造新世界的过程中，由于文化差异或团队冲突，权力被削弱、地位降低、管理制度及方式方法冲突等，导致了高管团队成员集体离职行为的产生。
4.2基于易变性和无边界职业生涯理论的分析
按照Hall和Arthur等学者的观点，随着企业并购等变革的出现，传统职业生涯也面临着挑战，人们出现了易变性和无边界职业生涯心态。
根据Briscoe等的观点，价值驱动和自我导向
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