薪酬复习.docx

薪酬复习.docx

《薪酬复习.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬复习.docx（58页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

薪酬复习

重点

1.薪酬的构成2.薪酬的功能3.福利的种类4.薪酬管理的内容5.薪酬管理的

难点

1.薪酬管理的难点2.薪酬管理的内容

第一节薪酬的构成及功能

一、薪酬的含义

区别报酬、薪酬、工资

（一）报酬（reward），员工为某一个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西统统称为报酬。

广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。

1.经济性报酬

直接薪酬基本工资、加班工资、绩效工资、奖金、津贴、补贴、股权、红利、利润分享；

间接薪酬各类保险、各类补助（住房）、员工服务及特权（优惠、服务）、带薪休假等福利。

2.非经济性报酬

工作本身工作的趣味性、工作的挑战性、工作的责任、工作中的成就感、在工作中发挥个人才干的机会与舞台、获得褒奖的机会、个人成长培训发展机会、弹性工作制、弹性报酬、工作分担、缩减的周工时数；

工作环境和谐的同事关系、领导者的个人品质与风格、舒适的工作条件（办公室、办公设备）、知识与信息的共享、团队氛围。

组织特征组织在业界的声望与品牌、组织在产业中的领先地位、组织高速成长带来的前景与机会、组织的管理水平、企业文化。

（二）薪酬（payment），经济类报酬。

员工因为雇佣关系的存在而从雇主哪里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。

简单的薪酬结构：

月收入=工资+奖金+福利+津贴+股权、红利收入

（三）工资（wage　salary），直接薪酬，用人单位支付给劳动者的直接的货币数额，基本工资、加班工资、绩效工资、奖金、津贴、补贴。

或者按照国家统计局做的定义：

计时工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资（休假）。

劳动法中的"工资"是指用人单位依据国家有关规定或者劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间工资报酬以及特殊情况下支付的工资等。

”

1.计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工资的数额。

2.计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。

它的缺点是只适合于可以准确以数量计量的工作。

二、奖金、津贴、福利（补充内容）

（一）奖金是单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励.

1.特点☆单一性☆灵活性☆及时性☆荣誉性

2.奖金分类

☆奖金的周期月度奖、季度奖、年度奖

☆奖金的发放次数经常性奖金、一次性奖金

☆奖金范围个人奖集体奖

☆奖励条件综合奖单项奖节约奖、安全奖、超额奖、质量奖、发明创造奖、合理化建议及技术进步奖

3.奖金的发放

①考评奖金

依据：

根据每月考评结果发放。

优点：

使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果。

特点：

可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如：

不合格：

—固定工资*20%合格：

0；良好：

固定工资*10%；优秀：

固定工资*20%。

缺点：

各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之间很容易产生不公平。

②项目奖金

依据：

在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。

优点：

鼓励团队完成任务、达成目标

特点：

技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作

缺点：

技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。

③年终奖

依据：

根据全年公司业绩情况发放该奖金

优点：

鼓励员工更关心公司的利益；

特点：

可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。

缺点：

年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定）

④全勤奖

依据：

对本月度全勤的员工进行奖励

优点：

鼓励员工全勤

特点：

每月奖励很少的数额即可

⑤对公司贡献奖

依据：

对公司提出了很好地挂案例建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等

奖金名称：

优秀建议奖、伯乐奖

特点：

针对某件具体的事情，及时奖励

（二）津贴也称附加工资或者补助，是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和其他特殊原因支付给职工劳动报酬的一种工资形式。

1.特点

☆津贴是职工工资的一种补充形式

☆是一种补偿性的劳动报酬劳动所处的环境和条件的差别，而与员工的工作能力和工作业绩无关。

☆单一性，一事一贴

☆有较大的灵活性。

2.分类

☆劳动性津贴☆地域性津贴☆职务津贴☆科研津贴属于鼓励职工提高科学技术水平和奖励优秀工作者的津贴.☆生活性津贴

（三）福利

1.福利的种类1（298-307）

▲法定福利

“五险一金”：

法定假期：

公休、法定节假日、带薪年休假、其他假期

集体福利

补充养老、医疗，团体人寿保险。

住房、交通、饮食、培训、保健、假期、旅游

员工服务福利

员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务

▲2.福利种类2

☆金钱性福利☆实物性福利☆服务性福利☆优惠性福利☆机会性福利☆荣誉性福利

实物性福利

文化娱乐设施、免费工作餐、免费班车、工间免费饮料等。

机会性福利

在职或脱产培训、带薪休假、集体文体活动等。

优惠性福利

廉价出租公房、低息或无息贷款、折扣价电影等。

荣誉性福利

以本企业员工名义向大学捐助的专用奖学金、授予各种头衔。

服务性福利

家庭保健护理、免费体检、咨询性服务等。

▲三、薪酬的功能

（一）薪酬对于员工的功能

1.经济保障功能；2.心理激励功能；3.社会信号功能。

（二）薪酬对于企业的功能

是一种吸引劳动者的工具；

改善经营绩效

控制经营成本；

塑造和强化企业文化；

支持企业变革。

一、薪酬管理

薪酬管理是指企业在薪酬方面的微观管理，指企业在国家宏观调控政策和法律法规允许的范围内，灵活运用各种方法和手段，制定各种激励措施，针对所用员工提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬形式、薪酬水平、薪酬结构的一个过程。

是人力资源管理的难点。

▲二、薪酬管理的内容

（一）薪酬体系:

岗位薪酬、技能薪酬、岗位技能、绩效薪酬。

1.岗位工资制，一岗一薪、岗变薪变。

按照职员担任的岗位，规定薪酬标准。

2.技能工资制，按照所达到的技术等级来确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准来支付工资标准的一种形式。

3.岗位技能工资制，一岗数薪.按照职员担任的职位规定薪酬标准，不同职位有不同的薪酬标准，在同一职位内又划分若干等级，每个职员都在本人职位规定的薪酬等级范围内评定薪酬。

4.绩效工资制，根据员工实际的和最终的劳动成果，确定员工薪酬的工资制度。

（二）薪酬水平

1.同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平

2.企业的支付能力和薪酬策略

3.社会生活成本指数

4.工会薪酬政策。

（三）薪酬结构；

1.不同职位之间

2.微观薪酬结构上长期、短期；货币非货币。

（四）薪酬形式

货币实物股票有形服务

（五）各类岗位薪酬

（六）薪酬管理政策。

1.调资政策2.保密政策

（七）薪酬成本预算

一个概念七项内容一个难点

五条展望

▲三、薪酬管理的难点（补充内容）

薪酬管理的核心是薪酬体系设计

（一）设计薪酬体系的步骤

1.制定本企业的薪酬原则与策略（根据企业的经营理念→人力资源管理理念）

2.工作评价3.薪酬调查

4.确定企业薪酬总额

5.薪酬结构设计6.薪酬分等及定薪

7.薪酬评估与控制

（二）企业薪酬管理应考虑的因素

1.社会文化因素

2.国家劳动法规和各种地方政策；

3.区域差别

4.税收和法规政策

5.公司因素

6.人才市场供求比7.工会

四、薪酬管理的展望（结合P26变革中的薪酬管理改动）

1.企业人力成本逐步上升

2.薪酬制定的依据更多地反映市场

3.薪酬设计更趋于人性化全面薪酬计划和自助餐福利计划较受重视。

4.薪酬分配形式由货币主导型向资本主导型过渡股票期权

5.薪资支付方式呈现多样化。

1.薪酬、报酬、工资三者有何关系？

2.如何理解薪酬管理在人力资源管理中的地位？

第二章战略薪酬管理

重点及难点

重点

1.公司战略与薪酬战略之间的关系

2.竞争战略与薪酬战略之间的关系

3.企业文化与企业薪酬手段之间的关系

难点

如何制定有效的薪酬战略

▲一、企业生命周期与薪酬策略

薪酬矩阵

薪酬矩阵

▲二、企业战略与薪酬战略

企业战略

企业的发展战略→公司战略→成长、稳定、收缩；

企业的经营战略→竞争战略→创新、成本领先、客户中心。

企业战略与薪酬战略（课本45——47页）

（一）公司战略

1.成长战略关注市场开发、产品开发、创新合并等内容

薪酬战略低固定+高浮动（突出绩效和可变薪酬）

2.稳定战略强调市场份额、维持已拥有的市场

薪酬战略不强调企业与员工风险分担，基本薪酬与福利所占份额大；就薪酬水平来讲，追求与市场持平或略高。

3.收缩战略缩小经营范围、裁员

薪酬战略将员工收入与企业经营业绩紧密联系在一起，力图实行股票期权计划。

或低于市场。

（二）竞争战略

1.创新战略缩短产品生命周期为导向，强调风险的承担，缩短设计——投放的时间。

薪酬战略给予产品创新人员很高的报酬和奖励，基本薪酬与市场通行标准为基准有时略高。

2.成本领先战略节能降耗

薪酬战略密切关注竞争对手薪酬水平，最低与之持平，控制薪酬成本支出，浮动薪酬比例较高。

3.客户中心战略提高服务质量、效率来赢得竞争优势。

薪酬战略根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付，根据客户对员工所提供服务的评价。

（三）薪酬战略会影响到的基本问题

1、薪酬支付基础

2、薪酬支付对象

3、薪酬支付规模

4、薪酬支付水平

5、薪酬支付结构

6、薪酬支付方式

如何制定有效的薪酬战略

薪酬制定要结合企业的战略和企业所处的生命周期

为员工提供有竞争力的薪酬

重视内在报酬

把收入与技能挂钩

增强沟通交流

让员工参与薪酬制度的设计与管理

平衡新老员工之间的关系

第二节薪酬战略与管理模式、企业文化

一、薪酬模式与管理方式

薪酬模式应与企业管理方式相吻合

▲二、薪酬手段与企业文化

（一）企业文化决定了应当采取薪酬手段的方式

企业文化倾向与薪酬手段

（二）薪酬手段会导致一定的企业文化发展倾向。

薪酬手段和企业文化的关系

员工的心理收入是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济性的报酬的范围。

二、全面报酬的内涵

该模型包括一个整体薪酬项目的所有内容：

它既包括直接的经济报酬（工资）和间接的经济报酬（福利），又包含了非经济的报酬（工作及环境），是物质报酬与精神报酬的统一。

三、全面报酬战略的特征（50-51）

战略性激励性灵活性创新性

沟通性

四、全面报酬战略与传统薪酬战略比较

（课本47页）

•第三章薪酬体系

•重点及难点

•重点

1.职位薪酬体系的含义和特点

2.职位评价的含义

3.职位薪酬体系的设计流程

4.职位评价的方法

5.技能薪酬体系实施条件

•难点

1.职位薪酬体系的设计流程

2.职位评价方法3计点法

3.职位薪酬体系与技能薪酬体系、能力薪酬体系的比较

•第一节职位薪酬体系

▲一、职位薪酬体系的含义和特点（课本68）

（一）含义

企业根据员工所从事工作的价值确定员工的基本薪酬。

首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据评价的结果而赋予承担这一职位的人与该岗位价值相当的薪酬的一种制度。

（二）特点

1.优点：

广泛使用,容易操作

通常用来确定基本工资

实现了同工同酬和按劳分配

针对职位进行薪酬管理，操作比较简单、成本低；

容易取得内部和外部的平衡

有利于提升员工增强技能的积极性。

2.缺点：

只考虑职位而不考虑人的因素，在员工晋升无望时往往会降低其工作积极性；

职位薪酬相对稳定，不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，不能很好地激励员工。

3.适应范围

生产专业化、自动化程度较高的生产流水作业；

分工细，同一岗位技能要求差别不大的企业和工种。

二、职位薪酬体系实施的前提条件（69）

⒈工作分析比较到位

⒉职位说明书制定规范、系统和具有时效性

⒊能够很好地掌握和应用职位评价技术

⒋职位的内容是否稳定

⒌人岗是否匹配（彼得原理）

⒍企业是否存在较多的职级

⒎企业的薪酬水平是否够足高。

三、职位薪酬体系的设计流程（课本70）

公司的人力资源管理理念→制定薪酬策略→组织结构分析、职位设计与分析→工作评价→薪酬调查→建立职等结构→定额定薪

四、回顾工作分析

（一）工作分析的内涵

岗位职责+任职资格

做什么+具备什么条件的人来做

最终结果岗位说明书

岗位说明书的用途

▲五、职位评价的含义

把各项职位进行比较或按预定的标准加以衡量，以确定职位在某一组织中的相对价值。

工作评价的步骤及方法

▲六、职位评价的方法

案例“五指比大”引出

（一）排序法

1.由评价人员对各个岗位的重要性做出判断，并根据工作岗位的相对价值的大小按升值或降值顺序来确定岗位等级的一种评价方法。

◆直接排序法

◆交替排序法

◆成对比较法

•2.排序法的优缺点

◎优点快速简单容易操作，省时省事，能够获得更多人的认可，对于岗位层次较少的企业一般比较适合。

◎缺点

评价者的主观思想可能会影响评价结果；

不容易找到熟悉全部工作的人；

职位较多时不宜采用

有些岗位之间根本不具备可比性。

不宜界定职位间的具体差距

（二）分类法

1.分类套级法

评价者预先制定出一套供参照用的岗位级别标准，然后将待定级的岗位与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的岗位级别中。

2.步骤

◎划分岗位类别管理类、业务类、技术类、勤杂类

◎分级将每类岗位分为若干等级，等级数的多少取决于岗位的复杂程度，即所要承担的职责轻重、所要掌握的技能繁简等要求范围的宽窄，越复杂，分级越多。

◎制定标准从每类岗位中，挑选代表性岗位，并对该岗位主要职责和任职资格进行描述。

这些职责和规格便构成了岗位级别标准。

◎套级将待定岗位与岗位级别标准进行对照,并根据对照结果将其编入相应的级别中。

3.特点

优点

操作方法简单明了，不需要特定技术要求。

缺点

不容易清楚地定义等级，等级间有重叠，很难说明不同等级的职位之间的差距。

适于规模小、工作不太复杂或种类不多的组织。

▲★（三）计点法

1.定义

首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准，然后依据这些标准对所有岗位进行评价，最后将岗位评价点数转换为货币数量，即岗位工资率或工资标准。

根据劳动内容、劳动强度、劳动责任、技能要求等为综合依据进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职位支付薪酬水平的高低

2.三要素

报酬要素

反映每个报酬要素相对重要程度的权重

数量化的报酬要素衡量尺度

3.要素计点法的步骤

选择评价岗位

选择评价要素劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动内容、劳动条件、沟通等

确定各影响因素的定义，要求简单明了，并确定权重。

确定各因素的等级、并进行等级描述、确定各等级分值、权重。

评价待评价岗位在各项中的分值。

利用加权平均的方法计算待评价岗位的总分值。

例题1

请对一家企业保安、清洁工、司机、文员、车间工人、技术员、人力资源专员、生产部经理、人力资源总监、营销中心总监、厂长、工程师、总经理13个岗位进行岗位价值评估。

4.将岗位分值转化为工资标准

第一种岗位分值与工资转化表

某企业工资转化表

第二种工资总额确定法

将企业各岗位分值求和，得到企业所有岗位的岗位总分值，将企业工资总额除以企业的岗位总分值，可得到每一分的工资含量，即点值，用点值乘以每个岗位的岗位分值，就可得到每个岗位的工资标准。

•计算公式如下：

Wi=Pi×W总／∑P

Wi代表某岗位工资标准

W总代表岗位工资总额

Pi代表某岗位岗位评价分值

∑P代表岗位分值总和

练习

1

课本113页。

假定该企业2006年12月份岗位工资总额为98000元。

计算水泥事业部部、审计部部长、窑头看火工、检测业务员、档案管理员的岗位工资。

练习

•2

例题1。

假定月工资总额30800元，岗位工资总额占工资总额的70%,请用工资总额确定法计算各岗位工资标准。

第三种K值确定法

是将岗位分值和市场工资率结合的一种工资确定方法。

具体步骤如下：

I.将岗位分值划分区间，

II.将岗位分值中的某一个作为一个K，

III.然后将其他的岗位分值转化为K的倍数，岗位分值所在的区间也相应转化，

IV.然后根据每个岗位的市场工资率确定岗位所对应的K值，当企业采取领先策略时选取大K值，当企业针对本岗位采取落后于市场战略时选取小K值，当企业采取与市场工资率持平战略时，不用计算。

例题2

一家企业经过岗位评价后其岗位分值及所在区间已经确定，该企业也通过当地统计部门了解到各岗位的市场平均工资标准，请用K值确定法计算根据要求计算各岗位工资标准。

具体数据详见下表

例题

•

假定230分为K

那么将各岗位分值得与区间兑换为K的倍数

岗位分值分值区间

企划部长3.34K3.26K～3.48K

操表员K0.87K～1.09K

会计2.29K2.17K～2.39K

计算企划部长工资

确定K值3.26K1=2500K1=766.873.48K2=2500K2=718.39

因为采用领先策略选大K所以

企划部长工资=3.34K=3.34×766.87=2561.35

假定230分为K

那么将各岗位分值得与区间兑换为K的倍数

岗位分值分值区间

企划部长3.34K3.26K～3.48K

操表员K0.87K～1.09K

会计2.29K2.17K～2.39K

计算操表员工资

确定K值0.87K1=1000K1=1149.431.09K2=1000K2=917.43

因为采用落后策略选小K所以

操表员工资=K=917.43

假定230分为K

那么将各岗位分值得与区间兑换为K的倍数

岗位分值分值区间

企划部长3.34K3.26K～3.48K

操表员K0.87K～1.09K

会计2.29K2.17K～2.39K

计算会计工资

确定K值

因为采用持平策略所以无须计算

会计工资=1600

练习

　将例题１的１３个岗位经过岗位评价后，将分值划分区间，再用Ｋ值法计算

假定经过市场调查我们统计出各岗位的市场工资如下

请根据条件计算

注意斜体字的五个岗位该企业欲采用低于市场工资战略、红体采用与市场持平战略，其他六个岗位工资采用市场领先战略。

请用K值确定法计算各岗位工资标准

5.要素计点法评价

优点

与非量化的职位评价方法比较，评价更为精确

允许对职位之间的差异进行微调

可以运用可比性的点数对不相似的职位进行比较。

缺点

耗费的人力、物力、财力较多，耗时较长；

在等级界定、权重确定等方面还存在一定程度的主观性。

小结

要素计点法计算工资实际上就是以工作内容、技能要求、劳动条件、工作责任、对组织的贡献等因素和具体细化的指标为依据，对岗位进行评价，依据评价的分数按照统计学的方法设定职位等级，然后根据本企业薪酬策略和外部劳动力市场的薪酬情况来确定对不同的职位支付不同的岗位工资。

（四）要素比较法

定义

将待定工作与关键工作进行比较，确定其相对价值和工作薪酬的方法，并针对每一薪酬因素进行排序，且对其赋予一定的数值.

要素比较法步骤

1、获取职位信息，确定薪酬要素

2、选择基准职位

3、根据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬要素，相应就要进行几次排序

4、确定基准职位各薪酬要素的工资率，并根据各薪酬要素工资率将基准岗位进行再次排序

5、剔除不合理的基准职位

6、建立典型值为报酬要素等级基准表

7、使用基准职位比较其他职位，确定其他职位的薪酬水平

要素比较法（续）

优点

精确、系统、量化；

很容易向员工解释

直接把等级转化为货币价值。

局限性

没有明确的原则指导评价行为，过多地依赖委员会的评判；

要素比较法主要依靠关键岗位的确定，但关键岗位的确定始终没有一个明确的理论基础；

分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据

第二节技能薪酬体系

一、含义

技能薪酬体系是组织根据员工掌握的与工作密切相关的技能的深度和广度来支付基本工资的一种薪酬制度，它可分为深度和广度两种技能薪酬体系。

企业在确定员工基本的薪酬水平时所依据的是员工所掌握的技能水平。

通常适用于工作比较具体能清晰界定技能的技术人员、生产人员。

二、技能工资的形成机理（补充复习内容）

人力资本投资收益曲线

一般培训成本效益线

特殊培训成本效益线

培训投资回收时间

▲三、特点

优点

1、技能工资评定的依据是技能特征，而不是职位特征；

2、在技能工资中，员工职位改变但技能工资可能不变；

3、在决定员工工资水平时很少考虑资历因素；

4、激励员工不断关注自身技能的提高，从而能够不断地提升个人价值；

5、在一定程度上能够激励优秀人才安心工作；

6、有利于团队合作能力的提升。

缺点

要求企业为提高员工技能，必须付出更多的投入，成本高；

技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系复杂地多，管理成本增加

高技能的员工未必有高的产出；

界定和评价技能不容易；

员工着眼于提高自身技能，忽视整体目标；

对已达到技能等级顶端的人才激励效果不大。

适用：

技术复杂程度较高、劳动差别较大的产业和工种。

四、设计流程

◎成立技能薪酬计划设计小组和指导委员会；

◎进行工作任务分析与评价，创建新的工作任务清单；

◎技能等级的确定与定价；

◎技能的分析、培训和认证。

五、实施的前提条件

I.组织内部员工所从事的工作具备深度和广度的技能；

II.管理层认可技能薪酬体系的应用；

III.企业需要建立一套培训体系对员工进行技能培训。

IV.健全的技能评价体系

V.扁平化的组织结构

VI.工作结构性较高、专业性较强

六、岗位技能工资制（补充内容）

基本工资由岗位工资+技能工资组成。

岗位技能工资制

其中，技能工资是根据不同的岗位、职位、职务对劳动技能的要求同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。

岗位（职务）工资是根据职工所在岗位或所任职务、所在职位的劳动责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好差并兼顾劳动技能要求高低确定的工资。

第三节能力薪酬体系

一、含义

企业在确定员工基本的薪酬水平时所依据的是员工所具备的能力或是任职资格。

能力是指一系列的技能、知识、行为特征以及其他个人特性的总称，实际上是指能够增加价值以预测未来成功的重要因素。

•以能力为基础的薪酬制度，企业管理者要考虑以下几个问题：

•一是要明确与能力有关的报酬机制并不一定适合每一个公司，也不一定适合企业中的每一个部门。

•二是建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估