万达集团管理制度汇编样本.docx

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万达集团管理制度汇编样本

第5章

物业管理

第5章物业管理

1总则

1.1住宅类项目物业管理业务工作由集团项目管理中心负责指引、监督。

项目管理中心物管部是住宅物业管理重要职能部门。

负责总体经营管理工作指引、协调、监督与控制。

1.2各住宅物业公司行政管理归属项目公司，涉及公司组建、机构设立、人员招聘及辞退、员工晋级等，项目管理中心有权复议。

1.3物业公司详细经营指标原则应与项目公司分开核算，物业公司经营不应浮现亏损，如属政策性亏损（如物业费定价低于成本、项目推迟入伙等），在项目公司编制《项目经营策划书》时，应将亏损额列入开发成本；属物业公司经营性亏损，由物业公司自行解决收支平衡问题。

新开发项目物业管理费定价及综合成本应按照成本导向原则进行测算，物业公司不能产生经营性亏损。

1.4物业公司重要职责是为项目开发提供专业配套服务、提高项目产品市场竞争力、增进房地产销售；项目经营期结束后物业公司应不断提高各项经营管理能力，走自给自足、自我积累、自我发展经营管理之路。

2物业公司组建

2.1项目规划设计方案拟定后，项目公司应牵头组建物业公司、项目管理中心物管部配合。

除总经理和少数骨干人员招聘外，其她人员到岗普通在入伙前1至3个月完毕。

开盘前3个月完毕物业管理招投标法定程序和有关工作。

项目开盘前4个月完毕物业公司工商注册。

2.2项目开盘前3个月，在项目管理中心物管部指引和配合下，物业公司总经理负责提出物业公司（管理处、管理中心）组建筹划，报项目公司、项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理或分管副总裁审批。

2.3物业管理公司（管理处、管理中心）机构设立可依照项目特点由各项目公司、物业公司自行制定，报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理批准。

但组织机构中部门设立、部门名称、职位名称等必要符合规范统一规定：

行政部、品质部、物业部、财务部、工程部、管理处（管理中心）及总经理、副总经理、部门经理/主任、主管/队长/工程师、班长/组长、员工7个职位级别。

（需要设立其她部门必要在公司组建方案中特别阐明）。

2.4物业公司人员招聘及部门设立按照集团人力资源管理、集团行政管理规定执行。

3物业管理方案

3.1项目公司在上报《项目经营策划书》时，须包括《项目物业管理方案》（分期开发还须编制《分期项目物业管理方案》）。

物业管理费价格在开盘前1个月必要报项目管理中心总经理或分管副总裁审批。

综合体住宅某些物业管理费测算由商业管理公司和项目管理中心会审、商业管理公司分管副总裁、项目管理中心分管副总裁审批。

3.2《项目物业管理方案》编制之前，项目公司、物业公司应对项目所在地物业市场进行调研，收集、研究国家、地方有关法律法规、同行业发展状况，在充分理解项目定位基本上编写。

3.3《项目物业管理方案》内容涉及但不限于：

1）物业管理市场调查。

2）潜在业主物业管理消费需求调查分析。

3）物业管理质量目的、质量方针、重要管理模式及服务特点策划。

4）物业管理服务量化原则。

5）组织机构、岗位人员配备（附图阐明位置人数班次）和人员工资、福利原则。

6）物业管理用房配备面积和使用功能分布、物业维修基金贯彻状况。

7）物业管理服务费原则和管理成本测算（含停车费用原则）、定价。

8）物业启动费用测算

物业启动费应当纳入地产项目开发成本，内容重要涉及：

a）物业公司自组建到项目入伙前所发生必须费用，涉及物资装备费、员工薪酬与福利、办公费等；

b）项目入伙前物业公司正常运营成本；

9）风险评估。

10）其她需要阐明重要工作。

3.4新开发项目《项目物业管理方案》在执行过程中，如项目条件发生变化，经项目公司确认后物业公司可依照项目开发实际状况对《项目物业管理方案》进行调节、修订，凡涉及目的变更必要经项目公司审核、集团项目管理中心批准。

对不涉及目的变更修订，报项目公司、集团项目管理中心物管部备案。

4经营管理目的

4.1目的管理原则:

4.1.1按照国家法律法规、项目发展定位、市场现状和质价相符原则测算物业管理成本，制定物业管理费价格及其她经营成本。

4.1.2原则上物业公司应实现收支平衡或赚钱；新建设开发项目不能产生物业亏损，原有项目要在项目整体经营期结束后尽快实现收支平衡或获利。

4.1.3不在《前期物业管理合同》里商定项目，项目公司应另行委托物业公司经营管理，单独核算成本并签定委托服务合同。

4.2《物业管理目的责任书》编制、订立

4.2.1物业公司应于当年编制下一年度《物业管理目的责任书》，在同年度12月31日前经项目公司批准后与下一年度工作筹划同步报项目管理中心审核、集团分管副总裁审批。

每年1月30前由项目管理中心和物业公司订立本年度《物业管理目的责任书》。

4.3《物业管理目的责任书》实行

4.3.1《物业管理目的责任书》订立后，物业公司总经理应组织我司中层以上管理人员制定相应部门目的管理责任书，将指标进行分解细化到各部门、班组，明的确现目的详细办法。

4.3.2新成立物业公司，总经理应保证在各部门负责人到位后一种月内完毕《物业管理目的责任书》订立。

4.3.3订立《物业管理目的责任书》后，物业公司每月应对各项指标运营状况进行系统分析、评估。

每季度形成《XX公司X季度目的运营分析报告》报项目管理中心物管部备案。

4.4《物业管理目的责任书》监控与调节

4.4.1物业公司总经理对各部门目的完毕状况每月评估一次，报项目管理中心物管部备案。

4.4.2项目管理中心物管部对物业公司目的完毕状况每季度评估一次。

并依照评估成果及时提出指引建议或整治规定。

4.4.3在目的实行过程中，当资源、环境、政策等因素发生重大变化或项目公司、物业公司经营服务方略进行重大调节时，可对各级目的进行相应调节。

涉及物业公司《物业管理目的责任书》目的调节，须项目管理中心批准（如因项目推迟入伙、销售筹划调节等项目公司因素引起，还需项目公司确认）。

4.5《物业管理目的责任书》考核

4.5.1每年12月31日前项目管理中心组织对物业公司专业管理状况进行年终考核，涉及房屋维护管理、设施设备运营管理、保安管理、安全及消防管理、车辆管理、保洁绿化管理、社区文化建设等。

4.5.2《物业管理目的责任书》经济指标由项目公司、项目管理中心、集团财务部共同考核。

4.5.3《物业管理目的责任书》业主满意率调查方案应报项目管理中心审批后实行。

项目管理中心有权进行复核。

4.5.4《物业管理目的责任书》成果评估

1）发放年终奖金前由项目管理中心填写《物业公司目的责任书完毕状况考核表》，对物业公司目的完毕状况进行确认后同物业公司奖金分派方案一并报集团审计部、人力资源部核准，项目管理中心分管副总裁、人力资源某些管副总裁、总裁审批。

2）《物业管理目的责任书》考核重要由经济指标、物业管理专业指标、各物业公司年度重点工作等构成。

每个某些考核成果加相应权重作为总考核成果。

3）完毕既定指标，物业公司可按照集团当年奖金发放政策发放奖金。

4）考核成果为指标90%（含）—99%,员工按照奖金总额90%发放，总经理按照80%发放；考核成果为指标80%（含）—90%（不含），员工按照奖金总额60%发放，总经理按照30%发放；考核成果为低于指标80%，不发放年终奖金，集团将视详细状况对总经理作降职降薪、转岗等行政解决。

5）考核成果超额完毕既定经济指标，按超额某些10%—20%提取超额奖金，分派原则：

总经理：

15%，部门经理（含）以上：

25%，员工：

60%。

详细分派方案须报项目公司、项目管理中心、分管副总裁、集团审计部、集团人力资源部审核，总裁会审批。

6）总经理有权依照实际状况决定每个员工奖金详细分派比例。

但须经公司部门经理级会议审议通过。

5前期介入

5.1物业管理前期介入工作由项目管理中心和物业公司共同负责。

5.2物业管理前期介入内容涉及（但不限于）：

5.2.1项目规划设计阶段

1）通过调查3个以上本地（或附近地区）类似项目，分析该项目在规划及房屋质量方面存在通病、对集团开发其她项目中曾浮现过问题进行记录、分析、评估，特别是曾经引起业主群体投诉问题。

2）从物业使用便利、合理配套角度提出建议。

5.2.2施工图设计阶段

　　从以便业主生活，增强物业使用功能，减少日后物业管理成本角度，向项目公司提出物业管理《施工图设计阶段物业管理前期介入报告》。

5.2.3项目施工阶段

重点掌握隐蔽工程、配套工程核心部位材料选取和施工质量，及时向项目公司提出《施工阶段物业管理前期介入报告》。

5.2.4营销配合

宣传物业管理规划，配合营销活动实行、维持销售现场秩序，以及对销售中心、样板房清洁和维护等。

针对营销过程中涉及物业管理内容向项目公司提出《营销配合物业管理前期介入报告》。

5.3前期介入工作控制

5.3.1项目公司须在项目开发每一阶段，将开发筹划以书面形式提前告知物业公司，以便物业公司做出相应前期介入工作安排，并形成详细工作筹划报项目管理中心物管部备案。

5.3.2项目公司在收到物业公司前期介入工作筹划后，于一周内向物业公司做出书面反馈，明确如何解决物业前期介入意见。

6接管验收

6.1接管验收普通安排在入伙前两个月，前提是保证项目符合原设计意图和质量规范，涉及但不限于：

1）水、电、煤气（天然气）、有线电视、电话、互联网等与否已开通，具备运营条件；

2）各种机电设备与否已安装调试完毕，具备运营条件；

3）楼宇及公共配套设施与否已清理完毕，具备交楼条件；

4）屋面、外墙面、卫生间与否已做渗水实验；

5）房屋几何尺寸与否符合设计规范；室内墙面与否存在空鼓、起沙现象；

6）所有物业产权、工程、设备资料及业主资料与否已准备完毕；

7）单体建筑与否已通过质检备案。

6.2移送告知

在具备物业移送条件下，项目公司应提前15日书面告知物业公司准备接管验收。

物业公司接到告知后，应于5日内向项目公司反馈交接验收筹划。

6.3成立接管验收小组

6.3.1物业公司负责成立物业接管验收小组，总经理担任组长。

成员涉及：

资料接受人员、各类工程技术人员（项当前期介入工程技术人员必要参加接管验收）、有关配合人员等。

6.3.2项目公司构成物业移送小组，总经理担任组长。

成员涉及：

分管工程副总经理、规划设计人员、工程技术人员、监理人员、档案管理人员等。

6.4物业公司应依照项目设计意图、销售合同商定内容、质量原则编制接管验收方案，报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理批准后实行。

6.5不合格问题解决

6.5.1对于在交接验收中存在不合格项，物业公司应一周内将《物业接管验收报告》《物业接管验收问题清单》交项目公司，项目公司应将所存在问题在入伙前一种月整治完，并向物业公司发出复验告知单。

物业公司复验合格后编制《物业接管验收报告》交项目管理中心物管部备案。

6.5.2物业公司在接管验收过程中发现任何也许影响项目入伙、后续物业服务重大问题时，必要在二个工作日内书面报项目公司、项目管理中心物管部。

6.5.3对物业公司和项目公司在接管验收过程中有异议事项，由项目管理中心工程质量监管部、物管部会同审核解决。

7工程质量保修

7.1完毕项目交接验收后，项目公司应将整个项目关于质量保修合同副本移送物业公司，由物业公司对原施工单位质量保修工作进行监督。

7.2保修期内浮现工程质量问题，特别是影响到大多数业主生活质量问题，项目公司应在第一时间书面告知施工单位到现场解决。

施工单位怠于维修，由项目公司或委托物业公司进行维修，费用从施工单位质保金中减扣。

因施工单位怠于维修所引起业主索赔责任，项目公司和物业公司应做好取证工作，以便于向施工单位追讨违约责任。

7.3项目公司向施工单位支付质保金时，应由物业公司签字确认施工单位已经履行完维修责任。

7.4项目公司经营期结束项目保修期未届满时，由项目公司授权委托物业公司行使项目公司权利监管质量保证金。

8维修基金

8.1项目公司在开发建设前，应充分理解国家、项目所在地关于物业维修基金有关规定，并在销售合同中作明确商定。

8.2项目过了质量保修期需启动维修基金，物业公司应依照项目所在地维修基金政府主管部门规定，合理使用维修基金。

9物业管理用房

9.1项目公司在项目规划设计时，应按照项目所在地政府规定，设立、兴建相应物业管理用房。

物业管理用房功能、布局由物业公司拟定。

9.2都市综合体物业管理用房面积配备按照筹划销售面积指标相应比例设计，集团自有资产物业管理用房面积配备依照合用原则解决。

10入伙管理

10.1项目公司负责入伙事宜、物业公司详细承办。

项目公司负责成立入伙工作小组，成员由项目公司总经理和其她副总经理、物业公司总经理、副总经理等构成，项目公司总经理担任组长，物业公司总经理担任副组长。

10.2项目公司应提前30天和物业公司共同拟订入伙方案，报项目管理中心物管部核准。

10.3入伙方案内容应涉及但不限于：

1）入伙告知（时间、地点、需业主携带资料）；

2）入伙工作流程；

3）现场布置；

4）人员安排及有关职责；

5）使用文献和表格；

6）统一说辞；

7）危机解决预案。

10.4集中入伙期间，物业公司必要对入伙办理状况进行汇总记录，在当天送项目公司备案。

10.5集中入伙结束后一周内，项目公司总经理应组织有关人员对入伙过程中反映出来房屋质量、销售服务、物业服务等方面问题进行总结，将入伙总结报告报项目管理中心物管部备案。

11装修管理

11.1物业公司应制定规范装修管理工作规程，严格控制业主装修过程，杜绝在装修过程中浮现因违规而引起质量事故。

11.2分期入伙装修，物业公司应结合实际制定装修工作时间，不能由于装修给其她已入住业主生活导致影响。

11.3物业公司应建立健全业主装修档案，避免因装修档案缺失而引起质量纠纷。

12空置房管理

12.1物业公司应建立空置房管理工作规程，定期或不定期对空置房进行必要巡视，并建立巡逻记录。

12.2属于未出售空置房，物业公司应保持空置房各项质量原则时时处在合格状态，以备销售。

每月编制空置房清单。

13寻常服务

13.1服务手册

13.1.1物业公司应依照所管物业详细状况，编制物业《服务手册》，内容涉及：

物业概况、物业公司简介、公共配套设施设备使用须知、物业有偿服务项目、物业免费服务项目、业主诉求解决程序、危机事务解决程序等。

13.1.2物业公司编制《服务手册》应依照销售合同商定、项目所在地同行业发展状况、价格管理等详细状况拟定，报项目公司、项目管理中心物管部、集团法律事务部核准。

13.2寻常服务涉及（但不限于）：

1）保洁及消杀；

2）绿化养护；

3）公共安全与秩序管理、消防管理；

4）停车场及社区车辆管理；

5）房屋及公共设施设备管理；

6）社区文化活动；

7）顾客投诉及沟通；

8）维修服务及其她顾客特约服务；

9）各种经营活动。

13.3业主公约

13.3.1物业公司应依照所管物业详细状况，编制物业《业主公约》，重要内容涉及：

公共秩序管理、装修管理、公共设施设备管理、消防管理、车辆管理、公共环境管理、物品搬迁管理等。

13.3.2《业主公约》需经项目公司、项目管理中心、集团法律事务部核准。

13.4物业公司应依照所管物业实际状况，拟定有偿和免费服务项目，有偿服务项目取费应本着成本导向原则，制定价格体系。

13.5物业公司应建立和完善顾客投诉处置工作程序，涉及投诉事项、处置办法、回访纪录。

13.6物业公司须按照项目管理中心物管部规定建立符合ISO9001：

原则质量管理体系、国家、省、市物业管理示范项目原则各项工作规范。

14物业经营测算

14.1物业管理启动费

14.1.1物业管理启动费是指为配合项目开发建设、销售，自物业公司组建到入伙前所产生各项经营管理费用。

分期开发按照开发周期测算物业启动费。

物业启动费列入项目开发成本。

详细指自物业公司筹办成立到项目入伙之日，为项目物业管理工作所需各类办公设施设备、办公室装修、各种生产维修工具、车辆、办公费用、运营费用等，以及入伙之前物业公司发生员工薪酬、福利。

14.2物业管理扶持金:

14.2.1物业管理扶持金是指除物业公司自身经营管理因素外，项目入伙后至项目公司经营期结束时，由于前期物业费定价、必要规模效应、房屋质量纠纷等因素导致物业公司亏损所需项目公司承担经费。

14.2.2已开发入伙项目物业管理扶持金原则按照已订立《经营决策文献》所批准数额由项目公司和物业公司进行结算或从项目公司剥离某些自有经营性资产交物业公司作为经营性收入解决。

14.2.3新开发项目，除物业启动费由项目公司正常支付外，物业公司原则不能产生经营性亏损，应实现盈亏平衡或获利。

14.3物业管理费测算

14.3.1依照国家有关规定，物业管理费实行政府指引价，物业公司在组建前应做好充分市场调研，测算时需考虑到品牌影响、服务深度、产品构造、市场行情、物价指数等综合因素。

14.3.2物业管理费是物业公司重要经营收入，物业管理费定价应坚持成本导向原则，其成本重要涉及：

能源消耗、工程维保、保洁绿化、保安、工资及福利、行政办公、保险、税金及附加、宣传推广、公司所得税、不可预见费等。

14.3.3测算应充分考虑分期开发、空置房、产品构造、规模效益等因素。

14.4物业管理佣金

14.4.1费用包干制物业公司须充分考虑到各种市场风险，对每项收入和支出进行详细测算；实行佣金制物业公司佣金取值范畴应考虑在8%—15%之间。

14.5物业管理合同

14.5.1项目公司在开发建设中，应结合项目所在地规定，与物业公司订立《物业管理委托合同》或《前期物业管理服务合同》。

14.5.1项目经营期结束项目，如业主委员会已成立，物业公司应与业主委员会订立《物业管理委托合同》，报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理审批。

15停车场（位）管理

项目销售时，项目公司应在销售合同中明确停车场（位）所有权和使用权。

有专用停车场，停车场应当单独计算管理、服务成本，测算停车位物业管理收费原则，收取停车位物业服务费。

停车位租金收入归属产权人，空置车位应交纳物业管理费。

运用道路或其她公共区域停车，停车位物业服务费用作为物业管理费补充。

16会所管理

16.1项目销售时，项目公司应在销售合同中明确会所所有权和使用权。

16.2如物业公司受托对会所进行经营管理，会所收支应当单独列帐，收益和亏损都归属产权人。

物业公司可提取一定佣金，详细比例由物业公司与项目公司协商，报项目管理中心核准。

17成本控制

17.1物业公司在详细经营管理过程中，应加强成本控制以提高经济效益，涉及但不限于：

合理定编定岗、控制工资总额、采用节能降耗办法、变化服务模式、简化服务流程,实现经营管理成本优化，但不能因而影响物业管理服务质量。

17.2及时理解本地政府涉及物业管理关于收费政策，灵活运用各项政策，减少成本。

17.3定期或不定期记录、分析各项成本，建立超支预警系统。

18招投标管理

18.1物业公司费用单项支出超过2万元必要实行招投标，招投标工作由项目公司、物业公司或项目管理中心负责组织实行。

由项目公司、物业公司组织招投标工作，成员应由物业公司总经理、副总经理、财务经理、有关部门经理构成，招投标筹划需提前15天上报项目公司审核、项目管理中心批准；由项目管理中心组织招投标工作，成员原则上由项目管理中心物管部、集团有关部门构成，招投标方案报项目管理中心总经理、成本控制部审核，分管副总裁批准。

18.2物业公司应及时建立合格供方名录，每年进行合格供方评审，评审报告报项目管理中心备案。

19各种经营

19.1物业公司为减少亏损或增长赚钱，应充分运用各种有效资源进行各种经营活动，并对各种经营方案进行必要评估，重要是法律风险、经营风险、赚钱能力、履约能力等。

19.2物业公司应于每年12月31日前制定下一年度各种经营筹划，每季度末进行各种经营分析、评估，报项目管理中心物管部备案。

20顾客满意率

20.1物业公司应每年进行一次顾客满意率调查。

顾客满意率调查方案须报项目管理中心物管部批准。

顾客满意率调查成果和分析报告需报项目管理中心物管部备案。

20.2物业公司对在顾客满意率调查中发现问题应及时采用纠正防止办法,调查成果作为物业公司管理评审输入信息之一，以及评审、修订物业管理方案重要根据。

21监督审核

21.1每年12月31日前项目管理中心物管部组织对物业公司进行物业管理目的考核，成果作为衡量物业公司与否完毕物业管理目的责任制重要根据。

21.2考核构成员由项目管理中心物管部会同其她物业公司专业人员构成。

考核根据为集团有关制度、国家建设部物业管理示范原则，考核内容为《物业管理目的责任书》规定所有指标。

22寻常监督审核

22.1项目管理中心物管部每年至少一次对物业公司进行监督审核。

22.2入伙前监督审核内容涉及但不限于：

1）前期介入工作；

2）物业管理方案编制与调节；

3）成本控制状况；

4）物业公司筹办状况；

5）人员培训状况；

6）接管验收状况；

7）入伙及装修管理；

　　8）专用文献符合性、适当性及有效性。

22.3寻常服务监督审核涉及但不限于：

1）成本控制及资产经营状况；

2）培训开展及效果；

3）总体工作筹划完毕状况；

4）质量控制体系有效性（检查、记录分析等）；

5）内审与管理评审；

6）投诉解决及分析；

7）应急解决；

8）与顾客沟通、协作（含成立业主委员会）；

9）寻常服务提供。

22.4项目管理中心物管部编制审核筹划，至少提前一周发放给接受审核物业公司。

物业公司如因其她工作需推迟审核，应于接到审核告知第三个工作日内向项目管理中心物管部书面提出变更申请。

22.5对审核组作出不符合项和整治规定，物业公司应在接到审核报告和整治告知书一周内编制整治筹划，报项目管理中心物管部核准。

23报告制度

23.1各物业公司每月五日前向项目管理中心上报上月度报表，涉及但不限于：

1）新增入伙面积；

2）拟入伙面积、时间；

3）物业费收缴率；

4）与目的责任制对比经营指标收入、支出状况；

5）投诉及解决率；

6）保修返修解决率；

7）公共设施设备委托保养筹划、招投标筹划；

8）欠费因素分析及解决办法。

23.2各物业公司每季度结束后一周内，应向项目管理中心上报《XX公司X季度目的运营分析报告》，涉及但不限于：

1）经济运营指标分析；

2）管理指标运营分析；

3）安全指标运营分析；

4）质量目的运营分析；

5）体系运营自查