集团人力资源运营的监控体系建设方案.docx
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集团人力资源运营的监控体系建设方案
集团人力资源运营的监控体系建设
一、事业部人力资源管理审计1
1.人力资源管理审计的三个特点1
2．人力资源管理审计的三个主要内容2
二、事业部人力资源平衡记分卡报告3
1.事业部人力资源战略地图报告界面5
2.事业部人力资源平衡记分卡报告界面5
3.特别说明：
7
4.KPI指标追踪报告7
5.战略行动计划追踪报告9
三、集团人力资源管理质询会9
1.集团人力资源部会议准备10
2.集团人力资源部通报与事业部述职10
3.集团对子公司进行人力资源质询10
4.KPI与战略计划达成评分11
5.整理、汇总人力资源质询会议纪要11
一、事业部人力资源管理审计
集团总部应对事业部定期实行人力资源管理审计，其内容包括审核事业部的人力资源的总体目标和政
策，以评价事业部管理能力。
1.人力资源管理审计的三个特点
1.1关注问题：
集团人资定位于政策指挥中心，以统一组织集团人力资源系统建设，帮助事业部创造
价值。
所以管理系统的建设应当建立在“人力资源管理现实问题”的基础上，只有发现问题才能有针对性
地组织事业部去设计人力资源管理系统。
同时，集团人资管理本部可以通过人力资源审计，发现事业部日
常人力资源管理工作中所存在的问题，及时纠正偏差以预防事业部力资源管理不当所带来的价值损失。
1.2关注方法：
发现问题是需要深厚的专业背景作为支持的。
与传统的人力资源诊断相比，集团人资
管理审计更加强调以数据作为基准分析，强调全面的分析工具的使用。
因此集团人力资源管理部门与管理审计部门的审计人员必须擅长各种人力资源数据的基准分析技巧，灵活地综合运用各种力资源审计的分析方法与工具。
1.3关注目标：
管理解决方案是以解决问题为目标的。
要推动或督导事业部解决自身的人力资源管理问题。
因此集团人力资源管理审计报告不仅仅要罗列问题，还要详细分析问题产生的根源，同时指出该问题的最佳解决方案，并提出明确的时间要求，以推动或监督解决。
2•人力资源管理审计的三个主要内容
2.1集团人力资源战略审计
2.1.1外部环境审计——国家和地区的政治法律、经济、社会文化、科学技术、文化因素
2.2集团人力资源整体现状审计
2.3集团人力资源管理体系建设审计
事业部人力资源审计报告内容
2.4由三个审计维度派生出的事业部人力资源关键审计指标:
（1）人力资源费用率=人事费用总额十营业额x100%指人力成本占销售额的比重，该指标反映了人
力成本的投入产出比，计算的是人力成本投入在企业总收入中的份额，是最能直接反应人力使用效率的一个指标。
（2）人均劳动生产力=公司营业额十劳动力人数（员工人数）指每一个劳动力平均所创造的公司营业额。
（3）每一元费用的人力资源产出率=公司销售额十人力资源成本费用总额每一元人力成本费用的人力资源产出率反映的是每投入一元的人事费用，能产生多少单位的营业收入。
（4）每一元人力成本费用的利润贡献率=税前利润十人力资源成本费用总额。
每一元人力成本费用的利润贡献率反映的是每投入一元的人事费用，能产生多少利润。
（5）薪资占人力资源费用的比例=薪资总额十人力资源费用总额x100%
（6）人均薪资与人均劳动生产率的比例=人均劳动生产力十人均薪资x100%
（7）培训费用占人力资源费用的比例=培训费用十人力资源费用总额x100%
（8）人均招聘成本=招聘费用总额十到岗总人数
（9）离职率（主动）=主动离职人数+（月初人数+月末人数）12x100%
以上这9个人力资源指标，一般可作为子公司人力资源审计的关键审计指标。
当然在现实操作中，我们需要根据自身情况、数据的完整程度来进行适度调整。
、事业部人力资源平衡记分卡报告
弓I：
常规情况下，集团总部制订人力资源报表管理流程时会明确统一的事业部人力资源报表的种类及格式。
集团总部根据自身人力资源管控的基本模式要求确定事业部的报表系统。
如：
序号
名称
上报频率
上报时限
备注
1
核心岗位招聘统计表
月度
次月8日前上报
2
核心员工异动统计表
月度
次月8日前上报
3
培训统计表
月度
次月8日前上报
4
劳动关系统计表
月度
次月8日前上报
5
人力成本统计表
月度
次月8日前上报
6
人贝变动统计表
月度
次月8日前上报
统计截止时间为
7
员工花名册
月度
次月8日前上报
母月取后天
但这种方式存在缺少分析改进的系统性，故在此重点介绍：
事业部人力资源平衡记分卡报告系统
事业部人力资源平衡记分卡报告主要内容分为事业部人力资源战略地图、事业部平衡记分卡、特别说
明、事业部人力资源KPI指标、事业部人力资源战略行动计划五大追踪报告。
它们相互联系，相互支持,
为集团人力资源监督集团及各子公司人力资源战略执行、落地提供了仪表盘管理。
人力资源战略地图报告绿、黄、红、白灯状态说明
战备主题
显示颜色
KPI指标状态
GS（战略行动计划）状态
一般得
分
绿灯
实现挑战值；
实现挑战值：
大大超出计划里程碑的时
100分
业务达到最佳状态。
间、成本、质量、数量、风险控制要求。
黄灯
实现目标值；
实现目标值；
60分
完成集团底线要求，但低于
按照计划里程碑要求完成任务结点，主体
挑战值，没有达到最佳状态。
部分基本在规定时间达成设定质量要求。
红灯
低于目标值；
低于目标值；
0分
没有达到集团底线要求，指
未能达成计划里程碑结点要求，与当初设
标应当引起集团警觉。
定的要求差距甚远。
白灯
没有数据支持显示KPI指标
没有信息支持显示计划里程碑完成的结
-
的完成结果与状态。
果状态。
1.事业部人力资源战略地图报告界面
2.
人力资源战略地图
3.事业部人力资源平衡记分卡报告界面
战略地图仅展现了各个人力资源战略目标与主题（关键战略举措）的执行结果（即绿、黄、红、白）
情况，但集团与事业部人力资源等专业人员还需要进一步掌握具体核心衡量指标、计划执行的更详细信息。
事业部人力资源平衡记分卡报告界面可以进一步地满足集团人力资源管理者在该方面的要求，它实际是对人力资源战略地图报告界面的进一步补充与延伸。
与人力资源战略地图报告界面一致，平衡记分卡报告界面也具有绿、黄、红、白灯的展现功能，进
步表明战略主题、指标、计划的完成结果与状态。
集团人力资源平衡记分卡报告界面
集团人力资源平衡记分卡报告界面
维度
战略目标与主题
战略目标与主题仪表盘
核心衡量指标
目标值
实际值
指标仪表盘
行动方案
行动方案仪表盘
主要责任人
财务
F1：
提咼劳动生产率，支持股东价值实现
黄
劳动生产率
黄
F2:
建立高效人力资源队伍
绿
战略人才任职资格达标率
绿
F3:
合理的人均薪资成本控制
红
薪酬成本总额
红
客户
C1:
提高人力资源满意度
绿
人力资源工作内部满意度
绿
HR建设计划
绿
C2杜绝外部通报
绿
外部机构查处
、通报次数
绿
内部运营
I1:
开展精华的人力资源规划
红
人力资源规划达成评价
红
HR建设计划
红
I2:
提高卓越的培训支持
绿
培训计划落实指数
绿
关键人才培养计划
绿
人均培训时间
绿
I3:
实施战略人才招聘
黄
人力资本准备度
黄
关键人才培养计划
黄
I4:
推进能力素质模型建设与职业发展
黄
能力素质模型建设计划达成率
黄
HR建设计划
黄
I5:
推进文化传播规划与实施
黄
企业文化活动计划达成率
黄
企业文化活动计划
黄
学习成长
L1:
提高人力资源任职资格达标率
绿
人力资源任职资格达标率
绿
人力资源管理队伍建设计划
绿
L2:
确保HF信息规划与实施计划达成
红
HR系统建设计划达成评价
红
HR系统建设
计划
红
L3:
提高HI激励与创新数量
黄
合理化建议数量
黄
人力资源平衡记分卡报告延伸、细化了人力资源战略地图报告
为了支持集团人力资源部门获取更多的事业部人力资源战略执行的信息，从人力资源平衡记卡报告界
面还可以继续延伸出《特别说明》（指平衡记分卡特别说明）、《人力资源KPI指标报告》、《人力资源行动方
案报告》。
4.特别说明：
特别说明依附于人力资源平衡记分卡报告界面，它主要进一步说明平衡记卡每一个战略目标与主题、核心衡量指标、行动计划的相互关系与整体完成情况，既可以包含定量也可以包含定性的特别说明。
1）战略目标与主题整体实现情况。
2）核心衡量指标实现情况。
3）支持计划（战略行动计划）达成情况。
4）数据信息收集情况特别说明。
平衡记分卡报告系统一一特别说明界面
集团人力资源平衡记分卡报告界面
维度
战略目标与主题
战略目标与主题仪表盘
核心衡量指标
目标值
实际值
指标仪表盘
行动方案
行动方案
仪表盘
主要责任人
特别说明：
1战略目标与主题整体实现情况。
2核心衡量指标实现情况。
3支持计划（战略行动计划）达成情况。
4数据信息收集情况特别说明。
4.KPI指标追踪报告
是针对人力资源平衡记分卡报告中定量化的核心衡量指标的分析。
它包括当期数据的对比和累计数据的对比分析，可以作数据同比分析，也可以作数据的环比分析。
同时KPI指标追踪报告还应当分析人力资源关键KPI异动产生原因及下一步的改进措施，如人力资源
成本费用超过预算标准的原因分析，及下一步成本费用控制措施的改进举措分析等。
人力资源KPI追踪报告
AsofNov-16
5.战略行动计划追踪报告
战略行动计划追踪报告
行动方案：
HR建设计划报告
行动方案名称
HR建设计划
行动方案编号
HR-2009-047
总负责人
第一负责人：
第二负责人：
支持战略目标与主题
人力资源满意度\人力资源规划\能力素质模型计划达成率\HR系统建设计划达成率
编号
第三季度关键结点
时间
计划要求
负责单位
协同单位
责任人
1
员工能力素质模型建模
2016/1/1
-6/30
1.目标陈述：
初步建立管理序列能力素质模型指标；
2.成功标志：
编制完整的管理人员能力素质模型指标，并报集团人力资源管理委员会审批。
事业部人资部
集团人资管理本部
2
确定事业部中高层绩效指标库
2016/2/2
5-4/30
1.目标陈述：
初步建立中高层人员的绩效指标库；
2.成功标志：
编制成明细的中高层人员指标解释表，一岗一表，并报集团人力资源管理委会员审批。
事业部人资部
事业部分管领导
异动情况与原因分析
改进措施
1.异动情况：
2.原因分析：
三、集团人力资源管理质询会
参加人员：
集团总部分管高层、集团人力资源部负责人、事业部分管高层、事业部人资部负责人
主题：
针对各事业部人力资源工作情况进行质询并提出修改意见
频率：
每半年召开一次，频繁的可每季度召开一次。
该会议主要由集团分管领导、集团人力资源部负责人针对事业部分管领导与人四等奖负责人，在特定时期内的人力资源战略目标、主题与行动计划的执行情况开展质询。
集团人力资源质询会议的效果往往和组织情况有着接近关联，所以如何组织一场高效的人力资源质询
会议往往显得非常重要，一般情况下遵循五个程序进行操作:
1.集团人力资源部会议准备
1•《集团人力资源质询会议议程》安排，包括会议的每一个程度要求都应当在议程中体现；
2•通知相关单位准备会议资料，例如集团人力资源部应当要求集团战略管理部提供事业部人力资源《战略地
图》、《平衡记分卡》、《战略行动计划表》。
要求事业部人力资源负责人准备填写《事业部人力资源述职报告》
2.集团人力资源部通报与事业部述职
会议进程中一般在集团相关分管领导发言后，由集团人力资源负责人通报全集团的人力资源战略实施
情况。
通报的内容一般为集团人力资源KPI达成情况，人力资源战略行动计划的实践情况；通报结束后由
权属事业部的分管领导或人力资源部门负责人进行当期的人力资源工作述职，述职内容一般要求为事业部
人力资源KPI与人力资源战略行动的实践偏差分析与改进措施。
3.集团对子公司进行人力资源质询
KPI
在事业部分管领导或人力资源部负责人完成述职后，集团分管领导或人力资源部负责人开始就其与战略行动计划的完成情况进行质询。
质询的内容主要包括：
差异现状、差异性质、差异原因、补救措施等内容，分管领导或人力资源部负责人可以按照上述思路不断地问事业部“为什么？
”例如“为什么没有达成？
”“为什么是这个原因导致没有达成？
”等等。
4.KPI与战略计划达成评分
在实施战略纯净管理的集团型企业中，集团需要对事业部人力资源KPI与战略行动计划的执行情况进行考核评价，落实人力资源战略执行的“责任机制”，因此在一些集团的人力资源质询会上，集团分管领导和人力资源部门负责人有可能根据质询情况对KPI、战略行动计划进行考核评价，并按照实现约定的评分规则进行评分。
该评价分数将会成未来事业部及事业部人力资源部绩效考核分数的重要来源数据之一。
5.整理、汇总人力资源质询会议纪要
集团人力资源质询会议要随时进行会议记录，因为无论是出于经营管理信息参考的需要，还是后期业绩考核的需要。
集团人力资源质询会议进程、重点会议结论、KPI与计划考核分数都应当记录在册并在会议结束时及时整理、归档。
注：
除了人力资源审计、人力资源质询会等方式，集团总部定期检查事业部人力资源报表或报告，开展人力资源专项事件实地调研等都是有效地监督、控制事业部内部人力资源管理的重要手段。
案例分析：
某集团子公司人力资源质询会议管理办法（试运行）
第一条为加强集团人力资源管控及对事业部人力咨询战略执行的有效追踪，及时准确掌握集团人力资源战略落实运行情况，分析研究子公司人力资源管理中的重要问题及发展趋势，为集团总部人力资源战略决策和日常人力资源运营监督提供支持，经研究，制定本制度。
第二条参会人员：
会议由集团人力资源副总、集团人力资源部长、集团人力资源专业人员、子公司人力资源分管领导、子公司人力资源部长、子公司人力资源专业人员参加。
根据相关中有必要，会议恋恋不舍生事、专职顾问、专家学者、同业高管、监管领导等人员参加。
会议议题及具体问题，相关的集团、公司各部门和各机构负责人列席会议。
第三条会议实行季度例会制度。
会议时间为每季度第三周的周五，会期半天至一天。
根据需要，可临时召开专题调研会。
第四条会议内容
（一）集团人力资源部作季度集团人力资源管理状况报告；
（二）部分子公司向集团人力资源副总作子公司人力资源述职报告；
（三）集团人力资源副总进行人力资源战略执行的质询；
（四）探讨子公司人力资源战略目标、计划的变更与保障措施。
第五条季度会议组织程序：
（一）集团人力资源部提前五个工作日发放通知；
（二）集团人力资源部编写《季度集团人力资源平衡记分卡战略报告》；述职单位负责人填写《子公司人力资源战略质询会议述职报告》；
（三）集团人力资源部审查《子公司人力资源战略质询会议述职报告》
（四）召开会议：
第一步：
集团人力资源部汇报《季度集团人力资源平衡记分卡战略报告》；《季度集团人力资源平衡记分卡战略报告》主要分为集团人力资源战略地图中KPI指标红、绿、黄、白灯状态、战略行动计划关键结点的进度状况；在每年的第二季度暨年度中期进行任务回顾时，还应对战略执行情况进行模拟评估。
第二步：
述职单位人力资源负责人进行季度子公司人力资源战略执行述职，讲解《子公司人力资源述职报告》；述职单位负责人在进行季度人力资源战略执行述职时，只允许回顾单位人力资源部战略地图、平衡记分卡、战略行动计划表KPI与GS指标的完成情况、偏差原因、改进措施等；第三步：
集团人力资源分管领导对述职单位人力资源负责人述职报告进行质询，质询中填写《集团人力资源质询会议记录》；质询内容主要对子公司人力资源KPI与GS完成情况、偏差原因、改进措施、资源需要求进行讨论；
第四步：
会后秘书室整理形成会议纪要，发送参会人员。
会后人力资源部与各非述职单位人
力资源负责人进行战略执行的一对一的沟通并形成《人力资源沟通质询记录》。
第六条集团人力资源部、集团战略管理办公室拥有本制度的解释权。
第七条本制度自发布之日试行。
子公司人力资源述职报告
述职人信息
分管领导
姓名
姓名
单位（部门）
单位（部门）
职位名称
职位名称
分析期间
第一部分：
子公司人力资源KPI指标分析
序号
指标名称
目标及完成情况
异动原因分析
改进措施
第二部分：
子公司人力资源GS（含项目）指标分析
序号
指标名称
目标及完成情况
异动原因分析
改进措施
升级会员 