四种眼光看战略联盟.docx

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四种眼光看战略联盟

四种眼光看战略联盟

　　摘要：

世界范围的战略联盟潮风起云涌，此起彼伏，不少学者也对战略联盟各抒己见，褒贬不一，为了使得对战略联盟这个组织创新的载体有更清晰的认识，本文从战略、行业、竞争和资源四个宏观角度和十四个具体角度对战略联盟进行分类和比较。

　　关键词：

战略联盟；资源共享；价格联盟；知识联盟

　　一、战略眼光看战略联盟

　　1．战略联盟与战术联盟。

　　相对于战术联盟而言，战略联盟是指结盟的企业从长远的战略目标考虑，为共同抵御外部威胁而结成的战略伙伴关系，入盟企业迫切希望联手做大产业，通过“资源共享，优势互补”提高自身抗风险能力与竞争能力。

　　所谓战术联盟，是指企业由经营优势互补需要或短期共同利益驱动所结成的联盟组织。

此种联盟的着眼点集中在产品、技术或市场方面，较少从长期的战略角度考虑。

　　2．目标一致联盟与目标不一致联盟。

　　目标一致联盟，是指盟友之间在拥有大致共同目标的情况下进行合作。

目标不一致联盟，是指盟友之间虽然进行合作，但是双方各自的目标并不完全一致。

　　不少学者都认为，目标一致的联盟才能成功和长久。

笔者认为联盟各方战略目标的一致并不是联盟成功的必要条件，关键在于联盟双方在联盟的过程中，彼此都有稳定的诉求点。

比如OEM联盟，委托企业在于通过联盟降低生产成本，而代工企业则着眼于在生产加工的同行中提高自身的生产管理能力，并享受稳定的供求关系的好处。

　　3．产品层次联盟、事业层次联盟与公司层次联盟。

　　①产品层次联盟（ProductStrategicLevelAlliance），可以被视为一种功能性联盟，其活动是围绕某种产品而非在某一事业领域进行的。

②事业层次联盟（BusinessStrategicLevelAlliance），是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远大于产品层次的联盟，也可以看作是产品系列的战略联盟。

③公司层次联盟（CorporateStrategicLevelAlliance），是通过联盟实现公司经营的多元化，并实现整个企业价值的创造。

在这类联盟的活动中也存在各种各样产品层次或事业层次的技术协作、市场协作等合作。

　　二、行业眼光看战略联盟

　　1．横向联盟、纵向联盟与混合联盟。

　　①横向联盟，指同属一个产业或行业部门，生产、销售同类产品企业间的联盟，或者在同一市场上产品或服务互相竞争的企业间的联盟，这是企业扩大经济规模，实现经济扩张的一种有效方式。

②纵向联盟，指分属两个不同行业部门，但两者之间又有直接投入产出关系的企业间的联盟，其特点是把相连的几个生产阶段置于同一企业的管理之下，即把加工、制造、销售等实行一条龙管理。

③混合联盟，指两个以上相互间没有直接的投入产出关系和技术经济联系的企业间的联盟。

其目的在于扩大企业自身结构，增强市场控制能力，实现多角化经营，利用产品组合的经济性和高市场占有率来谋求企业的发展。

　　2．龙头型联盟、强强联盟与中小企业联盟。

　　①龙头型联盟，由核心大企业主导的企业联盟。

由于经济规模、技术水平、整体实力等方面的差异，大企业起主导作用，在定价、订购数量等方面往往具有相当的市场势力，有更多的主动权。

而中小企业对大企业的依赖性仍较为明显，处在相对被动的位置上。

②强强联盟，若干个大企业联合组成的企业联盟。

此种联盟往往与资源垄断或市场瓜分相联系，从结盟企业的构成上看，它与历史上的垄断组织形式——辛迪加有些类似。

③中小企业联盟，中小企业结成的企业联盟。

目的往往是联合起来与大企业相抗衡，或增加与大企业讨价还价的砝码。

中小企业联盟发展的一种高级形式就是中小企业集群。

　　3．消费群体指向型联盟与竞争对手指向型联盟。

　　①消费群体指向型联盟，该联盟的成立是针对消费者的，目的在于获取更多的消费者剩余。

该类型联盟较多出现在寡头垄断行业，比如价格联盟、早期的托拉斯等。

②竞争对手指向型联盟，在单一企业的技术能力不足以掌握竞争主动权时，将多个企业的优势技术结合在一起，优势互补，发挥规模经济或范围经济效应，就能够提升企业的竞争力和在行业中的地位，战胜竞争对手或者其他联盟。

　　三、竞争眼光看战略联盟

　　1．开发型联盟与扩展型联盟。

　　①开发型联盟，双方着眼于某一领域在技术和生产工艺方面所结成的联盟，即联盟一方希望从另一方获得新技术、财务或生产方面的专业知识，并寻求某个事业领域的发展。

②扩展型联盟，立足于某一事业领域经营中所积累的经验、知识等战略资源的运用，试图将这种资源扩展到其他事业领域，以达到核心能力扩散的效果。

　　2．组合联盟、多会员联盟与网状联盟。

　　①组合联盟（allianceportfolios），指一个企业可以同时是多个联盟的成员，分别参与不同的联盟来分享各种类型的联盟利益。

联盟组合是企业追求竞争战略合理化的产物，它与企业的产品组合一样，使企业的经营呈现多样化的特征，提高了市场经营的灵活性。

②多会员联盟（alliancenetworks），这种联盟的典型形式主要有协会、商会等，一般采取会员制，有一定的组织形式。

合作的各方定期缴纳会费以维持一个独立的管理机构，这个管理机构不受任何一方的单独控制。

它为合作各方提供信息、技术、培训等服务，也组织一些联谊活动，以便创造更多合作的机会。

③网状联盟（alliancewebs），网状联盟是指多个企业同时分别隶属于不同的联盟实体，形成了错综复杂的联盟网络，各个联盟实体各自有自己的目标与方式，同时又不可避免地与别的联盟实体发生竞争、合作等各种各样的联系与作用，这是最接近真实世界的联盟状态。

　　3．生产联盟、营销联盟与研发联盟。

　　①生产联盟，生产联盟使分散在不同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品的制造过程，使产品成本或品质更具有竞争力。

形式有：

产品品牌联盟、贴牌生产等。

②营销联盟，以联合销售为目标的战略联盟，使联盟一方利用另一方或双方相互利用对方的市场销售渠道销售自己的产品，资源共享，达到销售的规模效益。

尤其是特许经营、连锁加盟等形式的销售联盟，有利于企业销售网点低成本的增长，具有低风险和投资回收期短的特点。

③研发联盟，产品研究与开发需要企业大量资源的投入，而且风险相当大，而联盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分摊风险，缩短研发周期。

形式有：

技术信息交换、成立合作研发机构、共同标准联盟等。

　　4．价格联盟、职能联盟与知识联盟。

　　①价格联盟，大约在19世纪末，企业战略联盟以卡特尔的形式出现。

卡特尔和以后逐渐演化出来的经济联合组织形式辛迪加、托拉斯，基本上都是以控制销售价格及采购成本为目标的联盟形式。

②职能联盟，职能联盟涵盖产品价值创造的全过程，在产品的设计、生产、销售等各个环节，均有创造联盟的机会。

各个具体类型的职能联盟是现实中最常见的联盟形式。

③知识联盟，知识联盟以学习和创造知识为联盟的中心目标。

知识联盟有助于一个企业学习另一个企业的专业能力，有助于各个企业的专业能力相结合而创造新的交叉知识，有助于从战略上更新核心能力和创建新的核心能力。

　　四、资源眼光看战略联盟

　　1．契约型联盟与权益资本型联盟。

　　①契约型联盟，这种合作方式下签订的合同是有弹性的，甚至是意向性的，但是对合作各方仍然具有约束力。

一般情况下各方要兑现自己的承诺，履行自己的责任，承担相应的风险。

形式有：

开发合作、销售合作、技术合作、供应合作、培训合作等。

②权益资本型联盟，合作的各方投放一定的资金或实物，组建新经济实体，共同管理，利益共享，风险共担。

参与联盟的各方的责、权、利有明确的规定，违约要承担相应的法律责任。

形式有：

成立合资企业或向对方注入一定数量的权益资本。

　2．松散型联盟与紧密型联盟。

　　①松散型联盟，对结盟的企业没有明确的权利、义务规定，联盟基本上处于一种开放状态，包括非正式合作和契约性协议等形式。

非正式合作，联盟成员间虽未订立具有约束力的协议，但业已建立一定的合作关系。

契约性协议，战略联盟的伙伴通过订立协议一起投入资源和力量进行共同活动。

②紧密型联盟，往往要用协议或合同来严格规范加盟企业的行为，如有违反要对其加以处罚，直至开除出联盟组织，包括交叉持股和合资等形式。

交叉持股，由于拥有一定的股权，一般双方均在对方组织中派有本方代表，因而有利于各自向对方提供本企业的优势或优惠，各合作伙伴又能继续以独立的实体经营。

合资，战略联盟伙伴共同出资，以共担风险和共享利润方式建立合资实体。

　　3．资本、技术与市场组合战略联盟。

　　①资本——技术型联盟，主要体现在资本雄厚的大企业和中小型高新技术企业的合作，大企业发挥资本的优势，中小企业发挥在特定领域的技术和人才优势，缩短产品研发周期，促进新产品的早日诞生。

②技术——技术型联盟，合作伙伴投入的主要资源是对方战略需要的技术。

联盟的组成便于优势互补，共同进行研究开发和创新活动。

这在大型跨国公司的强强联合中是非常普遍的。

③技术——市场型联盟，合作一方通过扩散自己的先进技术，来获得进入对方市场的机会；而另一方通过提供本地知识和市场，获取先进技术，使创新能力得到提高。

这种联盟在发达国家的跨国公司进入发展中国家市场的时候经常使用。

　　4．风险共担型联盟与优势互补型联盟。

　　①风险共担型联盟，联盟的目的在于达到各个联盟成员的目标的同时降低企业的风险。

一般的技术联盟都具有共担风险这个特点。

②优势互补型联盟，联盟的目的在于通过成员各个企业的优势互补，资源共享，获取规模经济和范围经济，完成个体企业不能完成的任务，实现单个企业不能达到的目标。

　　由于企业联盟是一种较为复杂的行为，联盟的对象不同、联盟的目的和动机以及联盟方的具体能力和条件不同，采取的联盟形式也应有所差别。

企业必须根据具体情况，经过充分的论证，进行最佳联盟方式的选择。

　　参考文献：

　　1．Kogut·B．JointVenture：

theoreticalandEmpiricalPerspectives．StrategicManagement．9，No．4，pp．319-332，July-August．

　　2．加理·哈梅尔，C·K·普拉哈拉德．竞争大未来．北京：

昆仑出版社，1998．