论我国民营企业家族式管理的改进与完善.docx
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论我国民营企业家族式管理的改进与完善
目录
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引言。
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一、民营企业家族管理的合理性。
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（一）家族式管理在企业创业阶段具有成本优势。
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1.初期原始资本积累很快。
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2.管理成本与监督成本很低。
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（二）家族式管理使企业决策快速高效且易达成一致并应用与行动。
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1.决策效率高。
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2.企业行为效率较高。
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3.在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低。
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二、民营企业家族管理的弊端。
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1.家族企业管理体制使得企业很难做强做大。
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2.不利于优秀人才进入企业核心阶层。
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3.绝对控制不利于员工积极性的充分发挥。
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4.家庭矛盾渗入企业，考验企业生存。
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5.决策的风险较高。
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三、民营企业家族化管理的改进与完善。
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1.加快产权制度创新，实现资本社会化。
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2.开展管理制度创新，实现管理专业化。
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3.加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化。
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四、参考文献..........................................................................................................9
摘要
全球一体化的趋势越演越烈，而我国民营企业面临着更加严峻的挑战。
针对这种情况，对于我国的一些家族式企业很难做大做强甚至破产倒闭现象是我引发思考，本文由民营企业家族式管理的合理性和缺陷性出发，全面细致的分析了当前我国民营企业家族式管理的由来。
于是对我国民营企业家族式管理提了几点建议。
关键词：
合理性、缺陷性、家族企业的改进、创新。
引言
在国内外所有企业中家族式企业占了很大一部分，然而能够做大做强的家族式企业却很少，对于这一现象从美国现代企业管理之父钱德勒开始，全世界就开始普遍广泛的注意到这个问题，并且出版了诸多期刊，文献，书籍等。
而我国目前的研究进度还远逊于国外水平。
只有费孝通等几位专家学者进行了初步的研究。
所以我认为，研究改进我国民营企业家族式管理方法迫在眉睫，这将关系到我国入世后民营企业未来的发展和生存。
本文主要从家族式企业的优势、弊端等多个全新的角度来分析研究。
从一个较为基本的角度阐述说明了我国目前民营家族企业所存在的问题及问题产生的原因，并且由此之上提出了改善的思路和方法，为我国未来民营企业之路的方向进行了初步的分析和研究。
一、民营企业家族管理的合理性
（一）家族式管理在企业创业阶段具有成本优势
1.初期原始资本积累很快
现实中，企业的创业者首先选择家族制并不是认真地比较了各种不同的制度绩效差异后的选择结果，而是他们创业时不得不做出的制度选择。
美国小型企业管理署发起过一次调查，想了解新兴企业是如何获得风险投资的。
调查结果令人震惊：
75%的新兴企业通过“非正规投资途径”来发现和获得财务支持-----“非正规投资途径”是指由资金寻觅者和投资人所组成的社会关系网络。
而被调查的新兴企业，基本上都是家族企业。
这一调查结果表明美国的家族企业初始投资主要来源于以创业者为中心的，与创业者有特殊社会关系的群体。
我国的情况亦大体相似。
根据浙江省工商联合会2002年对浙江120名非公有制代表人士的调查显示，他们的创业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均为31.02%，其次是银行贷款，综合平均为24.71%，第三是亲朋好友借款，综合平均为19.86%，即直接和间接来源于创业者的创业资金平均达到创业资本金的50.88%。
以上数据表明，家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金。
家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
2.管理成本与监督成本很低
家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系使得他们对企业有很强的认同感。
家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，使得成本低廉。
家族企业出现比较多的情况一般是在市场经济初创时期，游戏规则不健全，法治秩序未确立，政府监管不到位。
并且企业在初创时，相关控制制度不完备，市场风险还比较高。
在这种情况下，如果要寻找可靠而又能干的非家族人员来参预管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦头。
于是找亲属来占据企业主要的管理岗位，是回避风险，降低成本的现实选择。
因为亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事，即使有小的矛盾，也可以通过成本较低的手段来摆平。
以便初创的企业去应付瞬息万变的市场，迅速打开创业局面，赢得市场份额，从而为企业的生存发展占据应有的空间。
家族成员在血统上和心理上的天然纽带，使得彼此间的信任及了解要远高于其他非家族成员。
他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。
因为家族企业的财产，其所有者大多均属同一家族，企业财产与家族财产几乎等同，千变万化总的来说还是家族财产，不会流到别人手里。
而对一个非家族的管理人员，情况则完全不同，他如果有心攫取企业财产，就等于家族财产被外人拿走。
于是在一个非家族企业里，企业主不得不设计出一套足以让所有者信任的监督制度，建立起一套切实有效运行的监督机构，而这必将加大企业运行成本。
（二）家族式管理使企业决策快速高效且易达成一致并应用与行动
1.决策效率高
家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。
在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。
市场变化信息很快传至每一个决策成员。
为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。
其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。
这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。
决策过程中消耗的时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。
再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。
企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。
这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。
2.企业行为效率较高
现实中大多数家族企业的所有者和经营者事实上是合二为一的。
这一特殊性使得企业内部组织结构的形式往往表现为董事长兼总经理，即决策层与执行层实际上是重叠在一起的，而不是两套独立的机构。
这就使决策层与执行层之间的信息传递过程不存在，并且无论是在决策层还是在执行层这个单一层面上，企业的各种信息传递都较为通畅。
这是因为事实上的信息传递是在执行层这一个层面上进行的。
家族成员之间特有的信息传递程序会使各种信息汇聚至以创业者为中心的决策层的速度大为加快。
而家族企业特有的二合一模式又必然导致决策被执行的速度快、效率高。
因为执行者往往就是决策者，其不断知道决策之结果，而且还知道为什么要如此决策。
故其执行必然是坚决的、彻底的，从而使企业行为效率大为提高，使初创的企业能抓住机遇，拓展市场，快速攫取第一桶金。
3.在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低
争的社会是法治的社会，法治的社会是优胜劣汰。
但法治社会不是一日而就的，而是社会发展至高度文明阶段的必然结果。
在市场经济初期，家族企业大量出现时，其所处的社会环境却往往是各种法规尚不健全，政府监管手段尚不到位。
特别是在人治社会，公平竞争必将大打折扣。
钻政策空子，规避对其不利的、尚不完备的法律法规，腐蚀监管人员以及各种投机活动都将在企业中存在。
这为家族企业得以生存和发展提供了先天性条件。
我国温州私营经济在改革开放初期的蓬勃发展，以违法违规为代价完成原始资本积累，在很大程度上证明了这一点。
因为家族成员之间天然的血缘和亲缘导致其相互之间信赖程度较高。
家族利益之一致性又导致家族成员在维护企业利益行动上的一致性。
为了共同的家族利益，家族成员一般情况下不会将企业在经营过程中的不法行为公之于众，更不大可能向政府相关部门或司法机关主动坦承企业过错而自愿承担相应的责任，从而丧失既得利益，断绝与其曾朝夕相处的家（族）人之间的亲情。
因为从某种程度上来说，这样做是不符合人性的特点的，进而更不必担心“堡垒最容易从内部攻破”。
可以这样认为：
在法治不健全和以人治为主的社会环境中，家族企业具有承担违法责任的风险相对较低的天然优势。
二、民营企业家族管理的弊端
1.家族企业管理体制使得企业很难做强做大
家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。
家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。
在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。
其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。
传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。
但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：
一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。
因为个人的智慧和能力是有限的。
独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。
而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。
二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。
因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。
如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。
2.不利于优秀人才进入企业核心阶层
学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。
因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。
企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。
通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。
但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。
长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。
总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。
每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。
每一个人都想征服别人，这是人的本能。
优秀的人才更是如此。
由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。
家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。
在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。
3.绝对控制不利于员工积极性的充分发挥
家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。
但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。
事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。
但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。
而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。
这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。
现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。
对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。
因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。
4.家庭矛盾渗入企业，考验企业生存
企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。
这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。
但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。
因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。
在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。
当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。
因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。
裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。
而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。
当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。
5.决策的风险较高
决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。
许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。
但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。
企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。
如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。
这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。
因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。
一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。
这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。
一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。
二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。
但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。
三、民营企业家族化管理的改进与完善
家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。
故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。
要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。
积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。
因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。
家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。
1.加快产权制度创新，实现资本社会化
当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。
其带来的直接影响表现在两个方面：
主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。
客观上，企业难以继续做大。
家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。
就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。
因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。
诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：
企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。
2.开展管理制度创新，实现管理专业化
随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。
就像社会不断发展，社会分工必然会越来越细一样。
当这一要求与家族企业现存的管理方式日渐格格不入时，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。
当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。
这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。
就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。
通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。
同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。
3.加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化
家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。
家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。
这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。
各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。
即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。
通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。
参考文献：
1．费孝通，《乡土中国》，上海，上海人民出版社，2006
2．杨国枢，《中国人的心理》，南京，江苏教育出版社，2006
3．卢福财，《21世纪民营企业发展方略》，北京，经济管理出版社，2003
4．李亦园，《人类的视野》，上海，上海文艺出版社，2006
5．邓波，《民营经济前沿问题的研究》，北京，时代经济出版社，2003
6．盛珂，《打造新型家族企业》，北京，中国致公出版社，2002
7．德鲁克，《大变革时代的管理》，上海，上海译文出版社，1995
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