白永秀制造业效劳化的微观证据基于陕鼓的案例研究.docx

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白永秀制造业效劳化的微观证据基于陕鼓的案例研究

制造业效劳化的微观证据：

基于陕鼓的案例研究

白永秀，赵勇,王颂吉

（西北大学经济治理学院，710069）

[摘要]制造业效劳化如何有效实施是有待深切研究的问题。

本文在构建制造业效劳化的理论框架基础上，以陕西鼓风机集团作为研究对象，对中国装备制造业企业如何实施效劳化战略进行了研究，专门关注效劳化的驱动力、效劳化进程和效劳化保障。

得出中国装备制造业企业效劳化进程理论：

（1）中国装备制造业企业效劳化的驱动力要紧包括市场环境、高层治理者、顾客需求与参与；

（2）效劳化进程中，呈现出较强的探讨性特点，遵循着理念、战略、内容、流程的大体顺序和目标定位、分析论证、内容设计和执行实施4个时期。

（3）效劳化的保障要紧包括公司战略、组织结构与技术研发等。

[关键词]制造业效劳化效劳化驱动力效劳化进程效劳化保障

一、引言

战略性新型产业的进展，不仅要进展新的产业，而且包括传统制造业如何通过技术、产业创新和运营模式的创新转变成为新型产业。

进展战略性新型产业需要完全摈弃传统产业的误区（冯飞、薛澜、李燕，2020）。

传统制造业如何通过技术、产业创新和运营模式的创新转变成为新型产业，其具体进程被称作为制造业效劳化的进程（VandermerweandRada,1988）。

制造业效劳化的缘故或重要意义在于：

进入成熟时期后,制造业产品的利润慢慢减少,乃至降到不超过1%或2%（Gebauer,2020），在发达国家，制造企业效劳化成为多数产业中取得价值增加和提高企业竞争力或竞争优势的重要趋势和途径（VandermerweandRada,1988;Wise,1999;Gebaueretal.,2006;Karlsson,2007）。

国外许多优秀的制造企业（例如通用电气、IBM、西门子、ABB、OTIS等）已经成功地转型为效劳商。

制造业效劳化能够增进销售、提高消费者忠诚度、制造成熟市场增加机遇、平稳经济周期对现金流造成的阻碍和对需求变更做出反映（OlivaandKallenberg,2003;GebauerandFleisch,2007；Sawhneyetal.,2004;Brax,2005）。

可是，当前中国的产业结构体系仍然以传统制造业为主，面对猛烈转变的市场环境和行业进展趋势，中国传统制造业如何通过术、产业创新和运营模式的创新转变成为新型产业，是实现产业结构调整和进展现代产业体系的重要内容。

专门是在世界经济危机致使传统制造产品出口竞争力下降的情形下，如何通过制造业效劳化提高产品附加价值，更好地知足顾客需求，提升企业竞争优势，成为企业所面临的重要问题。

学者们在理论和实证上证明了效劳化对制造企业的价值,成为学术界关注的热点和最重要的领域之一（VandermerweandRada,1988;Menor,TatikondaandSampson,2002;Santos,2006）。

尽管如此，对制造企业效劳化转变进程的研究仍然超级有限（OlivaandKallenberg,2003;Brax,2005;Neely,2007;Almeida,Miguel,Silva,2020;Baines,2020）。

另外，已有研究要紧关注效劳化的概念、分类、实施进程及面临的挑战，关于商业模式转变进程中的效劳设计、组织战略和组织转型研究超级少，缺乏可操作性的线路图，使得一些企业在实施效劳化后显现窘境（Brax,2005;Baines,2020;Baines,2020）。

本文要紧从制造业效劳化进程的角度，分析陕西鼓风机（集团）（简称陕鼓）如何从传统制造企业向效劳商转型，就效劳化进程中的驱动力和具体实现进程进行分析，专门关注在实施这一进程中的效劳设计、组织战略、组织转型等因素对效劳化进程的具体阻碍。

二、文献综述

对制造业效劳化的明白得要紧有两种代表性观点：

第一种观点从企业提供的内容角度，将效劳化看做是产品和效劳的集合（VandermerweandRada,1988;Robinsonetal.,2002），进一步细分为支持产品的效劳与支持顾客行动的效劳（Mathieu,2001;Gebauer,2005）；第二种观点从企业的市场角色或功能角度，将效劳化看做是制造商的角色由物品提供者向效劳提供者转变进程（White,1999;Reiskin,2000;Fishbein,2000;Makower,2001）。

制造业效劳化相关问题要紧集中在三个方面：

制造业效劳化的驱动力、制造业效劳化进程、制造业效劳化进程面临的挑战或需要采取的保障。

咱们依照此思路进行文献回忆。

（一）制造业效劳化驱动力

从国外学者的研究功效来看，财务方面、战略方面和营销方面的因素差遣公司采取效劳化战略（Mathieu,2001b;OlivaandKallenberg,2003;GebauerandFriedli,2005）。

1）财务驱动。

Mathieu（2001）以为，与物品相关的效劳能够增加收益，降低现金流的脆弱性和易变性，有助于提高股东价值。

OlivaandKallenberg（2003）、Sawhneyetal.（2004）、GebauerandFriedli（2005,2007）那么指出，制造业企业把效劳整合到其核心产品提供物中的经济缘故在于，效劳通常比物品有更高的利润，效劳提供了更为稳固的收益来源，将产品与效劳结合起来的效劳化对以价钱为基础的竞争不灵敏（Malleret,2006），能够提供更高水平的盈利。

RenandGregory（2007）以为制造业效劳化进程中，制造业偏向于效劳导向并进展出更多更好的效劳，知足消费者需求，取得竞争优势，提高公司绩效。

2）战略驱动。

大量文献在分析战略驱动时，要紧涉及企业如何取得竞争优势。

基于产品创新、技术领先和低价的不同化竞争战略慢慢变得难以维持，而通过提供比竞争对手更好的效劳能够增加企业的竞争优势，使企业的提供物更具吸引力，有助于与竞争对手区分开来。

因此，猛烈的竞争推动企业采取效劳化战略。

通过效劳取得竞争优势通常具有持久性、不可见性、劳动力依托性和更难被仿照复制性（OlivaandKallenberg,2003;GebauerandFriedli,2005;Gebaueretal.,2006）。

3）营销驱动。

营销驱动涉及如何知足顾客需求，利用效劳以卖更多的产品（MatheandShapiro,1993;Gebaueretal.,2006;GebauerandFleisch,2007）。

效劳化专门大程度上受顾客需求的驱动，效劳内容会阻碍顾客的购买决策和评判其重要性（Mathieu,2001b;GebauerandFleisch,2007）。

公司集中于复杂性技术及其核心竞争力，并促使其将效劳外包（Lewisetal.,2004;AuramoandAla-Risku,2005;Slack,2005），以符合顾客的期望并知足顾客的需求（Auguste,2006），能够提高顾客的忠诚度，使其加倍依托于供给商。

效劳强化了与顾客的联系，使供给商处于更适当的位置，愈来愈多地注重与顾客成立维持良好的关系，以更好地明白得顾客的需要并开发更多的定制化物品。

（二）制造业效劳化进程

效劳化战略最突出的特点是消费者中心导向。

消费者中心导向的缘故在于，竞争优势取得很难只通过提供效劳来实现，更重要的是如何将效劳与产品结合起来给特定顾客提供高价值的解决方案（Daviesetal,2003）。

OlivaandKallenberg（2003）以为消费者中心导向的效劳化需要进行两方面转变：

一是效劳提供从产品导向的效劳向利用者进程导向的效劳转变（从关注于确保适当的功能和消费者利用产品，向追求确保终端利用者在产品利用进程中的效率和有效性转变）；二是与消费者互动关系的本质由从交易型向关系型转变（由卖产品向与顾客成立和维持关系转变）。

大多数文献从企业提供内容的角度对效劳化的转变进程进行了分析。

VandermerweandRada（1998）以为，制造业企业由物品提供者向物品效劳包提供者转变，成为解决方案的提供者经历了制造业企业仅提供物品、制造业企业提供物品和附加效劳、制造业企业提供物品效劳包三个时期。

WiseandBaumgartner（1999）将扩展效劳以增加提供物品的价值分为植入效劳、涵盖效劳、消费者活动相关的效劳和一体化解决效劳四个时期。

相应地，Davisetal.（2003）将效劳化划分为系统集成效劳、咨询效劳、融资效劳、一体化解决效劳，而RenandGregory（2007）则将效劳化划分为问题解决效劳、系统集成效劳、咨询效劳、融资效劳、一体化解决效劳五个时期。

物品-效劳持续区理论（Product-ServiceContinuum）在此基础上进一步对上述划分进行系统的分析（GebauerandFriedli,2005;NeuandBrown,2005;Gebaueretal.,2020）。

他们以为，制造业企业能够以多种方式知足顾客的需求，既能够向顾客直接卖物品，也能够向顾客提供效劳，另外还存在一些中间状态。

不同的交易模式反映出制造业企业由仅仅卖物品向卖物品所提供的功能或效劳，再到将效劳作为价值制造进程的要紧部份的效劳提供商转变进程中所经历的时期，也即采取以顾客为中心的战略为顾客提供中意的结果的进程。

在该进程中，公司必需考虑其在不同水平效劳注入进程中的独特的机遇和挑战，由目的地确信其位置。

在这一动态进程中随着时刻的推移，公司从头确信其位置并不断提高效劳所占比重（Gebaueretal.,2020）。

上述研究分析了公司在转变进程中发生的转变和结果，可是没有很具体的说明这些转变发生的途径或方式。

Mathieu（2001）进一步从效劳专业化与组织强度两个维度具体分析了转变进程。

转变进程中，除与提供的效劳专业化（消费效劳、产品效劳或作为产品的效劳）维度方面的修正外，组织密度代表了公司这一改变范围的深度（战术、战略和文化）。

OlivaandKallenberg（2003）指出，这一转变要求新的能力、气宇、动力和由基于交易的商业模式向基于关系的商业模式转变的强调。

这一进程是缓慢进行的，开始于集成系统的提供，最终提供一体化解决效劳，具体转变进程可分为四个时期：

强化与效劳相关的产品、进入与产品相关的效劳市场、扩展与产品效劳相关的基于关系的效劳和集中于进程的效劳、接管最终利用者的运行。

具有启发意义的是，Almeida,MiguelandSilva（2020）提出制造业效劳化的决策模型能够为效劳化进程提供有效的指导、工具、技术。

在其模型中，包括三个方面内容：

是什么、如何实现和多大程度上实现。

是什么集中于公司的使命及其当前市场位置，多大程度上实现涉及到公司在所有方面需要的改变，如何涉及到组织结构的转变、能力的转变、价值链位置的转变、效劳在市场中的位置的转变。

（三）制造业效劳化保障

效劳化战略的实施除会给企业带来诸多利益之外，也必然会给企业带来观念转变、商业模式和客户提供方面的挑战、组织结构、业务流程、公司文化和公司治理等方面的挑战（VandermerveandRada,1988;OlivaandKallenberg,2003;Brax,2005;Baines,2020;Neely,2020）。

若是不能有效地应付这些挑战，会致使一些公司尽管向效劳化转型，可是并无取得期望的相应的高收益（Coyne,1989;Neely,2007），显现“制造业企业效劳窘境”（ServiceParadoxinManufacturingCompanies）（GebauerandFriedh,2005）。

为了应付上述挑战，需要从集成产品-效劳设计、组织战略与组织转型三个方面成立效劳化保障。

从效劳设计保障来看，Coyne（1989）主张，效劳设计应通过严格的态度利用一系列商务决策来进行，通过将一揽子标准效劳与顾客超级看重的、专门的效劳选择结合起来，提供有效的、灵活的定制化效劳（AndersonandNarus,1995;NeuandBrown,2005）。

一样地,在提供综合解决方案时,有效的、灵活的客户效劳应该是将标准的效劳与对个体客户有价值的特殊效劳进行打包提供，或企业有必要将效劳设计为能够任意组合和匹配的模具单元，以知足不同顾客和市场的需求（NeuandBrown,2005;Milleretal,2002;Daviesetal.,2004;Daviesetal,2006a,b）。

由于效劳是模糊的难以概念的，在集成产品效劳的设计进程中需要考虑以前由顾客许诺履行的活动的风险（Slack,2005），因此要在效劳提供设计中考虑描述了顾客价值主张的交流战略（Mathieu,2001a）。

从组织战略保障来看，文献中关于指导如何处置组织战略要紧局限于那些良好实践和执行进程的案例研究证据。

Daviesetal.（2006a,b）基于5个成功案例的体会指出，公司必需明确地明白得自身在哪方面做的比较好，他们需要进展那些新的能力。

Brax（2005）基于效劳化窘境现象指出，在组织内部成立分散化的承担利润和损失责任的顾客效劳组织，是成功实施效劳战略的关键因素。

制造效劳型的环境并为效劳领域发觉适合的人关于这一进程的成功是相当重要的（Mathieu,2001b）。

效劳组织应作为单独的商业组织，与估量、操纵系统和专业化效劳组织的鼓励一路运行，能够降低超出组织能力之外所带来的风险（Mathieu,2001b;Sawhneyetal.,2004;WindahlandLakemond,2006）。

同时，公司理念体系应将效劳组织文化放在进展的竞争优势来源的优先位置（OlivaandKallenberg,2003）。

从组织转型保障来看，采取效劳化导向战略的制造性企业必需在知识获取、能力培育、组织结构和组织进程和等方面进行相应的变革以适应复杂的“产品——效劳包”（Mathieu,2001b;OlivaandKallenberg,2003;GebauerandFriedli,2005;GebauerandFleisch,2007）。

第一，在知识获取方面，制造企业不但要取得有关新技术、产品和相关效劳的知识，还要取得多样化的、乃至是彼此矛盾的顾客需求信息。

第二，在能力培育方面，制造企业要培育合作能力和治理能力，同时还要培育新的技术能力，其中顾客参与在效劳化能力培育中具有提供集成解决问题的能力的重要作用（Windahletal.,2004）。

最后，在组织结构方面，企业的内部组织系统和外部网络关联必需相应地改变，内部组织转变包括新的分工开发活动和员工招募，外部组织转变包括与其他关联企业合作以获取技术、外部资源，和形成在新市场上成功运作所需的规模（Mathieu,2001;Sawlmeyetal,2004;WindahlandLakemond,2006）。

另外，组织中成立独立运作并具有自身单独的操纵体系、鼓励机制和与之相应的内在标准和价值观而不是替代原有的制造文化，幸免主流的制造文化与效劳文化之间的冲突，是治理这一转型的重要成功因素（OlivaandKallenberg,2003;Brax,2005;WindahlandLakemond,2006；GebauerandFleisch,2007）。

（四）已有研究评论

已有文献对效劳化的驱动力、实现进程和面临的挑战进行了比较全面的研究，可是已有研究在如何实现效劳化和效劳化进程的保障机制方面还有较大的局限性。

一是从效劳化内容和进程看，尽管开始从企业内部行为的视角探讨制造企业向效劳商的转变，可是仍然缺乏从进程的角度明白得效劳化是如何产生、打算、执行的，专门是对这一进程的不同时期的驱动力及其演变进程仍然缺乏普遍的实证分析和案例研究。

二是在实施效劳化战略进程中，当企业内部显现利益、价值观念和运行等方面的冲突时，如何治理效劳化进程，专门是如何进行组织结构和进程、组织环境调整以保障效劳化战略方面，现有文献为此能够提供的具有实际应用价值的指导思想、工具和技术方面仍存在专门大不足（Baines,etal.,2020）。

三是从行业方面看，目前仍然是以横截面的描述性或标准研究为主，在研究样本的选取方面以消费品行业为主，关于装备制造业的文献较少（Wise,1999;Olivar,2003;Andersson,2002），其一样性和普适性需要进一步进行案例方面的实证研究来补充。

另外，现有案例研究以德国和瑞士的制造企业为主（Gebauer,2005），基于中国背景的研究几乎处于空白。

中国传统制造业专门是装备制造业企业要紧以国有企业为主，受体制和机制和市场体系发育水平的制约，效劳化驱动力和效劳化保障可能会有专门大的不同，转变进程可能加倍复杂、加倍特殊。

（五）理论框架

体会研究方式通常遵循成立理论框架、初步案例研究、修改理论框架、更为具体的案例研究补充或修正理论框架内容、结论得出几个步骤。

下文咱们依照效劳化驱动力、效劳化进程和效劳化保障机制三个方面构建初步的理论框架，构建进程中专门注意三者之间的作用机制和互动关系。

1.效劳化驱动力

Baines（2020）将效劳化的驱动力动力划分为财务驱动力、战略（取得竞争优势）驱动力和营销驱动力。

事实上，这些因素是制造业企业效劳化的缘故或目的，而不是咱们所界定的驱动力。

驱动力应该指推动实施效劳化战略的直接力量。

对这一问题混淆的缘故在于，现有研究对效劳化的缘故、直接驱动力量、效劳化保障三者之间的关系和作用机制仍然不是很清楚。

若是将效劳化看作一个动态的进程，那么效劳化的驱动力应该是直接推动这一动态进程持续进行的各类因素，而其他促使这些因素不断推动效劳化进行的间接因素那么属于效劳化的保障或支持因素。

依照直接推动主体的不同，咱们将效劳化驱动力分为内部驱动力和外部驱动力。

其中，内部驱动力要紧包括高层治理者、效劳部门人员、非效劳部门人员；外部驱动力包括市场环境、客户需求与顾客参与、竞争者、供给商（表1）。

表1制造业效劳化的驱动力

类型

驱动力

外部驱动力

（1）市场环境；

（2）顾客需求与顾客参与；（3）竞争者；（4）供应商

内部驱动力

（1）高层管理者；

（2）服务部门人员；（3）非服务部门人员

2.效劳化进程

在效劳化进程方面，已有研究多数依照提供内容的不同将效劳化进程划分为不同的时期和模式，在具体内容方面大体趋同。

考虑到对企业实践的指导价值，咱们要紧采纳RenandGregory（2007）和Almeida（2020）的效劳化进程模型，缘故是前者对效劳化进程进行了超级通用性的划分，提供了一系列能够被执行的开发步骤，普适性较强；后者那么提出了效劳化进程的具体指导方针、工具和技术。

将二者结合起来，不仅可在理论上深切剖析效劳化进程，而且能够为企业的实践和咱们的案例研究提供有效的分析依据和操作性的指导。

制造业企业效劳化进程包括目标定位、分析论证、内容设计、执行实施4个时期。

在目标定位时期，要紧步骤包括客户需求转变分析、市场竞争状况分析、新效劳目标及战略形成；在分析论证时期，要紧步骤包括可行性分析；在内容设计时期，要紧步骤包括包括效劳业务的价值定位、效劳内容设计、技术研发、流程/系统设计与调整；在执行实施时期，要紧步骤包括组织结构调整、成立独立的效劳部门、人力资源培训、主动进行关系营销、培育公司效劳文化、效劳测试与试运行、客户反馈与总结完善。

3.效劳化保障

效劳化战略的成功实施需要克服效劳设计、组织战略和组织转型等方面的挑战（Baines（2020））,Almeida;MiguelandSilva（2020）进一步拓展为产品效劳内容如何设计，公司组织战略如何确信，组织结构、能力、价值链位置、效劳在市场中的位置如何进行调整。

综合Baines（2020）与Almeida,MiguelandSilva（2020）等对效劳化面临挑战的界定，咱们将组织战略和文化、组织结构和流程、组织资源和能力、组织经营和治理等作为效劳化的保障或支持因素。

其中，咱们将效劳内容设打算归效劳化进程中。

（1）组织战略和文化，即公司战略强调重视顾客效劳和效劳导向的重要性，组织文化是指公司鼓舞以顾客为中心并把效劳化付诸于行动的气氛，其关键是对市场顾客的认知和开拓能力；

（2）组织结构和流程，即公司组织结构、流程的转变，其关键是通过结构调整提高高端经营能力；（3）组织资源和能力，要紧包括团队和技术研发，主若是指公司人员是不是有意愿和能力进行有效的效劳化，其关键是资源的识别、配置、整合能力，专门是以高强度的研发把握主导产品（技术）和系统效劳的能力；（4）组织经营和治理，主若是鼓励机制，其关键是鼓励员工转变理念、行为，加倍适应效劳化战略的要求。

最后，本文借鉴RenandGregory（2007）等对效劳化进程的熟悉，将上文所讨论的效劳化驱动力、效劳化保障，融入到Almeida;MiguelandSilva（2020）成立的效劳化决策模型中，同时考虑对陕鼓预研究的结果，初步刻画出制造业效劳化进程的理论框架（图1）。

图1制造业效劳化进程图

（六）研究问题界定

基于上述理论框架和确信的研究主题，咱们需要通过案例研究回答3个层面的问题：

（1）中国装备制造业企业效劳化要紧有哪些驱动力？

（2）中国装备制造业企业效劳化进程包括哪些时期和步骤？

（3）中国装备制造业企业效劳化需要哪些保障机制？

咱们的目的是具体回答这3个层面包括的具体内容，要紧包括10个方面28个问题（表2）。

这些具体内容，不仅是制造业企业效劳化已有文献的缺口，也是工业制造业企业效劳化研究需要补充研究的重要内容。

表2制造业企业效劳化具体分析的问题

3个层面

10个方面的28个问题

服务化驱动力

（1）外部驱动力:

①市场环境是否推动服务化？

②是否分析顾客需求信息，是否有顾客参与服务化？

③是否受竟争者服务化影响?

④是否有供应商参与服务化？

（2）内部驱动力:

①高层管理者是否推动了服务化?

②服务部门人员人员是否

推动服务化?

③非服务部门人员人员是否推动服务化?

服务化过程

（3）目标定位阶段:

①是否进行客户需求变化分析?

②是否进行市场竞争状况分析?

③是否确定服务目标及战略？

（4）分析论证阶段:

①是否进行可行性分析

（5）内容设计阶段：

①是否进行服务业务的价值定位?

②是否进行服务内容设计？

③是否进行技术研发；④是否进行流程/系统设计与调整？

⑤是否进行服务测试与试运行？

（6）执行实施阶段:

①公司是否建立并落实保障措施？

②公司是否进行人力资源培训？

③公司是否主动进行关系营销？

④公司是否对客户进行指导？

⑤公司是否进行客户反馈与总结完善？

服务化保障

（7）组织战略和文化:

①公司战略是否重视服务化？

②公司文化是否以顾客为导向，注重服务文化培育?

（8）组织结构和流程：

①公司组织结构和业务流程是否按照服务化进行调整？

②是否成立独立的服务部门？

（9）组织资源和能力:

①公司组织资源是否以服务化为导向?

②公司团队是否培育较强的技术研发能力?

（10）组织经营和管理激励机制:

①公司是否有明确的物质和非物质激励服务化的制度

三、研究方式

（一）案例选择

关于探讨性研究,案例研究法具有获取丰硕、详细信息的优势,适合于对现实中复杂而又具体的问题进行全面考察。

本文研究的目的是“如何”的问题，因此采纳案例研究方式是适合的（Eisenhardt,1989;Yin,