QC现代管理工具指南.docx
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QC现代管理工具指南
现代管理工具指南
序言
从教室到董事会的会议室，从工厂到医疗中心，全球的团体都以“持续改善，提高企业竞争力”作为使工作产生巨大变化的策略，其目的是在当今世界企业之林保持竞争力，抢占一席之地。
降低成本，提高品质，满足客户的交期是我们的目标。
我们今天针对提高品质，持续改善归纳方法，以应付当今挑战和为将来的迎战作准备。
反复思考反复运用，取其精华。
诸位在致力于改善工作场所及令客户满意时，你或许意识到，你在此时此地的改善，其功不可没，它自会汇成更伟大的功劳。
本篇共分二篇：
一、基础工具篇；第二篇、新工具篇。
共同参与以及引导大家通向持续改善品质的目标;运用这些工具是我们成功的开始。
本指南简介：
一．基础工具篇：
介绍特征要因图、管制图、泊拉图、散布图、直方图、分层图、查检表的作用及做法。
二．新工具篇：
介绍关联图、亲和图、系统图、矩阵图、数据分析法、PDPC图、箭头图和Cpk常态分布曲线图的作用及做法。
基础工具篇
一、特征要因图
查明并消除原因而不是症状
特征要因图又名因果图或鱼骨图。
为什么使用特征曲线图？
特征要因图允许项目小组识别、观察、以及用图解法更详细地显示所有涉及某问题或状态的可能原因，以便发现其根源。
特征曲线图有哪些作用？
●使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员的不同个人兴趣；
●使人了解项目小组在围绕某问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决办法；
●使整个组将中心置于原因而不是症状。
怎么做？
1．选择最恰当的因果形式。
分两种：
分散分析型即把单独原因归入各个主原因（5M1E人、机、物、法、环、管理）范畴，然后针对每个单独原因提问。
第二种方式为过程分类型即用过程的主工序代替主原因范畴，提问根源的过程与分散分析型相同。
2．开动脑筋找出必要的原因绘制因果图，选择下列一种方法：
]
●无事先准备，集中想出原因；
●根据会前组员们收集资料拟定出原因检查表。
3．绘制特征曲线图
将问题事项写在右边的方框里
原因（主因范畴）结果
出货
延期
出货
延期
绘制出生产和服务过程中的主原因范畴或主工序，填在鱼骨上
机器设备人员
方法物料
将集体现出的或根据资料找出的原因归纳于适当范畴。
机器设备人员
计划错误
烤箱太小
机器故障
人员不足
出货
延期
司机迷路
材料供应不足
对定单处理欠妥
方法物料
反复针对主因上每个原因提问
问五个为什么？
机器设备人员
缺乏训练
机器故障人员不足
烤箱太小司机迷路
出货
延期
对定单处理欠妥
材料供应不足
计划错误
方法物料
图表1-1
二、管制图
识别变差的来源
为什么使用管制图？
管制图是通过研究变差及其来源的方式来检查、控制、以及改进某段时间的工作表现，它是以预防为主的种动态控制。
管制图有那些作用？
●将注意力集中在探测和检查某段时期的工作过程变差上；
●将变差的原因机遇性原因和非机遇性原因区别，可以作为我们行动指南；
●它是以预防为主的控制方式，可作为持续改善工作的有效工具；
●提供一种适用于讨论工作表现的通俗语言。
¸怎么做？
有很多类型管制图可使用。
项目小组决定使用那种类型取决于所掌握的数据类型。
（选择何种类型管制图依据样本大小及数据类型本节不做讨论）
1.选出要制图管制项目
2.收集初始数据；
●让工作过程按原样进行，收集样本调查的数据；
●将数据记录在适当的管制图纸或其他图纸上，任何异常想象都要记录。
3.做恰如其分的统计
a）如果有特性数据，用以下特性数据表的“中心线”栏。
（见图表1-2）
b）如果有变量数据，用变量数据表的“中心线”栏。
（见图表1-3）
特性数据表（图表1-2）
管制图类型
样本大小
中心线
控制极限
分数缺陷
变量，一般是50
每个分组
p=np/n
全部分组P=np/n
（公式中q代替p）
q（1-q）
*UCLp=P+3——
n
q（1-q）
*LCLp=q-3——
n
P图
数字缺陷
常数一般是50
每个分组
np=数字缺陷
全部分组
nPq=np/k
UCLnp=nq+3nq（1-q）
LCLnp=nq-3nq（1-q）
np图
缺陷数
常数
c5
每个分组
c=缺陷数
全部分组c=c/k
UCLc=c+3C
LCLc=c-3c
C图
单位缺陷数
变量
每个分组：
U=c/n
全部分组U=c/n
*UCLu=U+3U/n
*LCLu=U-3U/n
U图
np=数字缺陷*这个公式会造成控制极限变化，威力避免这
C=缺陷数种情况，将n（样本平均大小）用于那些在
N=每个分组中的平均样本大小的±20%之内的样本，对超过
样本大小±20%的实例，分别计算它们的极限
K=分组数
变量数据表（图表1-3略详见参考书）
4．计算管制极限
如果有特性数据，用特性数据表的控制极限栏
如果有变量数据，用变量数据表控制极限栏中的正确公式。
5．作管制图
●特性数据管制图，绘制一个图表，标定每个分组比例，或数字缺陷，缺陷数，或单位缺陷数；
●变量数据管制图，绘制两个图表：
在上图标定每个分组的均值、中值、或个体单位；在下图标定每个分组的全距或标准差。
●在每个图上划一条水平实线，此线表明工作过程的平均数。
●画虚线表明上和下管制范围。
6．确定工作是否失控；
以下有一点是正确的，有关工作过程即为失控。
1）至少有一点位于控制极限外；
2）一个控制图分成若干区域时（如下图所示），以下任何一点成立：
a）三个连续的标定点中有两个在平均线的同一侧，A区或以上。
b）五个连续的标定点中四个在平均线的同一侧，B区或以上。
c）九个连续的标定点在平均线一侧。
d）有六个连续的标定点，往上或往下数。
e）有十四个连续的上下交错的标定点。
f）C区有十五个连续的标定点。
UCL
A区
B区
CL
C区
C区
B区
LCL
A区
下面是普通牙科：
病人违约百分率
历史统计
P=39UCL=47LCL=31
正规工作时间弹性工作时间
LCL
P
UCL
三、泊拉图
集中于关键问题
为什么使用泊拉图？
泊拉图以直方递减图的方式表示出问题的相对频率和大小，使人可以努力去解决有最大改进潜力的问题。
泊拉图有那些作用？
●帮助项目小组把集中力放在那些解决后会产生极大影响的原因上；
●以证实的泊拉图因果关系作为依据：
20%的来源是任何问题的80%的原因；
●以简易而能很快解释的直观展示问题的相对重要性；激励努力作出更大的改进；
●帮助防止问题转移。
怎么做？
对想了解什么问题作出决定
1）用集中思考或利用现存资料的方法选出要检查、比较和分等排列的原因或问题
2）挑选最有用的计量单位，如频率或费用
有时侯在研究前不知道用什么衡量单位最合适，做好用频率和费用的准备。
3）选择进行研究的期限
4）通过之中思考或复审现存的资料为每个问题类收集必要的资料
5）将每个问题类的相对频率或费用进行比较
例如：
客户抱怨统计
问题类频率（数量）百分率（%）
包装不良310
电器性能1033。
3
外观1653。
3
其他13。
4
合计：
30件
6）将问题类排在水平线上X轴，频率排在垂直线上Y轴；累计百分比为Y1轴
6）解释结果
一般来说，最高的直方对问题的总体举足轻重，所以首先对最高的直方寻求合理对策。
四、散布图（点聚图）
测定变量之间的关系
为什么使用散布图？
用点聚图是为了研究和鉴别在两组不同变量数据中观察到的变化之间可能存在的关系。
散布图有哪些作用？
●用数据来证明两组变量数据是有关系的假设
●提供直视和统计的方法来测试潜在关系的强度
●作为有效的因果图的后续工具可以发现除了因果间联系以外的其它关系
怎么做？
1）收集50至于100个认为是有关系的成对数据样本，制一个数据表
2）在图表上划水平线（X轴）和垂直线（Y轴）
标准刻度随着垂直线往上移动和随着水平线往右移动而增值
3）在图表上标定数据
如果数值重复，重复几次画山几次。
4）解释数据
有许多层次的分析可以应用于点聚图数据。
任何基本的有关统计过程控制的文章（如石川馨（KaoruIshikawa）的“质量控制指南”）都描写了额外的关系测试法。
提示散布图不预测因果关系，而只表明两组变量数据间关系的强度。
关系越强，一组里的变化越可能影响另一组里的变化。
正关系负关系无关系
五、直方图
工作过程的中心、延伸和形状
为什么使用直方图？
直方图用来踪迹一段时期以来从工作过程中收集的资料，而后用直方在图表上标出其频率分布情况。
直方图有那些作用？
●展示用表格难以表达的大量数据
●显示各种数值出现的相对频率
●揭示数据的中心，变差以及形状
●快速阐明数据的潜在分布
●为预测工作过程的将来表现提供有用的信息。
怎么做？
1.决定工作过程的衡量标准
数据应是变量数据，即可以用连续的标度测量，如温度、时间、尺度、重量、速度。
2．收集数据
3．将数据制成频率表
●数出样本中数据项的数（n）
●确定整个样本的全距R：
全距是数据中最大值减最小值。
●确定所需的组距K：
K=n
●可参照下表适当分成组
数据项数组数K
50以下5-7
50-1006-10
100-2507-12
250以上10-20
●确定组宽H：
H=R/K四舍五入保留与原样本相同的小数点
●确定组界，并以此值制定频率表
●找出样本中最小的数，或四舍五入以整数表示，为第一组距的低界
●将低界加组宽H，这是下一组距的低界
4．根据频率表做直方图（X轴为测定的变量组界；Y轴为频率计数
六、分层图
所有数据不可仅限于平均，须根据数据之性质适当分类
为什么使用分层图？
分层图为区别各种不同原因对结果之影响，而以各种原因为主体，分别做统计分析的手法。
分层图有那些作用？
●有利于查找产生问题的原因
●使数据反映现象特征明显化
怎么做？
1．选择分层的方法，可按：
时间/作业员/使用设备分
2．制作频率表
3．制作分层直方图
七、检查表
计算和积累资料
为什么使用查检表？
检查表使项目小组有系统地记录和汇编历史的或正观察到的资料，以便清楚地发现和显示其中的模式和趋势。
检查表有哪些作用？
●将那些获自于简易有效、适用于任何重点工作领域的过程建立成易懂的资料
●更清楚地描写出每个情况的“事实”而不是每个组员的个人意见
●促使对每个情况或事件的解说意见统一（每个人必须查看和记录相同的东西）
●使很快地找到资料中的模式
½怎么做？
1.商定对观察到的事件或情况作出的定义
●如果是随着观察发现来建立一个事件或情况表，要明确有关项目的总定义。
例如：
如果要查寻晚付款的原因，必须对“晚”这个概念有个明确的定义。
●如果是研究一个独立的事件或情况表，确保对每个事件或情况的含意和应用意见一致。
例如：
如果要记录从不同地区来的销售电话，确保每人都知道各地区有哪些州。
2.决定由谁收集资料以及资料的期限和来源
●由谁收集资料显然取决于项目本身和资源，资料收集的期限可以是从几个小时到几个月，资料可以取自于样本或总体。
●资料收集者一定既要有必要的时间又要具备必要的知识，这样才能收集到精确的信息。
●要用足够的时间收集资料，以保证资料的确表示出本商业“典型”循环中的“典型”结果。
●有时在总体中可能的些重要的差异，这种差异应该在对不同的分组分别进行抽样调查中反映出来。
这叫分层。
例如：
将出公差人的诉告资料与其他旅游者的分开；将各个机器的废料方面的资料分开。
提示记录和报告“坏消息”有益无害，否则资料要重新过滤。
3.设计一种既清楚完整又易于使用的检查表
●一个完整的检查表（见下述）包括以下几方面：
4.收集资料要注意连贯性精确性
确保每个条目都有写得一清二楚
项目：
客户抱怨
姓名：
张三
地点：
营业厅
日期：
4/15-4/21
原因
4/15
4/16
4/17
4/18
4/19
4/20
4/21
总数
等待时间太长
5
4
6
4
3
2
1
25
不礼貌
10
8
9
18
4
8
12
69
票据错误
4
2
3
0
1
2
1
13
总数
19
14
18
22
8
12
14
107
小知识：
优先团队
阶段三
B
A
阶段二
C
阶段一
A
C
B
机器
领班
优先序团队
新工具篇
一、关联图
查寻驱动因和结果
为什么使用关联图？
关联图使项目小组系统地识别和分析存在于一切紧要争论题中的因果关系，并将它们分门别类，使用权得关键性的动力或结果成为有效的解决办法的中心。
关联图有哪些作用？
●鼓励组员多向思考，而不是单向
●探究潜于一切争论点中的因果关系，包括最引起争论的问题
●允许关键争论点自然出现，而不是由某个有权势的人逼出有系统地使组蜗之间的基本设想和分歧的理由出现
●允许项目小组即使在缺乏可靠资料的情况下也能鉴别根源
怎么做？
1.组织有关人员，针对所需分析的问题，广泛收集情报，充分发表意见。
2.将各要素或总是归纳成简明的短句或词汇，并用或圈起。
3.根据因果关系，用箭头连接短句。
箭头绘制原则：
原因结果，手段目的。
4.对图形进行整理，尽量减少或消除交叉箭头。
5.小组成员确认意见一致后定稿。
6.将图中要因用粗线圈起（或），问题用双线圈起（或）
针对减少乱扔的废物和垃圾有那些争论点？
对他人不尊重
单向=1
垃圾箱不足
外向=2
单向=15
惩罚不合理
外向=1
单向=4
缺少父母的榜样
外向=1
单向=1
多余包装
外向=1
外向=5
单向=0
不知厉害关系
外向=5
单向=2
外向=0
二、亲合图
收集意见和将意见分类
为什么使用亲合图？
亲合图使项目小组创造性地产生出大量的意见/争论点，然后组织和总结出它们的自然类别，以便理解总是的本质以及突破问题的解决办法。
亲合图有哪些作用？
●鼓励每个组员在项目进行的整个过程中都具有创造性
●排除长期存在的意见交流障碍
●鼓励在各种意见/争论点间建立非惯例的关系
●允许有突破点自然出现，甚至是针对长期存在的急诊总是也如此
●因为项目小组产生出详细的意见和总结果，因而鼓励对出现的结果“拥有所有权”
●克服由于产生大量的选择但意见分歧而引起的“全组瘫痪”症
怎么做？
1．用一个整句来描述需要讨论的问题
为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？
为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？
2．想出至少数民族20条意见或争论点
a）根据准则想出意见
b）
为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？
把每条意见记在备忘卡上，用粗大字体，使其在1.5至2米之远也能看清。
至少要用一个名词和一个动词，避免使用一个词，四至七个词效果良好。
征求孩子们意见
找到几种价钱范围
考虑每个人的爱好
联系一个有创见的旅行社
将假期与公差结合起来
回忆以往的愉快假期
确定总开支
找到各个年龄都有活动的地方
翻阅家庭图片
3．不说话，将意见同时分成至5至10个相关的类别
将备忘卡移到自己认为最合适的地方：
不要问，只是移动自己认为属于另一类的卡。
当每个人对归类感到充分满意时，分类会减速或者停止。
联系一个有创见的旅行社
找到各个年龄都有活动的地方
回忆以往的愉快假期
确定总开支
找到几种价钱范围
将假期与公差结合起来
征求孩子们意见
考虑每个人的爱好
翻阅家庭图片
联系一个有创见的旅行社
征求孩子们意见
找到几种价钱范围
为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？
为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？
找到各个年龄都有活动的地方
考虑每个人的爱好
将假期与公差结合起来
为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？
确定总开支
回忆以往的愉快假期
翻阅家庭图片
4．采取征求一致意见的方法为各类拟制概要或类头卡
a）快速征得全组对抓住各类中心思想/主题的词或短语的统一意见；记在备忘卡上，放在各类的上方。
这是类头草卡。
b）为各类商定既概况中心思想以反映本类特定卡具体内容的简洁句子；将句子记在备忘卡上，替换下草卡。
这是最后的类头卡。
c）需要时可以将大类分成若干副类，拟制适当的副类头卡。
d）绘制最后的亲合图，将类头卡与有关类联系起来。
利用各种渠道研究如何度假
确定最大的开支
统一全家对假期的看法
三、系统图（树形图）法
筹划要贯彻落实的任务
为什么使用系统图？
系统图用图解法将一个大目标分得很细，以此表明为达到目标必须而且要可以执行的具体行动。
系统图有哪些作用？
●鼓励组员在考虑解决总是的办法时开阔思路。
同时，这个工具使每个人与总目标和分目标息息相关
●使所有参与者（和组外的复审者）能检查各计划层次的逻辑联系和完满性
●使计划组从理论转到实际
●揭示出达到目标的真实复杂程度，使庞大的项目能得到管理以及未知的复杂性能被发现
怎么做？
1.选出系统图中的对目标的概述
2.组织得力的项目小组
3.产生出系统图的主要标题，其实是要追求的主要分目标
4.将每个主要标题分成更细的详情
5.复审完成的系统图，查看整个图的联系是否符合逻辑，是否完整。
四、矩阵图
使用多维思考查明关系
为什么使用矩阵图？
矩阵图使项目小组或个人能系统地识别、分析和评价两组或以上信息之间的关系存在及其强度。
矩阵图有那些作用？
●使责任分工的方式一目了然，以至能看清楚任务分配是否合理；
●帮助项目小组在作一般决定时很快取得一致意见，提高工作效率。
矩阵图类型：
L型。
两组醒目直接相互比较或一组项目自我比较。
使新员工熟悉环境
任务
资源
参观设备
复习工作人员操作规程
复习商业的重要性
向其他人员作介绍
人事部
部门经理
主管
同事
主要责任其他成员资源
T型。
两组项目与同一个第三组项目比较
使新员工熟悉环境
传达团体的精神
传达团体的意图
解决实际关心的问题
消除顾虑
目标
任务
参观设备
复习工作人员操作规程
复习商业的重要性
向其他人员作介绍
资源
人事部
部门经理
主管
同事
Y型。
三组项目相互比较，在T型图上更改，不做介绍。
X型。
四组项目相互比较，不做介绍。
C型。
三组项目同时交叉，是立体图表，不做介绍。
怎么做？
1．选出影响成功完成任务的关键因素
最首要的一步是选择用来做比较的争论点和要素，形式是次要的。
最常用的方法用L型或T型矩阵图。
2．组织得力的项目小组
挑选真正对评价所选出的要素有影响有权势的人。
3．选择合适的型矩阵图。
根据条目组数和需要做比较的类型来选择。
4．选择和解释关系符号
矩阵图分析常用的符号是
=高=9=中=3=低=1
5．完成矩阵图
如果分配责任只用一个主要责任符号来表示首要的任务，其余的中心组员可以分配到次要任务
五、数据分析法（优先矩阵图）
权衡选择
为什么使用数据分析法？
数据分析法是通过用挑选、权衡、应用标准的比较方法将选择范围缩小。
数据分析法有那些作用？
●使根本的意见分歧很快显露，以便预先得以解决；
●使小组集中精力完成最好的事情；
●使工作贯彻到底的机会提高。
怎么做？
1.用一个清楚简洁的句子商定最终要达到的目标
为全家选择一个最愉快的假期
2.建立标准清单
●费用
●教育价值
●多样化活动
●避开现实
3．使用L型矩阵图，通过互相权衡每条标准
4．根据每个加权标准比较所有的选择
5．使用L型矩阵图，在所有标准组合的基础上比较每个选择
6．权衡所有的标准，作出最佳选择。
六、、PDPC图
事先预防，巧施对策
为什么使用PDPC图？
PDPC法是制定计划时，事先预测可能发生的故障，从而设计一系列对策引向最终目标，它不受作图方法限制，根据实际情况出发来考虑采用何种方法。
PDPC法有那些作用？
●能用图形显示达到目标的全过程；
●它具有动态特点，可按时间进行跟踪；
●具有事先预防的功能，从而提高了产品的安全性和可靠性。
怎么做？
1．首先由负责人提出解决问题的对策，交有关部门人员讨论，提出理想的意见；
2．从讨论中归纳出有必要的研究事项；
3．实施事项时，列举预测结果，若难以实施，则另寻其他方法；
4．把各项事项按紧迫程度、工时、可能性、难易程度分类，确定首先应作什么，用箭头状态连接；
5．对于性质不同的内容，根据他们相互联系来决定优先顺序；
6．决定承担部门，用细线把承担的路线圈起，并注明承担者；
7．决定过程研究结束期限。
例：
为了不使货物上下倒置发送的PDPC图
识字的发货员来了
由于没写注意事项A
滚动搬运货物
由于不懂绘画
由于不识字
卸下货物
上下倒置
不识字的发货员来了
A状态B状态
不懂绘画的发货员来了
C
不理想
鲁蟒的发货远来了
D状态
上下倒置
上下倒置
上下倒置
上下倒置
ABCD
七、箭头法（网络图）
排定相继和同时进行的工作
为什么使用箭头法？
箭头法以图解法表明完成计划的总时间，必要连续的和可以同时进行的工作，以及需要检查的关键性工作。
箭头法有那些作用？
●所有的组员有机会根据实际经验对自己的那部分计划作出现实的描述；
●每个人都看到自己在整个计划成功中的关键作用；]
●全项目组可以创造性的设想如何减少不必要的环节；
●将集中力和有限的资源集中在真正关键的工作上。
怎么做？
1.组织得力的项目小组，其成员必须对各项工作有直接的知识；
2.相处或用文件证明完成计划所需要的一切工作，将他们记载备忘卡上
3.找出第一项必须做的工作，然后将这张卡放在一个大工作面的最左边
4.问：
“有没有可以与1号工作同时进行的其它工作”如果有，将那张工作卡放在1号工作的的上方或下方。
如果没有，进行下一步。
5．问：
“什么是下一项必须的工作，有其它工作可以同时进行吗？
”重复这样的提问过程，直到甩有记录的工作都相继和平行的排列好。
6．给每项工作编号，用箭号连接，商定完成每项工作的现实时间
将完成
升级会员 