安徽农金企业文化调研报告初稿DOC.docx
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安徽农金企业文化调研报告初稿DOC
安徽农金企业文化调研报告（讨论稿）
——企业文化增强银行发展后劲，助推银行健康前行
编者按：
改制后的肥西农商行在经历了业务快速发展期，经营沉淀期和管理提升期之后，员工的收入增长了，却对肥西农商行的荣誉感和归属感减少了。
曾经起早贪黑、背包下乡，奔走于田间地头的老员工的奉献精神少了，新员工入岗时的激情和好奇被寂寞和工作压力慢慢磨灭了，员工工作积极性和主动性明显滑波了……
一系列现象致使肥西农商行出现了上下级之间，员工之间沟通不顺畅；制度执行不全面；责任相互推诿；出现问题相互埋怨等负面影响。
是绩效考核出了问题？
制度层面出了问题？
管理层出了问题？
还是员工素质出了问题？
肥西农商行人一直在思考，在摸索，在探讨，问题到底出在哪儿？
走访支行，深入一线，大量的问题调研和材料分析证明：
全行600多号员工没有一个统一的精神家园，即企业文化。
统一的文化一旦占领了员工的精神领域，并辅之以科学考核，人性化的管理手段等支撑，其正能量的释放效应是不可估量的。
一、肥西农商行企业文化建设前样本调研
调研基本方法论：
聚焦内部凝聚力和外部竞争力反映银行企业文化现状。
内部凝聚力体现在员工对银行的文化认知和理解，以及对银行的归属感和执行力表现；外部竞争力体现在客户对银行的评价和认同度情况。
（一）内部凝聚力现状
肥西农商行自2013年4月8日开始，通过第三方咨询公司耗时一个月时间，制作了440分问卷和进行了153次访谈，通过统计、分析，全面反映了肥西农商行当时的文化现状。
其中聚焦肥西农商行内部凝聚力现状情况如下：
（1）员工对文化现状的理解存在较大差距及缺失
其中：
大局为先（17%）、爱岗敬业（20%）、务实（18%）、吃苦耐劳（15%）等优良传统文化明显淡化，凝聚力减弱。
（2）奖惩机制、上下沟通、公平公正的文化氛围不理想
其中：
65%的人认为凝聚力一般或不太理想，一半以上员工认为合理奖惩机制、公平公正氛围和有效的上下沟通是提高员工凝聚力最有效方式，其中基层员工表现尤为突出和强烈，比例达八成以上。
（3）员工归属感仅停留在工作稳定、薪资待遇好等外在物质方面，内在精神层面的归属感不强。
（4）员工的素质能力、服务态度以及流程制度的复杂是效率不高、执行不力的主因
（二）外部竞争力现状
企业文化建设前，我行虽然没有专门对外部客户进行现场调研，但至少可通过三条路径获悉相关情况。
（1）熟悉客户或在我行办过业务的同学朋友经常反映；
（2）总行通过现场或非现场对营业网点检查可得知；
（3）通过两年前客户投诉情况可反映。
大体情况列举如下：
外部营业环境：
大部分营业网点脏乱差，无人清理和整顿；
员工服务态度：
普遍较冷淡，甚至于存在脸难看或与客户发生口角现象；客户咨询业务问题，员工经常说不知道，或者说单子上有自己看；
员工服务效率：
办一笔业务时间较长，经常排长队，还有员工存在边办业务边接电话或与同事说笑情况；
员工精神面貌：
部分员工热情洋溢，服务态度好，部分员工服务态度差，整天看不到一点笑容，表现不一冲突较大；
客户投诉情况:
总行相关部门和支行经常接到客户的投诉电话或来信来访，多数为反映我行柜面员工服务效率和服务态度方面存在诸多问题。
（因客户投诉登记自2012年底规范，以前无详细数量登记记录）
二、肥西农商行调研问题症结分析
通过上述现状，可以看出：
肥西农商行在文化建设前，主要存在以下几个方面突出矛盾或问题：
一是大局为先、爱岗敬业、吃苦耐劳等传统文化在肥西农商行员工中明显淡薄；
二是员工归属感仅停留在高薪养懒汉等物质层面，与文化建设所倡导的奉献精神背道而驰；
三是因没有建立畅通的反馈渠道，员工对奖惩机制的认知存在明显误解和不满；
四是总行与支行上下沟通和管理者与员工之间沟通严重缺失，即便存在沟通，也经常出现沟通不畅，相互拆台，相互埋怨等突出问题；
五是员工服务素质和服务态度存在明显问题，官僚作风较为严重，无视客户的感受。
针对上述几个问题，肥西农商行做了些什么？
员工又有些什么反映？
综观近年来，改制后肥西农商行在经营和管理上做了许多卓有成效的工作，但与员工期望和个人愿景还存在较大差距：
一是提升了员工收入，提倡以人为本的管理理念，但员工认为这是总行领导应该做的，也是我们员工应该得的，员工对农商行没有荣誉感、使命感和责任感；
二是成立了事后监督和合规风险管理等部门，发挥了奖惩机制作用，强化了风险管理，但员工不理解，不接受，认为总行管理太苛刻，不讲人情，从而与总行管理形成对立面；
三是总行领导实行包片，部门员工实行包点管理，强化对基层支行一对一沟通和督导，但员工认为总行领导日常接地气不到位，向总行反馈问题通道没有有效建立；
四是规范服务形象和服务流程，提升对外服务效率和质量，但部分员工理解存在误区，配合不积极，甚至于出现抵触情绪；
五是实行了干部能上能下，建立科学有效的用人机制，但因触动了一部分员工利益，导致少数员工投诉和举报，而总行与一线员工之间缺乏有效沟通，没有将这种很好的用人氛围在一线广泛推开。
通过以上现状分析可得出：
一是旧有“官本位”、“我本位”的思想现象在肥西农商行十分严重，贪图享受，不愿意付出的员工普遍存在；
二是以客户为中心仅停留在口号上，实际工作中并没有付诸于行动，或付出甚少；
三是上下沟通机制并没有真正建立，官僚作风仍是阻碍有效沟通的瓶颈。
如肥西农商行表现较为突出的是贷款业务出现“大发展大不良”现象，总行对此进行了贷款权限上收，引起了支行强烈不满，大家对如何管贷、放贷和营销贷始终没有达成共识，少数利益既得者甚至散布不良信息，以以讹传讹。
这些不和谐的根源都在于肥西农商行改革进入了深水区，个人利益和商行发展两种力量在较劲，在平衡。
肥西农商行需要坚持什么？
摒弃什么？
管理者和员工要反思什么，改进什么？
农商行下一步走向是什么？
员工个人利益与商行发展的关系是什么？
这些都是摆在我们商行人面前的重要的、亟待解决的课题。
这些课题的解决，最为有效的应该是企业文化的导入，因为企业文化是员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、愿景、使命、价值观、行为规范的总称，它具有渐进性、整体性、柔软性、可继承性和潜移默化性等特征，是构成银行核心竞争力的重要内容。
三、肥西农商行文化建设具体措施
通过一系列的调研、走访、座谈和分析，肥西农商行结合自身实际，量身定做了从文化大讨论、文化诊断、文化大纲提炼、文化传播和文化落地等一整套措施，对肥西农商行进行为期一年的文化建设。
虽然只有短短的一年时间，肥西农商行人不仅从思想上有了全新洗礼，更从执行上亲身感受到文化因素和文化氛围带给我们的影响和改变。
（一）全行文化大讨论和建设前期诊断
肥西农商行根据2013年工作意见中对文化建设的要求，自元月份启动了全行文化大讨论活动，成立了组织，明确了目标，制定了具体措施。
一方面要求支行在全员范围内每周开展不少于一次的文化大讨论；另一方面，以总行领导和部门负责人现场参与讨论近10场，其中总行领导与部门，部门之间也开展了不同程度的文化大讨论。
据统计，各讨论层面提出问题个，现场给予解决问题个，经总行相关会议研究给予解决的问题个；讨论中共收集各层面所提合理化意见条，经研究分析已采纳的条。
文化大讨论阶段性收获：
文化管理是银行管理的最高境界；率行垂范是管理者的首要素质；工作就是担当；意识决定行为，行为决定结果；领导是圆心，员工要始终站在圆周上，这样的团队才有凝聚力，战斗力；提升员工发挥正能量，减少负能量的释放；自下而上寻需求，自上而下树行标；文化建设是软势力的打造等。
开展文化大讨论活动就是“摆问题，找不足，搭平台，建沟通，增感情，长知识，消误会，近距离，促发展，共进步”。
通过这种让员工说心里话，以解决支行实际问题为立足点的文化大讨论，着实让文化建设在虚中务实的效果淋漓尽致的发挥了出来，总行的权威因对支行员工的重视、问题的重视得到了有效的提高，管理的氛围因对农商行发展需要的认同形成了普遍的共识。
（二）文化大纲及行为规范提炼
肥西农商行通过文化讨论、文化访谈、文化诊断，经过600多号员工的集体头脑风暴，集体智慧凝结，提炼出了肥西农商行使命、愿景、核心价值观和“服务观”、“市场观”、“风控观”、“人才观”理念体系以及《员工行为规范》、《管理者行为规范》、《组织行为规范》。
这是肥西农商行人达成的共识，是肥西农商行人应该共同遵守的信念，是通向肥西农商行人实现“赢得客户信赖，成就员工梦想，共铸百年商行”愿景的桥梁。
（三）文化落地具体行为及成效
肥西农商行在建设自身企业文化的同时，便将文化落地实施工作一并执行，为的是将企业文化与日常经营和管理有效完美地进行结合，而不空谈文化，虚做文化。
肥西农商行做文化的目的是通过文化来促进业务发展，通过文化来帮助员工成长，通过文化来实现百年商行梦想。
1、“每周创意”搭建了上下沟通通道
换一种方式强化管理，换一种方式解决问题，最大限度地接近员工、接近客户，第一时间解决问题，改进不足，让每一个员工特别是年轻员工参与管理，让年轻一代更好地融入商行发展，总行制订了《》，开展了“每周创意”活动，向青年员工提供一个参与管理、有效沟通的平台，让青年员工在锻炼中逐步成长，在思考中走向成熟。
2013年，肥西农商行员工共提供有效创意983条，已采纳落实条。
当一个个想法和点子落地后，当员工反映问题的渠道建立并有效落实后，客户的需要，第一时间反馈至高层，决策在客户需要时，这一系列的措施让农商行的执行力和沟通力逐步加强，抱怨少了，建议多了，诽谤少了，诤言多了，对内增强了凝聚力，对外提升了竞争力。
2、“全员照镜子”建立了员工之间相互沟通平台
为使全行员工的观念和行为进一步聚焦“对外打造竞争力、对内塑造凝聚力”的文化建设目标。
肥西农商行于2013年7月份始在全行范围内掀起“照镜子”活动，旨在通过盘点自身和同事在工作中有待提升或改善的行为，自我反思并针对需要重点改善或提升的行为，制定切实可行的改善措施，从而提升自我，提升单位。
至目前，全行已开展了三轮“照镜子”活动，共自查和互评存在问题或不足及提升计划计2000余条，已整改落实千条，尤其改变了“当面不说背后说”等一些不良风气，初步形成了“人人当面说，说话说真话”的良好工作氛围。
3、“竞聘上岗”打通了公平晋升机制
2013年7月，肥西农商行为充分体现“人才观”中“人为本，德为先，适者用，能者上”理念，对全行46个中层干部岗位开展了竞聘上岗笔试和面试工作。
通过总行党委深入细致的调研、走访和摸排，以及结合咨询公司对参试人员提供的竞聘报告结果，共选拔部门经理15位，支行行长31位。
其中，新提拔部门经理8位，支行行长7位；由部门经理岗调整到支行行长岗3位；支行行长异地交流13位；另行安排原部门经理3位，支行行长6位。
通过这次竞聘选拔，肥西农商行将一批出类拔萃的年轻人充实到部门负责人和支行行长重要岗位，为农商行中层干部队伍输入了新鲜血液，增添了农商行发展的内在动力和活力。
同时，也顺应了流程银行建设组织架构调整和干部轮岗交流需要。
新竞上岗的部门经理和支行行长，让总行党委和客户有了惊喜，“小地震”换来的是大发展。
一是各支行的执行力普遍提升，对总行文件、通知能够不折不扣的执行，聚集表现在：
2014年初开展的猎豹行动，各支行能够认识总行上收信贷调查权的初衷，变被动为主动上门营销客户，截止2月末全行实体贷款净投放万元，较上年同期多增万元；二是各部门服务基层意识明显加强。
据不完全统计，新竞后的部门共为支行有效解决问题个，如运营部成立后，接收支行建议（之间这一问题成为支行普遍反映的诟病，在长达2年多的时间得不到调整），对全行登记簿梳理缩减，有效的将种登记簿缩减为种。
三是员工对总行和支行管理人员的认同感逐步提升。
总行于2014年开始，对支行班子进行了考评，在考评中，员工普遍反映到总行各部门办事容易了，以前是员工不敢反映问题，现在是部门经常性的调研问题，以前是总行一个决定发个通知命令式，现在是全员讨论，形成共识后执行。
支行行长的优秀票多达票，较上年增加票。
4、“猎豹行动”实现了文化与业务完美结合
为在全行范围内推广文化建设中关于“主动出击”的市场观理念，提升农商行全体员工主动、高效开展业务营销工作，强化市场条线人员主动开拓，快速行动的意识和能力，肥西农商行2014年全面开展“猎豹行动”活动，活动主要体现“快、准、狠”特征。
目前肥西农商行已制定了详细的“猎豹行动”实施方案，明确了工作组织、工作任务和活动步骤，制定了详细的落实措施，并将活动过程和效果纳入员工绩效考核，方案已于3月11日正式下发执行。
在动员会到发稿日短短的天时间里，支行已经营销了客户，其中授信户，发放成功户，
肥西农商行经过短短一年的文化建设，已初见成效：
有了自己的理念支撑，即愿景、使命和核心价值观；有了为人做事标准，即组织行为规范、管理者行为规范和员工行为规范；42个营业网点实行统一VI形象标识；统一了服务形象，服务着装，服务手势和服务流程；重新梳理和修订了300多项制度和流程。
不仅赢得了外部客户的广泛一致认可，而且达成了绝大多数员工的共识。
农商行在经历了沉淀期、洗礼期后迎来了一个新的春天。
当然，在文化建设中，也暴露出了许多问题和不足之处，如新老员工比例相当，管理者如何统筹兼顾，既要激发年轻员工的积极性，更要打破年长员工的固有思维方式和工作方式成为了新的课题；目前信贷管理不合理，考核办法不够科学；基层管理者文化层面不高，很难影响和带动员工将文化建设进行落地实施；部分员工对文化落地实施信心不足或坐等观望等。
但是这些问题和不足通过文化建设，已从以前的背后偷说转为当面明提，从背后乱说转为当面诤谏，大大减少了相互猜忌，相互埋怨等不良形象，肥西农商行当前正沐浴着文化建设清新之风阔步前行。
四、肥西农商行企业文化建设后样本调研
下面以实际调研过程和结果分析来阐述和剖析肥西农商行开展企业文化建设一年来所带来的种种蜕变，以及折射出的一些难题和困惑，同时也总结和探索出了一些解决问题的经验和方法。
希望通过这篇调研报告，不仅能向省联社提供第一手真实资料，为其建设安徽农金企业文化起到抛砖引玉作用，也能对我行下一步业务拓展和文化建设落地的探讨提供实践支撑。
调研基本方法论同文化建设前，主要变化是：
调研主体按岗位和内外部客户设定，旨在从内部凝聚力和外部竞争力两大维度检测文化建设效果
（一）内部凝聚力现状
内部凝聚力调研主要通过内部员工调查问卷和内部员工访谈两种方式获取相关信息。
据统计，全行以42个营业网点全覆盖方式共发放调查内部员工问卷157份，收回157份。
共设计问卷题目20道，其中反映驱动力的5道，执行力6道；全行共访谈内部员工107人，其中，基层管理人员56份，一般员工51份。
具体反映现状如下：
1、驱动力维度
的员工认为沟通沟通顺畅而坦诚，其中管理者、柜员和客户经理分别占，的员工认为有事能及时沟通，但缺乏坦诚感，其中管理其中管理者、柜员和客户经理分别占,仅有%的员工
C.很少沟通D.几乎不沟通
（2）您认为目前肥西农商行支行与总行之间沟通状态如何？
A.沟通顺畅而坦诚B.有事能及时沟通，但没有坦诚感
C.很少沟通D.几乎不沟通
（3）您认为“微笑服务”是?
A.发自内心的B.规定要求必须做的
C.可有可无的D.虚伪的
（4）您认为企业文化在我行建设一年时间里，变化最大的层面是：
A.员工的精神面貌B.行长的管理方式C.总行对支行的服务能力D.个人成长通道的建立E.其他（请在“结果”栏填写）
（5）您认为当前企业文化落地最大的障碍是什么？
A.员工思想固化，难以改变B.管理层思想固化，难以改变C.考核手段不严厉，难以改变员工日常行为
D.其他（请在“结果”栏填写）
通过驱动力维度调查可看出：
一是肥西农商行总行与支行上下级之间，支行管理层与员工之间的沟通情况发生较为明显的变化。
问卷反映总行与支行之间沟通顺畅或能及时沟通的，占被调查总数的92%；问卷反映支行管理者与员工之间沟通顺畅或能及时沟通的，占被调查总数的94%；
二是肥西农商行服务客户的服务意识有了较为明显的转变。
问卷反映员工微笑服务发自内心的，占被调查总数的88%，其中，占管理者总数为92.59%，占内勤人员总数为83.7%，占外勤人员总数的84.62%；
三是通过一年的企业文化的建设，肥西农商行收效最明显或比较直接的是员工的精神面貌，总行服务支行的能力，以及支行行长的管理方式，分别占被调查总数的43%、23%和17%。
说明肥西农商行的企业文化不仅体现在全行员工的精神层面，而且在总行或支行管理者的行为层面也取得了明显的成效；
四是肥西农商行通过一年的文化建设，虽然取得了一定成效，但文化落地实施是一个长期工程，不能急功近利。
认为当前肥西农商行文化落地最大的障碍是员工思想固化，难以改变的占被调查总数的45%，尤其是中年员工和年龄较长的员工，其固有的思想意识与目前倡导的企业文化精神有较大差距，甚至于存在明显冲突现象；认为是考核问题难以改变员工日常行为的占被调查总数的33%；还有14%被调查人认为是管理层思想固化，难以改变。
员工能主动接受有效考核，承受压力的能力明显加强。
2、执行力维度
（1）肥西农商行的发展与您的个人发展是什么关系？
（可多选）
A.随着肥西农商行的发展，我的收入可以持续提高
B.随着肥西农商行的发展，我的专业技能获得提升，促进我的职业生涯发展
C.我的个人成长会促进肥西农商行的成长
（2）员工的合理化建议是否收到重视？
A.很受重视B.一定程度重视
C.一般D.一定程度不受重视E.很不受重视
（3）在肥西农商行您期望获得？
（可多选）
A.学习和能力提升的机会B.与自己付出相对应的收入回报
C.锻炼能力、实现自我价值的机会
D.领导的信任及对工作的认可E.良好的工作环境和氛围
F.和谐友爱的人际关系
（4）您认为哪些因素的改善可以提高您的积极性？
（可多选）
A.增加收入、福利B.给个人施展才华的机会
C.得到系统的培训D.人际关系和工作环境的改善
E.工作有挑战性
（5）企业文化的重要性在我行是否得到您的认可？
A.完全认可B.基本认可C.一般认可
D.不认可E.不清楚
（6）企业文化的重要性您的同事们是否认可？
A.完全认可B.基本认可C.一般认可
D.不认可E.不清楚
通过执行力维度调查可看出：
一是肥西农商行的员工能正确认识和理解个人发展与农商行发展之间的关系，认为只有农商行发展好了，个人发展才会好；反之，只有通过个人成长才会促进农商行更好地发展，两者需实现共同进步；
二是通过一年文化建设，肥西农商行为员工搭建了参与管理，有效沟通的平台，合理化的建议有人提，有人听，有人重视，有人分析，有人落实。
经统计，员工合理化建议受到重视的占被调查总数的82%；
三是通过一年文化建设，肥西农商行员工的工作期望和能充分调动员工积极性的因素，不仅仅只是停留在绩效和收入层面，而更多是关注的是锻炼和提升自我，实现自我价值，注重良好的工作环境、和谐的人际关系培养等方面；
四是通过一年文化建设，肥西农商行90%以上员工认可企业文化，其中，认为企业文化非常重要的占被调查总数的70%，因为企业文化建设是一个企业发展到一定程度必须提倡的东西，是能带领我行走向百年商行最好的选择之路。
（二）外部竞争力现状
外部竞争力调研主要通过外部客户调查问卷方式获取相关信息。
据统计，全行以42个营业网点全覆盖方式共发放调查客户关于《银行业竞争力及品牌效应调研问卷》3000份，收回3000份，其中：
无效问卷30份，有效问卷2970份。
问卷共设计问题20道，其中，反映客户对银行业品牌力的4道，公信力的5道。
填写问卷对象涉及乡下农民、工厂工人、工薪一族、公务员、个体工商户、中小企业单位、社区居民等。
经统计汇总，具体反映现状如下：
1、品牌力维度分析：
（1）提到银行，您首先想到的是下面哪一家银行？
其中，回答中仅明确表示一家银行数据如下：
（2）近一年，被调查客户有无听说过肥西农商行的相关活动或情况？
（3）被调查客户是否了解肥西农商行的贷款直通车热线电话4008800637？
（4）被调查客户认为肥西农商行产品宣传做得如何？
通过品牌力维度调查可看出：
一是与周边其他银行相比较，目前肥西农商行在客户心目中的知晓度较高，占主导地位，次之分别是工商银行、农业银行和邮储银行对剩余客户基本平均三分，共同成为肥西农商行的竞争对手；
二是每100个被调查人中，有61位知晓或关心肥西农商行，知晓度过六成，有近四成被调查者未曾听说过，反映了肥西农商行的宣传活动还有很大提升空间；
三是肥西农商行贷款直通车通过2年的宣传，近七成被调查者听说过，其中未拨打过的占六成，拨打过的仅占一成，说明客户对肥西农商行知晓度高，但合作度偏低，在下一步的市场细分工作中，应将与这部分客户作为合作对象；
四是被调查者了解肥西农商行的产品达八成以上，其中非常熟悉认可和一般了解分别各占一半，不熟悉不了解的仅占两成。
说明产品宣传面做不够宽，宣传形式限于营业场所附近，比较单一。
2、公信力维度分析：
（1）最近一个月，被调查客户在哪些银行办理过业务？
（2）被调查客户认为肥西农商行工作人员办事效率如何？
（3）被调查客户认为肥西农商行工作人员服务态度如何？
（4）被调查客户认为肥西农商行的投诉处理情况如何？
（5）被调查客户认为服务效率最高的银行是哪家？
其中，回答中仅明确表示一家银行数据如下：
通过公信力维度调查可看出：
一是最近一个月，有八成以上被调查客户在肥西农商行办理过业务，说明客户对肥西农商行认可度较高，合作度较高，次之分别为农业银行、邮储银行和工商银行，占据了相当一部分份额，成为肥西农商行主要竞争对手；
二是客户对肥西农商行的办事效率满意度达六成，对服务满意度达九成以上，说明肥西农商行在服务方面还有提升空间，办事效率方面须重点改善；
三是关于客户投诉，被调查客户中有七成以上未投诉过，有投诉的客户满意度也基本达到100%，说明肥西农商行投诉频率有所下降，投诉处理满意度较高；
四是在可供选择的10家银行中，客户对肥西农商行服务效率满意度最高，占被调查客户的六成，说明肥西农商行在客户心目中认可度较以前或较他行相比，都取得了很大进步。
通过以上调查，肥西农商行企业文化通过短短一年的建设内部凝聚力明显加强，外部竞争力有效提升，品牌影响力正在形成，未来建设仍有很大空间，更加坚定了农商行人建设的信心和决心。
五、调研结论及建议
对我们银行业来说，企业文化体现并渗透在经营管理的各个方面，是构成银行核心竞争力的重要内容，是实现银行可持续发展的强大动力。
加强企业文化建设有利于银行业凝聚职工力量，整合相关资源，激发创新潜能，提升管理水平，实现全面、协调、可持续发展。
建设先进的、具有特色的企业文化，既是银行业发展的内在需求，更是银行业成功转型的必由之路。
目前，安徽农金系统辖有83家行社，可能就有83个不同的企业文化，存在83种文化信念，不同的价值排序，不同文化取舍，不同的职业选择，不同的行为准则，……无一不是影响安徽农金形成合力的巨大障碍。
随着经济形势的不断变化和利率市场化的不断推进，银行业对民营资本的敞开，现在金融竞争压力在逐步加大，因此对现有的发展模式带来巨大挑战。
如何在新形势下优化管理、调整结构、夯实根基、择优而上、谋求发展，肥西农商行通过亲身体验企业文化建设所带来的变化，认为建设企业文化应该是安徽农金提升核心竞争力的首选良策。
通过对外部竞争力和内部凝聚力两方面的调查盘点和研究分析，我们不难看出，外部竞争力和内部凝聚力是安徽农金企业文化建设的两大核心因
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