项目计划与管理项目计划.docx
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项目计划与管理项目计划
项目计划与管理项目计划
项目计划与管理项目计划是项目管理的第一步，它可以让思想成为产品。
一个项目的管理是否混乱的推断首先应当从项目计划开头。
以一个项目为例，我们可以将从混乱到清楚的状态分成几种状况：
第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为"清楚"。
第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清晰将来该做什么，这称之为"半混乱或者半清楚"。
第三种是什么都不知道，那就是"混乱"。
我们实际遇到的大部分是第二种状况。
在这种状况下，项目开头是有计划的。
出现这种状况也许有以下几种原因：
对计划熟悉不清，长远计划或者是整体计划不实际、不精确、不具备实施的指导意义。
计划是为了应付领导或者客户，仅以此搪塞而已。
而且领导/客户对拖延、返工司空见惯，不足为奇，所以就完全接受。
计划不够周密，计划总是赶不上变化，总是出现较大的差错。
久而久之失去耐心就置之不理。
实际操作中几乎不可能100%的遵照计划，总有些没有想到的事情，这些事情就会影响计划的实施。
计划是为了使事情变简洁，使事情可见，但是假如计划被变化打乱，那就必定重回混沌状态，计划也就成了摆设!
计划被打乱不足为奇，关键是准时的修正计划。
所以对于计划必需有一个跟踪。
项目跟踪就是准时发觉实施中的问题，能够准时的修改计划，使整个项目处于掌握之中。
1.项目计划
项目计划直接关系到项目的好坏、成败。
它是整个项目的头脑，项目计划越具体越好。
但是在项目工作中，这种状况是很难达到的，而且项目计划可能会有不同的层次和结构，所以项目计划不应当是一个人完成的，应当是整个项目组成员思想的结晶。
项目计划就是项目的设计书。
计划是给自己用的，因为它就为指导自己的工作。
计划不是靠拍脑门子搞出来的，这样的计划会给你带来很大的麻烦，因为对于这种计划你只有两个选择：
要么抛弃;要么修正。
修正确定会产生新计划。
抛弃就又面临两个选择：
要么重新做计划;要么破其计划陷入混乱。
所以这种计划最终的结果只有两种：
一是制作新计划，二是陷入混乱。
所以与其做两次，甚至更多，不如一次就完成。
陷入混乱那就不用多说了。
计划的内容最少应当包含任务、时间和资源。
但这里不谈这些，而是说说其他几个简单被忽视的地方。
重视管理首先应当重视计划工作，先熟悉、再重视、然后实施。
熟悉就是要弄清计划的必要性和科学性，那些内容需要计划，那些内容需要明确。
重视就是行动，这个行动就是加强计划的管理，确定计划编制、修改的方法和过程。
实施就是计划真正的指导实际工作。
1.1.计划的层次和结构
计划难以一次性彻底完成，所以项目计划应当保持一个层次机构。
应当分成大、中、小三个层次，大计划由中小计划构成，中计划由小计划构成，小计划可以说就是个人任务的规划。
这样做也是为了使我们工作简单进行。
这样做的好处是：
首先层次结构体现了工作流程，符合项目的实际工作需要。
在项目开头时，一般是很难详细的策划项目的细节工作，所以这时要求制作大计划，一般不包含细节内容，但列出了相对精细的中计划。
之后中计划就开头被清楚的制定了出来，此时的中计划包含了粗糙的小计划。
随着中计划的实施，小计划也就从粗糙变成了具体了。
这个结构赋予任何成员一个自我施展的空间。
当然计划的制定必需经过项目经理的认可。
只要项目经理情愿，可以设计自己的全部工作。
其次层次结构是分工的体现，同时也体现出项目组的组织结构。
在一个大项目组中（假如有十几个人的时候）就需要再分组。
而这种分组，必定是基于工作上的分工。
分工的同时也把压力、责任等安排了下去。
这种小组的计划当然应当主要由这样的小组制定。
这既是减轻项目经理工作压力的方法，也是发挥成员积极性的渠道。
在实际操作中，大计划由项目经理负责协调、整理、编写，中计划可以由组长负责编写，项目经理负责协调、整理，小计划可以有项目成员完成。
1.2.计划的具体程度
"计划越具体越好"。
计划至少应当有三个要素被真正的落实下去，这就是任务、进度和资源。
计划的具体程度就取决于对这三项的考虑。
根据现在的状况来说，计划应当细到人/日（小计划的粒度），项目越紧计划就应当越细。
做计划的时间，肯定不会拖延项目。
计划越细项目中不确定的东西就越少，项目就越顺当。
正所谓"磨刀不误砍柴工"。
针对不同层次的计划，具体程度有不同的要求，大计划应当确定中计划的任务，支配各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织;中计划应当确定阶段中的子任务（如编码阶段的某个模块），任务开头和结束时间，任务负责人;小计划应当确定个人进度的具体支配（日进度）。
因为许多项目经理可以不用考虑资金、办公场所等资源，所以这里重点考虑人力资源。
假如用一个例子来说明它们之间的关系的话，那么大计划是整个身体，中计划是支持身体的骨骼，小计划是血和肉。
所以他们组成一个有机的整体。
以瀑布模型为例，项目整体计划作为大计划，阶段（设计、编码......）计划作为中计划，然后安排到详细个人的工作为小计划。
（详细状况视项目大小而定）计划不但需要任务明确，还需要明确的完成标准。
这个标准应当能够衡量产物的优劣。
每个人的工作都有一个不同的标准，所以假如标准不明确，必将增加跟踪的工作量。
标准是否达到是跟踪结束与否的依据，也是工作合理支配的依据。
1.3.计划三步方略
计划的实施是有先后顺序的，尤其对于中、小计划。
计划与实施之间可能会存在一定的偏差，假如偏差积累起来，就会导致计划失效和项目失控。
所以应当实时对计划进行调整。
跟踪会发觉计划/实施的问题，这些问题就是调整的依据。
在实施中，人们应当注意小计划，因为：
计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最简单被忽视。
小计划的实施会影响中计划，也会影响大计划。
小计划的问题可能比较独特，对问题的熟悉可能局限于某个或者某几个人。
计划的制定应当是整个项目组的事情，人人都应当参与项目计划的制定。
所以全员参与计划制定/修改才能准时将问题都反应出来，只有这样才能避免小计划问题的淤积。
假如等到发觉中计划已经不适合的时候，就说明你已经失去了最佳调整时机，而你要承受的就是拖延。
大计划可以和第一个中计划一起制定，紧接着应当考虑实施的问题。
对于多个中计划来说是根据一定时间顺序来实施的，前面计划出现问题可能会影响后面的计划。
所以这里建议实行三步走的方略。
总结一个，实施一个，筹划一个。
总结一个：
需要项目组能够对照大计划和中计划的进度，准时的收集并总结前一个中计划，甚至大计划的实施问题。
实施一个：
依据前一个的实施问题，准时调整当前计划/大计划的内容和实施方式，包括时间、资源安排等。
筹划一个：
依据以上两个中计划的内容，依据重新调整的大计划的内容策划下一个中计划的具体内容。
项目经理在这个过程中更重要的是起到强力的协调作用。
三步走可以使我们修改和完善计划。
但前提是有良好的跟踪!
在第一个中计划的实施中得到的跟踪数据，可以直接帮助我们修改和完善第二个计划和第三个计划。
每个计划的跟踪结果必定会影响到今后几个计划的制定。
三步走的方略一直循环下去，直到项目结束。
1.4.设置警戒线和底线
计划会有拖延的状况。
这种状况发生的频率特别的高。
许多拖延在发生之前是难以明确的，就像风一样在不知不觉间到来、并流过。
对于项目组来说，最好是通过设置警戒线和底线的方法来掌握这种风险。
警戒线和底线可以时间和阶段成果为标志。
警戒线是为了认清发生拖延的标志，就像水位的警戒线一样。
当警戒信号出现后，就应当执行应急措施。
警戒线上应当设置必要的解决或缓解问题的活动。
底线本身是一种预估，预估拖延可能的时间。
双线设置可以使我们对问题快速做出反应。
这种反应就是效率。
尤其是项目组出差在外，或者涉及到计划重大变更的时候，这种预防更是必要的。
比如项目组要在5天内完成A、B、C、D四个工作（ABCD存在先后顺序），警戒线设置为：
第四天的中午完成工作C，底线为5+1天。
当警戒信号出现后，项目经理应当尽快进行一次全面的检查，了解各个成员的工作状况，分析项目的整体进度状况，然后制定相应的对策。
警戒发生后的应急措施应当是提前设计好的，例如加班、增加成员等计划。
警戒线就是风险的触发值，当警戒信号出现后，说明风险已经变成现实了。
底线是对风险处理的估计时间。
假如把警戒线和底线推而广之，那就是对风险的管理。
对重大的风险都应当这样考虑。
风险管理应当是每个阶段最先做的事情，首先熟悉风险，然后在计划中充分考虑。
1.5.工作量的评估
软件本身是科学的产物，但是在软件开发之中，许多工作却处于原始状态，根本谈不上科学，这尤其表现在工作量的评估上。
计划中的任务、时间和资源等内容都是依据工作量来支配的。
所以工作量的评估是至关重要的。
工作量评估不准，必定会影响成本和进度。
工作量的评估是个让人头痛的问题，但这个问题主要是自己造成的，是我们在面对这个问题的时候采取了鸵鸟政策。
世界上已经有几种被人称道的工作量评估方法，比如PERT、Delphi、Cocomo等。
对于软件工作人员来说，"学"并不是难事，难在是不是情愿去做。
变革对任何人来说都是比较难以接受的，但是不变就难以改善。
或许这些方法也有不科学的地方，但这是走向科学管理的必要的一步。
2.项目跟踪
项目跟踪主要针对计划，是为了了解项目的实际进展状况而采取的活动。
如了解成员工作完成状况，了解整个项目计划完成状况等内容。
跟踪主要是为了准时了解项目中的问题，并准时解决，不使问题淤积而酿成严重后果。
项目跟踪是必要的，因为它可以证明计划是否可实施，同时可以证明计划是否可以被完成。
因为可以对计划进行检验，所以假如我们把计划和跟踪作为一个工作循环，那么计划将得到适时的改进，因为跟踪过程中会发觉计划的不当之处。
具体的计划可以提高跟踪的精确性，提高跟踪的效率和效果。
粗糙的计划则会加大跟踪的工作量，并降低跟踪的效果。
这是循环所必定导致的结果。
本
计划中许多事情是无法写进去的，例如人员士气变化，人员的思想变化等，但这些事情很有可能影响项目的进展。
跟踪——准时发觉问题就变得尤为重要。
项目跟踪实施人应当是项目经理，因为项目经理负责制定项目计划，并且项目经理可以进行工作的协调和调动。
跟踪可以给项目全部成员一个工作的参考，跟踪的结果和数据是"最好的教材"。
跟踪主要是通过与项目成员的交流来完成，这种交流包括口头的和书面的。
跟踪的益处有：
2.1.了解成员的工作状况
一个任务安排下来后，项目经理应当知道工作的进展状况，那么他就必需去跟项目成员进行交流，了解这个成员的状况。
所以他要得到的信息是"能不能按时并保质保量的完成?
假如不能按时完成，需要什么样的帮助呢?
"这是项目经理最关心的。
而且需要随时的收集。
假如这个信息没有被收集上来，那么项目经理就失去了对项目的了解，也就失去可适时调整的时机，如此，后果就可想而知了。
2.2.调整工作支配，合理利用资源
假如项目组中有几个或者几十个人的时候，就可能出现完成任务早晚的不同，完成早的不能闲着，完成晚的要拖后腿。
也可能发觉某人更适合某项工作，某人不适合某项工作。
这时就需要项目经理进行工作的调整。
那么这个跟踪结果和数据就可以帮助项目经理完成这个工作。
2.3.促进完善计划内容
项目人员多了，又去跟踪，这就必定要求项目经理做出具体的计划，这个计划必需要明确任务，明确任务的负责人，明确任务的开头和结束时间，明确产物的标准（至少是项目经理和制作人双方可以接受且明确的内容）。
这就要求项目经理把整个项目分成若干部分。
具体的考虑分工。
项目经理的跟踪必定促使项目组成员更加具体、合理的制定自己工作计划，最终形成一种良好的氛围，那就是计划呈现出的层次结构（项目大计划、中计划和个人计划）。
2.4.促进项目经理对人员的熟悉
工作分解后，应当根据个人的特长安排工作，因为特长就是效率。
所以项目经理必需了解项目成员的状况。
即使在开头时不了解这种状况，这种信息在跟踪中也会很快的被体现出来。
也就是说跟踪促使项目经理对成员进行一个评估，并且这个评估是可以找到依据的（项目跟踪的结果）。
2.5.促进对项目工作量的估计
在一个好的跟踪工具中应当有对工作量的估计。
工作量的估计总是很不精确，这个问题在跟踪中表现为完不成任务/计划，或者工作超前。
在这种状况发生后，也必定促使项目组去考虑工作量的评估问题，包括整个项目的工作量，各个任务的工作量，还有可能导致整个计划的修改。
2.6.统计并了解项目总体进度
经常会遇到这种状况，项目组在同一时间进行不同阶段的工作。
这时对于工作进度的把握，尤其是总体进度的把握就比较困难。
假如项目经理把阶段划分的很清晰，并且阶段工作量也很明确，而且项目成员也对自己的工作量进行评估的话，那么项目的总体进度可以由工具自动生成（完成的百分比）。
这当然不是很精确，但却可以作为一个参考。
而且是一个比较好的参考。
2.7.有利于人员考核
项目成员的工作能力，例如"是否按时完成任务，完成工作量的大小，工作内容的难易......"，许多信息都可以在跟踪工具中体现出来。
使项目考核有理有据，人人信服。
3.小结
对于我们现在来说要想做好事情，首先是增加管理工作的内容和工作量，转变以往"项目只有技术重要"的看法和做法。
管理的工作很杂而且许多，许多状况下我们不知道该管些什么，该如何去管?
所以许多工作都被有意或者无意错过。
计划是管理的第一步。
计划是为自己做的。
计划应当是切合实际的。
在国内定制软件开发领域有这样一个熟悉，那就是一个项目一般会有三个计划，第一个是给客户的，第二个是最初的，第三个是神仙计划;但只有第三个没有形成文档。
这主要是客户催的紧，所以第一个是应付客户的。
第二个计划本想是用来指导自己工作的，或者给领导的，但是由于内容粗糙，再加上变化太多，失去耐性后就被束之高阁。
第三个计划只有神仙才知道，就是做到什么时候算什么时候!
要让计划变得可行，首先要求公司领导重视计划，根据计划对项目组考核。
从跟踪方面来说，是项目经理主动去了解项目的状况。
但项目成员也应当主动向项目经理汇报工作，尤其是工作中的问题，但不能完全依靠成员的问题反馈，在项目工作中，项目经理采取主动是应当的，许多状况下没有问题，但却孕育着问题。
所谓"没有问题就是问题"，项目经理应当注意这种状况。
现在我们需要一个好的工具，来建立并完善我们的跟踪工作。
跟踪工具可以是一个表格，许多闻名的大公司都是采用Excel来完成的。
让计划和跟踪形成一个有机的整体，做了计划就要考虑跟踪。
我们以前的做法是丢弃了跟踪，所以计划也就变得可有可无了。
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