目视管理工具的注意要点.docx

目视管理工具的注意要点.docx

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目视管理工具的注意要点

（一）目视管理工具的注意要点

正如前述，目视管理功用如下：

（1）认识

（2）警告、警戒

（3）判定

（4）行动

因此，目视管理为了传达资讯、达到彻底周知的境界，当然要利用海报、标语、重点训示、重点标准、看板、图表、标示、投影片、幻灯片等工具，不管如何，目视管理的注意要点为：

（一）从远处就能看得很清楚

亦即，要斟酌字体的大小、下功夫于生动的图画或漫画、底色与字体颜色的强烈对比等。

字体太小的话，看的人要靠近才能看清楚，会造成当事人的不便，诸如公车的路线号码，如果太小的话，常让近视眼的乘客紧张兮兮，甚至造成错过班车而引发不便与困扰。

其次，书面如果生动活泼的话，不但可激发有关人员的兴趣，且可加深印象，使其能[看图识事]，而达到[一目了然]的效果。

另外，在很多情况下，由于未留意底色与字体颜色的配衬，以致广宣效果大打折扣，例如，在深红色的底色图纸，写上黑色的字体，有关者看起来一定很吃力。

因此，当底色深时，就要写上浅色的字体，诸如蓝底白字、或绿底白字；当底色浅时，就要写上深色的字体，诸如白底蓝字、或白底绿字，读者不防多注意街道两旁的招牌，一定能立刻印证上述的观点。

（二）标示想管理或想传达的事项

不管是在生产现场还是在事务现场，所要管理、传达的事项无非是产量（P）、品质（Q）、成本（C）、交期（D）、安全（S）、士气（M）等六大活动项目，于是，利用图表显示其目标值（预算值、规格值）、实绩（实际值、实测值）、差异，以及单位产出（系指每单位人工小时[MH]的产出）、单位耗用量（系指每批产品或每个产品所消耗的材料费、劳务费、经费）等。

（三）对于[好]或[坏]、[正常]或[异常]等都可立刻分晓

不管是谁，都可依标示而能针对现状提出指正、评价，例如，对于停止运转达两天的设备，特地挂上写有理由的牌子，那么，其主要理由如下：

（1）待修：

设备本身的故障

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待料：

诸如材料、配件未到

（2）待人：

操作员不足或请假

（3）待订单：

尤其是订货生产的产业，无法预制库存品

于是，连每年到厂巡视不到一、两次的董事长或总经理，如果看到[待修]的牌子，就会找工务部经理，深入了解状况；如果看到[待料]的牌子，就会找上采购冰经理查明真相；如果看到[待人]的牌子，就会找人事部经理或相关部门经理追究为何无法招募足够的人员、为何人员无法适当调度；如果看到[待订单]的牌子，可能就要奔回总公司的业务部经理算帐了。

（四）谁都能遵守，且能立刻矫正

为了使物品摆放井然有序、物流顺畅，以及为了促进人员、物品的安全起见，于是在地面上画有三种区域线，亦即为物品放置区的[白线]、安全走道的[黄线]、消防器材或配电盘前面物品禁放区的[红线]，这些都可说是标准，不管是谁，都能遵守，而且不管是管理者或监督者，都能依物品放置的实况，判定是否正常，如果是异常的话，立刻能对当事人提出指示，并加以矫正。

（五）谁都能使用，而且使用方便

例如，单页标准的重点训示与重点标准，不管任何作业员，只要看了之后，就能进行正确性作业，如图2-6、2-7所示。

（六）力行标准化

依工作场所的特性，有些管理表格、场所标示、位置标示、颜色标示（尤其是安全标志）、尺寸大小等，如果迥然不同的话，将不易管理，因此，工作场所的共通项目必须加以标准化。

诸如地面上的三种区域线（红、黄、白），其宽度约10cm；重点标准或重点训示的纸张尺寸统一为A4。

（七）使工作场所变得既明朗、又清爽

因此，必须注意颜色的和谐，以达到美观的要求，同时要留意张挂地点是否适当，诸如高度、视线、光线、周遭环境干净、无恶臭、无防碍物等，以利于观看。

五、目视管理的成功要件

（一）目视管理的实况

很多企业都导入目视管理，虽然工作场所充斥了管理看板及管理图表，但往往是[有其形而无其魂]，只是做秀而已。

即使发生异常状况，亦未适时采取对策，当然无法解决问题。

例如：

1．虽然设有不良品放置场所，并以颜色予以凸显，但却置之不理，而未妥善保管，以致上面的布满了灰尘，久而久之，品质更形劣化，，终于成为废品。

而且由于未追究不良的真正原因，因此，反复发生同样的不良现象，而丧失了特地设置[不良品放置区]的[目视管理]目的，以致未能警惕相关人员，并促其尽早采取[亡羊补牢]的对策。

2．虽然生产现场张贴着静态的[良品率管理图表]，然而，即使良品率有下降的趋势，且已经经历了一段时间，甚至已是过时的数据，但有关人员每天走过看板，却视而不见，一直未采取任何改善对策。

3．虽然装配线上设有稼动灯号，但未充分活用；即使灯号亮起来，监督者却无动于衷并未立即前往查询窨而予以处理。

4．虽然装配线上设有[生产目程管理板]，但即使排程已发生延误，却未充分追究原因，当然更谈不上采取适当的对策。

（二）目视管理推展不顺的原因

1．未能彻底理解目视管理的真谛与目的

2．未有明确的推行组织

3．未掌握并设定活动项目，未巧思其目视管理工具

4．管理者、监督者的问题意识低

5．管理者、监督者的策划力、领导力、改善力不足

6．未彻底周知有关目视管理工具的动用方法

7．目视管理工具不理想

（1）结构上不健全，未充分考虑下列事项：

1作业性方面

诸如位置要适中，让有关人员易于认识、执行、确认或查核。

2可靠性方面

（A）考虑周延，让有关人员不会遗漏该执行的内容。

（B）作业品质差异小，成为有关人员共通的简易判定基准，在执行上不会有偏差。

（C）具有防呆的机能，让有关人员不会弄错。

（2）结构上不紧密，无法发挥应有的功能：

即使有异常、浪费、问题点，亦难以发现。

例如，由于余裕期间太松的基准日程，当制定排程计书时，即使想要避免误期，也无从着手采取任何对策。

亦即，在现实上潜在着很多的浪费或问题点，即使设置了一目了然的排程管理板，亦无法窥出任何端倪，以致无济于事。

8．幕僚部门对目视管理的关心度低，以致部门间难以合作。

当制造部门导入目视管理，并进行预知管理时，正如前述，如果没有幕僚部门（如工程部、总务部、仓储部）的协助，亦无法解决问题。

（三）目视管理的成功条件

1．制造部门与幕僚部门要有共识，并步调一致地推展在推行组织的架构上，如推行委员会、推行小组等，必须纳入有关的部门。

2．励行广宣、教育事宜

对于目视管理的真谛、目的及活动内容、方法、要领，让有关者都能彻底了解。

3．与小组活动及提案制度相结合

藉此集思广益，发挥众志成城的力量，化不可能为可能，并衍生创意，克服困难、巧思令人刮目相看的目视管理工具。

不仅可发掘潜在的异常、浪费、问题点，使其无所遁形并予以消除，且可使相关人员透过小组活动及提案制度的动作。

受到应得的肯定而充满成就感，进而提高目视管理的效果。

4．制定激励的活动比赛办法

不但目的要明确而且要依企业的文化、水准、习性及各部门的特质，列出具体可行的活动项目，切忌好高骛远同时实施所有项目，必须分期分段、有计划地分割活动项目，以便有关人员能集中精力、奋力一搏。

如此一来，才能衍生创意。

同时要赏罚分明，对于积极推展而绩优的部门，予以适当的奖励；对于少数采取观望态度而实绩欠佳的部门，予以适当的惩罚，如列入考绩考核等。

5．水平展开

目视管理活动竞赛告一段落之后，各部门必然产生一些活生生的出色样板（或模范），值得彼此借镜、学习。

于是，不妨安排时间，互相观摩一番，藉机彼此模仿，进而激发联想的效应。

6．编写教材

坊间只有现成的参考书，并无现成的教材，后者唯赖企业的相关人员自行编写。

不管如何，正如前述，透过活动竞赛之后，各部门必然会有一些出色的样板及案例，亦即塑造了一些所谓[美好]的基准，于是，将其照相下来，并附上简单扼要的条文解说，进而编写成[重点标准]、[重点训示]，然后将其编成幻灯片或相片集，用途将会非常广泛。

它既可作为员工教育训练之用，又可作为目视管理工具的标准，而成为企业的固有技术（Know-How），及无形的宝贵资产。

如此一来，才能彻底实施[传达教育]，而达成[管理技术传承]的效益。

叁、目视管理与现场改善

一、目视管理活动的效果及其项目

1提高工作环境的改善

从责任区的规划开始，使物品堆放井然有序，通道畅通无阻，到处充满了看板、标示，以塑造[一目了然]的工作场所，既可提高效率、又可减少浪费，主要活动项目如下：

（1）场所的地面、通路、墙壁、柱子、屋顶、窗子、架子、柜子、台车、机械等加以着色或编号区分

（2）区域线标示

（A）黄线安全道——不可有物品逸出线外

（B）白线物品放置区——物品不可乱放，且在白线区堆放整齐

（C）红线禁放区——消防器材或配电盘前之红线区，不可放任何物品

（3）消防器材的喷色与标示

（4）标示清楚

（A）现物与放置区之标示必须一致

（B）柜子、架子各层物品必须归类，且标示清楚

（5）移动物品定位及标示

如堆高机、手推车、拖板车、电风扇等

（6）墙边、柱角的海报、标语、看板、图表等

（7）绿色与美化

2高安全管理的措施

从机械的除锈、油漆开始，进行配管、阀门、开关类的标示、标志，及安全标示的统一制作等，主要活动项目如下：

（1）物品的对策

1机械设备的喷色（以利于查漏及修理）

2回转部安全盖子的喷色及转向的箭头标示

3操作盘字幕的中文化、紧急停止押扣开关的标示

4高压危险标示

5管类着色区分，如液体、气体种类、流向、阀门关闭的标示等

6高温危险标示或贴以热标示

7溶剂、试叶的分色标示

8吊车的方向标示

（2）人员的对策

2作业基准的重点标准、重点训示

3机械运转中或停止中的标示

4开关的公色标示，以防止误操作

5危险场所严禁入内的标示或栏杆

6凸起物的着色标示

7堆积高度限制的标示

3提高品质管理的水准

经由目视管理的预知效应，可以掌握品质的趋势、异常、问题点，而采取防止再发或防患未然的对策，进而提高品质管理的水准。

主要活动项目如下：

（1）品质规格的标示

（2）检查基准的重点标准]

（3）品质管制图表（QC七大手法）的色别标示

（4）生产进行状况的品质水准标示

（5）不良品原因别的颜色标示

（6）限度样本

（7）仪器、测定器的校正标示

4提高TPM的水准

经由目视管理，使相关人员易于点检、加油等保养工作，以确保设备的初期机能。

主要活动项目如下：

（1）润滑管理的标示

（2）工程进度管理的看板

（3）油面、水面计上下限的标示

（4）仪表的上下限记号的标示

（5）机械点检、加油部位一览表及照片

（6）模范设备标志

（7）活动报告的照片集

5落实现物管理

利用看板、标示、颜色、物品储位示意图等目视管理工具，力行现物的定名称、定位置、定数量等[三定]原则。

因此，为了顺利发挥现物管理的机能，主要管理工具如下：

1．入5S活动：

藉责任区的规划，以明确保管责任

2．推广目视管理：

透过目视管理工具的巧思，将应遵守的规定手续加以标准化，如：

1随着货品的收发，传票能正确掌握现物及其数量。

2建立现物储位体系，并纳入资讯处理系统，以利于快速掌握整体现物的位置资讯。

3．彻底定期实施盘点：

以确认帐面之名称、数量、位置是否怀实际现物一致，藉此指出缺失。

例如：

①有帐无物

②已移转其他部门，却未办理移转手续

3放置地点已变动，却未办理更正手续

4已达报废期限，却未办理报废手续

5现物之规格有错误或不明确

6现物之编号不符规定

7有物无帐

二、目视管理与现场六大业务

身为管理者或监督者，不管是在生产现场或事务现场，每天都为PQCDSM六大业务项目（如图3-1所示）而忙得昏头转向，以致未能抓住方向、重点，而绩效不彰。

工作现场改善活动常透过全员的参与，而趋于活泼化。

在很多案例中，尤其是异常、浪费或问题点，可诉之于视觉化的工具，立即使其透明化，甚至产生预警效果，以促进改善或事故的排除。