管理学简答题.docx
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管理学简答题
1.管理人员考评对管理人员有何积极影响？
1为确定管理人员的工作报酬提供依据2为人事调整提供依据3为管理人员的培训提供依据4有利于促进组织内部的沟通
3.简述公平理论的基本内容。
1员工不是在真空中工作的，他总是要进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有较大的影响。
2员工的比较有三种类型：
（1）其他人
（2）制度（3）自己
3）贡献率可以描述员工在横、纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响：
Op/Ip=Ox/IxOp——自己对所获报酬的感觉，Ox——自己对他人所获报酬的感觉；Ip——自己对付出的感觉，Ix——自己对他人付出的感觉
当：
Op/Ip=Ox/Ix，员工认为报酬是公平的积极性与努力程度不会改变；
当：
Op/Ip＞Ox/Ix说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少，但他不会要求减少报酬；
当：
Op/Ip＜Ox/Ix员工会觉得不公平，如果不增加报酬其工作积极性会下降
4.简述前馈控制的优点及其困难。
优点：
可防患于未然；适用于一切领域所有工作；针对条件的控制，不对人，易于被接受并实施。
1主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
2由于在工作开始之前进行，避免了事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端。
3由于是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对具体人员，因而不易造成对立面的冲突，易于被职工接受并付诸实施。
困难：
需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系，并及时了解新情况和问题。
5.泰勒科学管理的主要内容是什么?
1）管理的根本目的是谋求最高的工作效率，最高的工作效率来自于工厂与工人共同达到富裕的基础；
2）达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理，应建立各种明确的规定、条例、标准，使一切科学化、制度化；
3）实施科学管理的核心问题是要求管理人员与工人双方在精神上和思想上有彻底变革。
包括：
1要求工人树立对工作、对同事、对雇主负责任的观念；2管理人员（领工、监工、企业主、董事会）改变对同事、工人以及对日常问题的态度，增强责任感；3以友好的互相帮助代替对抗和斗争。
对管理学发展的主要贡献：
在管理中运用科学的方法；他本人的科学实践精神；创造并建立科学的管理制度——泰勒制1要求工人运用科学的操作方法，以合理利用工时、提高工效。
（标准化操作、定岗、定员、定额）2实行差别计件工资制；3对工人进行科学的选择、培训与提高——使操作者的能力与工作相适应；4标准化管理——制定科学的工艺规程标准；
5管理与具体劳动分离，计划与执行分离（管理主要从事计划职能，工人的劳动为执行职能）。
泰勒科学管理的精髓——用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、预见和经验。
泰勒科学管理的弊病——重技术，不重人际关系；解决了生产作业关系，而未解决经营管理问题。
2.影响管理伦理的因素有哪些？
1道德发展阶段2个人特性3组织结构4组织文化5问题强度
6.计划工作的步骤。
1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效地确定计划的重要前提条件5拟定和选择可行性行动计划6制定主要计划7制定派生计划8制定预算，用预算使计划数字化
7.如何正确对待工作中出现的偏差？
1:
找出偏差产生的主要原因2:
确定纠偏措施的实施对象3:
选择恰当的纠偏措施1使纠偏方案双重优化2充分考虑原先计划实施的影响3注意消除人们对纠偏措施的疑惑
8.描述领导的作用。
指挥作用：
认清形势，指明目标及达到目标的途径；
协调作用：
认识分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动；
激励作用：
组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来。
1指挥作用：
有利于个人目标与组织目标的结合2协调作用；更有效、更协调地实现组织目标
3激励作用；有利于调动人的积极性
9．霍桑试验及其结论。
目的：
找出工作条件（自然环境）对生产效率的影响，以寻求提高劳动效率的途径。
方法：
采用实验对比的方法，变换劳动环境（如照明、环境颜色、增加休息次数、延长休息时间、缩短工作时间、供应工作茶点、将集体奖励改变为个人奖励）
结果：
试验组与控制组的生产效率都大致差不多（与试验目的相反），但整体的生产效率却有提高。
生产效率提高的主要原因——人群关系的影响大于环境改变的影响：
主要观点与理论：
1业的职工是“社会人”，人是独特的动物，只有把它自己完全投入到集体中才能实现彻底的自由。
2足工人的社会欲望、提高工人的士气，是提高生产效率的关键；生产效率的提高关键在于改变工人的工作态度。
3中实际存在着一种非正式组织4新型的领导方法。
既组织好集体工作、提高士气、促进协作的领导方法，以促进每个成员能与领导真诚、持久的合作。
10．简述目标管理的基本思想。
1业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
2标管理是一种程序，使一个组织的上下各级的管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。
3个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是它对企业总目标的贡献。
4理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
5业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
11.锥（高耸）型组织有何优缺点？
优点1管可以对每位下属进行充分、有效的指导和监督
2、每位主管可以仔细研究从每个下属那儿得到的有效信息，并对每个下属进行详尽的指导
缺点1管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；人员膨胀必然要造成管理成本上升；2信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真3决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长4每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程5权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；6层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。
12.领导生命周期理论的基本观点是什么？
有效的领导应根据下属的成熟度以及情景的需要采取不同的风格
（1）领导的生命周期理论使用的两个领导维度：
工作行为和关系行为。
1令型领导方式（高工作一低关系）：
由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。
它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。
2服型领导方式（高工作一高关系）在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。
3导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。
参与型领导方式（低工作一高关系）：
领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。
领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。
4权型领导方式（低工作一低关系）：
领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
2下属成熟度的四个阶段
第一阶段（不成熟）：
这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。
他们既不胜任工作又不能被信任。
当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。
第二阶段（初步成熟）：
这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。
他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。
第三阶段（比较成熟）：
这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式第四阶段（成熟）：
这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
有效领导方式的选择方法。
当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。
13．根据罗伯特·卡茨的研究，管理者应具备哪些技能？
各种技能对不同层次的管理者而言其重要性如何？
管理人员需要具备技术技能、人际技能和概念技能。
1.技术技能:
指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力.
2.人际技能:
指与处理人事关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力.
3.概念技能:
指综观全局、认清为什麽要做某事的能力，
对于底层管理者，技术技能最重要，人际技能较重要，概念技能较不重要。
对于中层管理者，技术技能，人际技能和概念技能都较重要。
对于高层管理者，技术技能较不重要，人际技能较重要，概念技能最重要。
14.管理者可以采取哪些办法来改善组织及其成员的伦理行为？
1）挑选高道德素质的员工2建立道德守则和决策规则3在道德方面领导员工4设定工作目标5对员工进行道德教育6对绩效进行全面评价7进行独立的社会审计8提供正式的保护机制
15.集权和分权的含义以及两者的关系。
集权——管理权力全部由组织的最高领导者掌管。
决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权——上级将管理的权力部分或某单项权力全部授予下级行使，使下级在一定的监督之下有相当的自主权、行动权。
决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。
集权与分权都是开展管理活动所必不可少的手段。
一方面集权是组织行动统一性的必要条件。
另一方面分权又是组织分工的必然要求。
为了实现有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制的观点。
16.在现实管理实践中如何运用双因素理沦?
（1）激励人们努力工作要分清两种因素①激励因素（工作因素）——人们能够满意的是工作的性质与内容，它包括工作的本身、工作中的个人成就、职位的提升等。
②保健因素（环境因素）——人们容易不满意的是工作环境和工作关系，包括监督、金钱、地位、工作安全、与上下级及其同事之间的关系等。
（2）满足满意因素可以提高职工工作的积极性，但在处理不当时也可能转化为不满意因素；
满足与改善不满意因素，可以消除员工的对抗情绪，但不能使之非常满意。
（3）运用双因素理论进行激
1采取某种激励措施后不一定带来满意，更不等于劳动生产率就能提高2满足各种需要引起的激励深度和效果是不一样的，物质需要的满足是必要的，但作用往往是有限的、不能持久的。
3调动人的工作积极性，不仅要注意物质利益与工作条件，更重要的是要注重对人的精神的鼓励（激励因素），以调动内在因素的积极性来进行激励活动才能作用更大、更持久。
17.为什么说管理既具有科学性，又具有艺术性？
（1）管理的科学性——管理知识自本世纪以来，在逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理系统、管理理论体系和独特的管理方法。
（2）管理的艺术性——管理是一门实践性很强的学问。
在利用系统化知识的同时，管理活动的进行必须根据实际情况加以运用，采取适宜措施，才能获得预期效果。
1）管理活动的范围涉及自然、社会、人文等各方面，其核心是人。
2）人类的思维与活动的方式往往要受自然、社会环境变化的影响，对于不同环境状态下的人（包括管理者自身）必须有不同的方式与方法，因而管理科学的运用往往是多变的、甚至有时是随机的。
3）有效的管理往往取决与因势利导、审时度势的运用其科学原理与方法。
4）有效的管理往往不会是完全雷同的模式。
18.战略性计划的内容是什么？
战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略性计划的内容：
1远景和使命申述2战略环境分析，即分析外部环境和内部环境3战略选择，选择企业适合的发展途径。
19.组织设计的任务是什么？
设计时要考虑哪些因素的影响？
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
影响因素：
1外部环境对企业组织设计的影响2经营战略对企业组织设计的影响3技术及其变化对企业组织设计的影响4企业发展阶段对企业组织设计的影响5规模对企业组织设计的影响
20.有些企业单位的领导者在管理工作中总是爱好“只罚懒，不奖勤”，你认为这样做是否合理？
为什么？
这种管理方法不合理。
心理学家斯金纳的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的函数，它分为两大类型：
（1）正强化，即奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加强，重复地出现，从而有利于组织目标的实现。
（2）负强化，就是惩罚那些不合组织目标的行为，以便使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现。
强化理论认为，管理者应把重点放在积极的强化即正强化上，而不是简单的惩罚。
惩罚产生的作用可能很快，但效果可能是暂时的，甚至可能起消极作用。
21．领导工作具有很强的艺术性，你认为领导者在领导过程中应注意哪些方面？
做领导的本职工作,善于同下属交谈，倾听下属的意见争取众人的信任和合作（平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁）做自己时间的主人（记录自己的时间消耗、学会合理使用时间、提高开会效率）领导者的修养1.懂得领导者的知识2.移情作用——设身处地为下属着想（换位思考）3.客观性——力求不带感情地观察和寻查事件4.自知之明——了解自己，不断地完善自我
22.合理的目标的设置应反映的性质。
1目标层次性2目标网络3目标的多样性4目标的可考核性
5目标的可接受性6目标的挑战性7目标的伴随信息反馈性
23.X理论假设与Y理论假设的根本区别在哪里？
两者的区别在于对工人的需要看法不同，因此采用了不同的管理方法：
X理论：
管理就要采取严格的控制、强制方式Y理论：
管理者要创造一个多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分发挥，以更好实现组织和个人的目标。
X理论与Y理论的根本区别在于：
（1）X理论是消极的、静止的和僵化的，认为控制六要来自外部，由上级强加给下属；而Y理论是积极的、发展的和灵活的，强调自我控制、自我指挥。
（2）Y假设代表了传统的管理哲学即依靠外部控制和不断的
监督管理；Y假设强调人不是被动的，鸸能够积极主动充分发挥其潜能。
24.如何实施有效控制？
（一）确立标准1确定控制对象2选择控制的重点3确定标准的方法
（二）衡量成效1通过衡量成绩检验标准的客观性和有效性3确定适宜的衡量频度4建立信息反馈系统
（三）纠正偏差1找出偏差产生的主要原因2确定纠偏措施的实施对象3选择恰当的纠偏措施
26．简述目标管理的含义及实质。
目标管理指的是组织在一定时期，确定总目标、分解目标、落实措施、安排进度、具体实施、取得效益、严格考核、组织内部自我控制，达到实现组织经营总目标。
实质：
把组织目标转换为个人目标——实现组织内的员工个人和各组织层次的“三自”，即：
自我控制目标、自我约束行为、自我评估绩效。
27.组织设计的原则。
1因事设职与因人设职相结合的原则2权责对等的原则3命令统一的原则
28.期望理论及其对管理的指导意义。
期望理论：
只有当人们预期到某一行为能给个人带来吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。
人们对待工作的态度取决于三种联系
1努力——绩效的联系2绩效——奖赏的联系3奖赏——个人目标的联系
期望理论的基础是自我利益，认为每一员工都在寻找获得最大的自我满足。
期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。
期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。
期望理论的员工判断依据是员工个人的感觉，而与实际情况不相关。
所以，在实际工作中，要员工以自己的感觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。
29．俗话说“车到山前必有路”，所以企业管理者事先所做的计划根本没作用。
你认为这种看法是否正确，
1.这种看法不对，因为一方面“车到山前必有路”本身并不表明工作中不做计划，只不过是计划随客观情况的变化进行快速调整
2.计划的作用体现在：
（1）为企业活动分工提供依据；
（2）为企业活动资源的筹措提供依据；（3）为企业活动的检查与控制提供依据。
31.直线职能式组织结构的利弊。
特点：
为各层领导配备职能机构人员，充当领导者的参谋和助手，但参谋机构或人员对于下级领导者和作业人员无指挥权。
优点：
可以发挥具有专门技术业务知识人才的特长，弥补主管人员的不足，减轻主管人员的负担，克服直线制的缺陷
缺点：
职能机构间信息的横向沟通比较困难，部门间的协作不易协调。
适应范围：
大、中型企业。
32.菲德勒模型主要内容。
设置最不能与之共事的同事LPC问卷调查，提出领导方式的随机制宜理论，认为对领导者的工作最起影响作用的基本方面有职位权力、任务结构、上下级关系三个“情景因素”。
根据不同的情景应采用不同的领导方式。
菲德勒认为决定领导有效性的环境因素主要有三个：
（1）职位权力。
这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。
一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；
（2）任务结构。
即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。
任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；（3）上下级关系。
指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。
根据以上三个因素，将领导所处的环境从最有利到最不利分为八种类型。
菲德勒认为领导者的行为方式应与环境类型相适应才能获得满意的效果。
一般来讲，在最有利和最不利的情境下，工作任务型的领导方式比较有效；在中等状态情境下，人际关系型的领导方式比较。
环境的好坏对领导的目标有重大影响。
1）对任务型（低LPC）领导来说，他比较重视工作任务的完成：
当环境较差时，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够确保完成，他的目标将是搞好人际关系。
2）对人际关系型（高LPC）领导来说，他比较重视人际关系：
当环境较差时，他将把人际关系放在首位；当环境较好时，人际关系也比较融洽，他将追求完成完成工作任务。
33.简述目标管理的优缺点。
（1）优点①有助于提高管理水平。
即有利于各方面的管理。
②有利于暴露组织机构中的缺陷。
③有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。
④有利于进行更有效地控制。
总之，目标管理可以促进全体职工都关心组织的整体目标，从而得到一种组织的活力和生机，大大改善组织的素质。
（2）缺点：
①适当的目标不易确定，特别是有些定性目标难于定量化。
②目标管理一般强调短期目标的实现，容易会使短期目标和长期目标脱节。
③不灵活。
计划是面向未来的，计划制定后还要不断进行调整，目标随之也要改变。
而目标的改变可能导致目标前后不一致，从而给目标管理带来困难。
34.事业部制组织结构最主要的优缺点。
优点：
利于组织最高领导人摆脱日常事务，集中精力抓好全局性的、战略性决策；利于发挥分部领导者的积极性和主动性；利于加强管理，提高管理的有效性和高效性；利于培养干部，提高企业后备干部的素质。
缺点：
容易造成职能机构重叠，管理人员增多，管理费用增大；分部与企业总部的权力分配不容易平衡，导致整体利益受损；各分部之间的横向联系和利益不易协调。
37.企业外部环境包括哪些主要因素？
1:
非市场因素（宏观环境）：
技术环境因素,自然环境因素,经济环境因素,政治法律因素,社会文化环境因素2:
市场因素（微观环境）：
顾客需求变化,社会商品购买力的变化,同类产品或代用品的数量、价格、质量,竞争对手的发展动向
38.如何界定权力？
请从权力的来源简要分析如何有效发挥领导的职能？
权力的构成：
领导权威=职务权力+个人权力
权力基础：
⒈合法权；⒉惩罚权；⒊奖励权；⒋模范权；⒌专长权
正确用权的基本原则：
⒈合法性原则；⒉民主原则；⒊例外原则。
注意问题：
（1）慎重用权。
作为企业领导既不能患得患失，谨小慎徽，也不能滥用权力；
（2）公正用权。
领导者运用权力的最重要的原则是公正廉明；
（3）例外处理。
领导者既要维护规章制度的严肃性，必要时，也有权进行例外处理。
39.矩阵式组织结构最主要的优缺点。
矩阵制结构——既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
特点：
由纵横两套系统交叉形成的复合型组织结构。
即在需要多个部门同时协作，各职能机构必须派员参加而形成的（临时）组织，参加该组织的人员既接受原职能机构的领导又接受矩阵组织横向机构的领导。
优点：
①有利于加强职能机构的协作与信息的沟通，提高工作效率；②组织机构的人员精干。
缺点：
矩阵组织的结构及其运行方式违背了统一指挥的原则，容易导致职责不清、机构间相互扯皮的现象。
适应范围：
新产品的开发、技术改造、一定时期的中心工作等独立项目性的工作组织。
40.简述控制的基本过程及其内容。
（一）确立标准:
确定控制对象,选择控制的重点,确定标准的方法
（二）衡量成效:
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性,确定适宜的衡量频度,建立信息反馈系统
（三）纠正偏差:
找出偏差产生的主要原因,确定纠偏措施的实施对象,选择恰当的纠偏措施
41.组织设计的任务和原则是什么？
组织设计的任务：
设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
原则：
系统整体原则；统一指挥原则；管理幅度原则；分工协作原则；责权对等原则；因事设职与因人设职相结合原则；柔性经济原则。
25.决策的过程包括哪几个阶段？
诊断问题，识别机会识别目标拟定备选方案评估备选方案做出决定选择实施战略监督和评估
35.企业应如何对待非正式沟通？
管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的。
管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务，管理人员可以“听”到许多从正式渠道不可能获得的信息，“知道”谁在传播这些信息，谁最喜欢这些信息，管理人员还可以将自己所需要传递但又不便从正式渠道传递的信息，利用非正式渠道进行传递。
对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。
36.影响行业进入障碍的因素主要有哪些？
规模经济1、规模经济产品差异化2、产品差异
转移成本3、转化成本资本需求4、资本需求
地位优势5、销售渠道政府政策6、与规模经济无关的固有成本优势
戴尔：
成长的精神
1.请你谈谈职能型组织结构的缺点。
职能型组织结构的缺点是：
各职能部门片面追求本部门的利益，部门之间缺乏合作交流，增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力；由于各职能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养出“多面手”。
职能型组织结构在戴尔企业早期的发展中获得较大成绩，但内外环境的变化使得其缺陷性特征日益突现，戴尔企业不得不进行改革。
2.外部招聘的优势和劣势有哪些？
（1）外部招聘优势：
外来人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气。
戴尔企业的高层经理的成功聘任充分体现了外部招聘优势。
（2）劣势：
外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏一定的人事基础；组织对应聘者的情况不能深入了解；打击内部员工的积极性；
3.结合案例，请你谈谈群体决策的优势所在。
提供完整信息；拟订更多方案；使方案接受性增强；提高合法性；以上特征在戴尔企业的服务宗旨、管理瓶颈的突破和库存管理经验教训中体现得很明显。
公司的战略决策
1.结合案例分析企业的外部环境包含的内容。
企业外部环境包括：
外部一般环境和行业具体环境。
（1）外部一般环境因素：
政治、经济、技术、文化、法律、自然等。
（2）行业具体环境因素：
顾客、供应商、竞争者、其它特殊利益团体等。
企业内部环境企业的各种环境因素对企业会产生各种各样的影响，企业进行决策、计划等活动时应重视对环境因素进行分析。
2.结合案例谈谈决策的步骤。
决策是管理者识别并解决问题的过程，或者
升级会员 