职涯规划培训 塑造员工微自我.docx
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职涯规划培训塑造员工微自我
职涯规划培训塑造员工“微自我”
职涯规划培训塑造员工“微自我”
内容简介：
职涯规划培训的特点如果说市场竞争进入了微时代，那么它对人力资源的要求就是要进入一种微自我的状态，人力资源管理者有必要对员工个性多元性、差异化的微自我塑造进行培训和引导。
谈到企业培训，其形式和内容多种多样
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如果说市场竞争进入了微时代，那么它对人力资源的要求就是要进入一种微自我的状态，人力资源管理者有必要对员工个性多元性、差异化的微自我塑造进行培训和引导。
谈到企业培训，其形式和内容多种多样，但是，鲜有组织为员工提供针对职业生涯管理的相关培训，即使有，多数时候也局限在新入职员工的极小范围。
职业生涯规划培训是企业根据组织以及员工个人发展需要，为员工提供的沿着不同职业通道发展的系统性培训，理应覆盖到所有员工。
职业生涯规划培训强调的是主观能动性和组织要求的结合。
与传统的企业培训相比，职业生涯规划培训具有以下显著特点：
培训对象的多元性
职业生涯规划培训不是求职者的专利，其培训对象是企业的全体员工，包括生产操作人员、专业技术人员、一般管理人员和高层管理人员等，数量大、范围广。
并且培训对象在信念和价值观、年龄和学历、专长和兴趣等方面存在差异，这决定了他们对职业生涯发展规划的方向不同，对培训的需求也不同。
培训时间的长效性
职业生涯规划不是一时之事，而是伴随员工职业生涯的长远规划。
因此，企业应制订员工职业生涯规划的管理制度、方案、具体实施计划，并将职业生涯规划视为企业培训的重点工作。
培训内容的针对性
对不同层次的员工采取不同的规划方案：
对于初级人员，应该挖掘其潜力，重点培养兴趣，为其树立榜样；对于中级人员，主要拓宽知识面，开阔视野，为其职业生涯规划的横向发展提供条件；对于高级人员，助其完成从工作到退休的过渡，帮助其制订退休后的计划和安排。
培训方法的多样性
除了传统的课堂授课之外，案例法、讨论法、角色扮演法等生动的授课方法也应广泛运用到职业生涯规划培训当中。
此外，电视、广播、网络教育等现代化教学手段的应用也可以提高培训效果。
企业还可以根据自身规模成立专门的职业生涯规划小组，或者采用布置职业生涯规划墙等方式，让员工了解职业生涯规划的重要性。
设计科学合理的培训路径
设计职业生涯发展通道
企业开展员工职业生涯管理时，应设计好职业生涯发展的通道，为员工指明发展方向及晋升机会，员工可根据自身情况选择理想的发展方向。
员工生涯规划发展途径没有统一的模式，通常是从企业实际、员工年龄、员工学历等出发，以工作分析、岗位评价、员工反馈为基础，综合考虑各方面因素进行设计。
职业生涯发展通道包括单向线性
职业发展通道、横向职业发展通道、双重职业发展通道以及多重职业发展通道等模式。
以笔者所在企业为例，人力资源部门为新入职的一线生产人员设计了基于胜任素质的多重职业发展通道（见图
1）。
构建职业生涯规划培训模型
以企业发展战略需要及员工职业生涯规划各阶段的职位能力需求为基础，建立起能够满足企业和员工培训需求、适合现代企业发展的职业生涯规范培训模型。
以25周岁以下的员工为例，该年龄段员工尚处在对于职业的探索阶段，其年龄特点和个性都决定了他们将通过尝试不同的工作或岗位才能最终选定自己喜欢、适合并将长期从事的职业。
为员工设计职业生涯规划培训模型（见图
2），能帮助员工正确地认识自己，制订准确的职业生涯发展规划。
通过自我评价、发掘潜力、明确目标、实际行动、评估反馈等五个步骤，建立起员工职业生涯规划档案。
自我评价，是帮助员工发现自身兴趣及本职岗位的发展方向；发掘潜力，是扩大员工在职业横向发展的空间，挖掘员工身上的潜能；明确目标，则帮助员工在了解多个岗位职能之后，找到最终的发展方向；实际行动，有助于员工在明确目标后，通过组织培训、榜样宣讲等手段，采取高效、简洁的方法完成其职业规划的目标。
最终，评估反馈帮助员工在沿着职业生涯规划方向前进的过程中，不断评价、反馈和修正规划方向。
成立职业生涯规划组织
职业生涯规划是既需要负责任、又具有挑战性的管理实践，
企业可以在人力资源部门牵头下成立员工职业生涯规划小组。
小组主要负责员工职业生涯方案的设定、审核以及整个流程的实施。
而综合管理部、财务产权部、发展计划部等各职能部门负责本部门员工的职业生涯规划具体流程的实施（见图
3）。
制订职业生涯规划培训计划
企业为员工提供的培训不能局限于岗位技能，不能仅仅为了满足现有岗位的需求，必须具有长远的规划性和战略性，设计出具有针对性和系统性的培训计划。
由职业生涯规划小组负责，为每位员工制订各个阶段的培训计划，同时，在各部门内选拔和培训出更专业的职业生涯规划指导员。
计划实施应因人而宜
美国心理学博士格林豪斯以不同年龄段职业生涯所面临的主要任务为划分依据，将职业生涯划分为五个阶段：
职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。
笔者所在企业借鉴该研究成果，将员工的职业生涯按年龄段划分为四个阶段，即职业探索阶段、职业建立阶段、职业中期阶段、职业后期阶段。
因为各个阶段都存在某些共性特征，所以可以针对这些特征采取相应的措施（见图
4）。
实现职业生涯规划的过程是一个自我成长的过程，因此，从企业内部选拔培训出的职业规划指导员必须明确自身定位――他们扮演的是陪伴者和促进者的角色，这就决定了在进行职业生涯规划培训时，职业规划指导员要促进受训者对自己的职业生涯进行深入的思考和探索，而不是为其指出必然的方向。
指导员工认识自我。
职业选择牵涉到个人兴趣、价值观、能力、薪水要求、工作地域、家庭感情等多重因素。
员工出现职业困惑多是因为迷失了方向，而职业规划培训的作用就在于帮助员工去校准方向。
例如，通过生涯规划指导课的量表测验，让员工认识自己的兴趣爱好、特长、个性和价值观，尽量选择与自己兴趣、性格一致的职业或岗位，从而激发他们自主发展的积极性。
同时，注重对员工的岗位横向培训，在立足本职工作技能培训的基础上，拓展员工的其他技能，将其培养成专业技术过硬、综合素质高的全能型人才。
指导员工开发潜能。
建立员工生涯规划档案，制订符合个人意愿的职业规划通道。
通过模拟职务轮换、集团内外挂职锻炼、企业内外横向交流培训等多种手段，充分发掘员工潜能，开拓员工视野。
指导员工树立职业目标。
帮助员工设定短期和长期职业生涯目标，包括工作技能目标、具体职位目标等。
企业要多举办社会知名人士、业界成功人士、企业领导班子的经验交流讲座。
通过成功人士的亲身经历、职业生涯规划的成功案例，增加员工的信心，解答员工在职业发展中的困惑，尽可能避免员工在职业发展过程中走冤枉路。
指导员工的实际行动。
在员工明确目标之后，职业生涯规划小组与人力资源部积极介入，为员工提供专业性强、针对性强、内容范围广的培训项目。
职业生涯规划培训不仅丰富了员工的培训内容，提升了企业的人才素质，也提高了企业的生产力与市场竞争力。
可见，职业生涯规划培训不仅涉及员工的个人前途，更是企业提升人力资源管理水平的重要平台。
内容简介：
社群时代如何学习随着社群互联网生态的逐步形成，企业传统学习的效率和效果遇到了极大的挑战。
在此之前，企业培训的思维模式是如何获得更多的关注度，覆盖更多的人员，培训的最终转化效果也更加取决于受训对象本身。
社交平台的大行
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随着社群互联网生态的逐步形成，企业传统学习的效率和效果遇到了极大的挑战。
在此之前，企业培训的思维模式是如何获得更多的关注度，覆盖更多的人员，培训的最终转化效果也更加取决于受训对象本身。
社交平台的大行其道，使企业内部学习的游戏规则悄然发生变化，企业或部门需要从组织培养项目的思维模式转向为社群提供服务的模式，真诚帮助受训对象，构建基于兴趣或者优质内容的圈子（社群），以此获得学习效率和效果上的平衡。
移动互联网让网络文明回归社群时代，场景化是社群时代的重要标志之一。
同样，在学习模式的探索上，不仅需要考量能否以较低的成本获得更高的学习效率和效果，更要考量它能否促进员工主动学习。
在这两方面，社群学习都具有较明显的优势。
搭建社群的核心要素
如何构建一个基于兴趣或内容的学习社群，使得企业能用更少的资源、更低的成本覆盖更多的人群，并获得更好的学习效果。
笔者认为，社群学习应该是通过前期设计和运营，使来自同一企业具有共同标签的特定人群趋于共同的兴趣、职责或价值观。
通过相关学习技术，促使他们有组织、交互式地进行群体学习。
基于社群学习的特性，笔者总结出了影响群体行为的三大核心要素：
场景设定、目标指引和社群运营（如图
1）。
要素一：
场景设定，撷取统一标签
利用跨界元素组织企业内部的培养项目，是置换学习内容与方式的首要因素。
这取决于同一企业关键人群的兴趣、职责、使命或者价值观，也就是我们定义的同一标签属性。
抓取具有象征意义的场景，将整个项目进行场景主题式布局，通常我们看到的关键人群培养项目，会变得更加有情景化。
例如传统模式上我们看到的XXX培养项目用类似于XXX超级战舰计划取而代之，并用战士、舰队、经验值、火力值等元素分别融合项目的相关内容贯穿整个培养项目的始终，把项目学习的内容和资源，从前期的在线学习促动，到线下集中训练、复盘演练等，通过演习、特训与实战进行场景设定，并用任务推进整个培养项目，融入游戏化的元素，用情境营造氛围，增强趣味性（如图
2）。
要素二：
目标指引，寻求最短路径
无论移动互联网时代背景下的学习如何发生天翻地覆的变化，企业内部人才培养的目标紧贴战略发展目标，依然是培训部门在制订培养计划时不可忽视的事实。
但新技术带来的思维模式转变，促使在实现目标的方式上发生了变化。
主要体现在如何围绕学员为中心这一理念，站在学员的角度分解及指引目标。
在目标设定前，要充分考虑目标与学习资源的匹配，尤其是学习方式上的可操作性。
比如，哪些目标可以通过哪些学习方式得以实现，哪些学习方式效果最好等。
这就是我们讲的社群学习的最佳路径。
E-Learning、M-Learning、MOOC等学习技术为目标的指引提供了可能。
主题化的学习引导成为目标指引的惯用手段。
但最根本的是基于总体目标的前提下循序渐进，强调学员体验过程中的成就感，帮助学员获得最优质的学习
要素三：
社群运营，内生驱动价值
有组织、有交互地发生群体学习行为，是社群学习的核心目的。
引爆任何社交平台，都需要以更吸引眼球的方式建立触点，这是圈住关键人群的良好时机。
同时，前期场景设定的带入感，场景化的奖励机制同样重要。
包含设计线上通关任务吸引学员参与各项学习、分享、评估各项任务、确定线下集训名单等。
趣味性与学习相互融合，强调学员的参与。
如利用当下使用率、传播效率最高的H5页面移动场景应用制作与营销管家――易企秀（如图
3），把项目的背景，目的及内容通过场景化的形式呈现出来，画面风格上注入贯穿场景设定的基本元素，宣传项目内容的同时构建场景的带入感，附上预告后续的精彩内容（以线上启动为关键节点），为社群运营提供入口。
还可以利用绩优入选原则衍射稀缺性，通过移动在线学习、主题研讨等多种学习任务的设置，以积分从高到低筛选出表现绩优者，入选后续参训阶段。
把培训机会变成稀缺性资源，充分调动参与者的积极性。
社群运营在注重场景化的同时，还应关注群体学习的价值增长，这种价值增长可以催生出更多高价值的社群主题学习日的开展既可以保持社群的鲜活度，又可逐步挖掘学员的自身潜质，有效利用头脑风暴解决实际问题，同时碰撞出更多可复制、可落地的创新点。
邀请行业大咖有节奏开展主题交流分享的丰盛大餐，逐步挖掘学员的原创智慧，让社群内生驱动。
从预告、组织、研讨，关键节奏的把握及成果的总结提炼上，都体现出运营在过程中的重要性。
学习场景的基本原则
如何利用社群将学习置于场景？
笔者从同好、结构、输出、运营及复制这五大影响社群学习的原则，总结出以下几点：
第一原则：
同好。
以企业内部同一标签的关键人群对某种事物的共同认可或行为――同好，作为建立社群学习的发端，选取的好坏将直接决定培养项目以及后续运营的基调。
通常我们会把培养对象的实际工作中面对挑战或困境的能力，也是日常实际过程中需具备的核心能力点，作为同好的原始点。
第二原则：
结构。
为保持社群的活力，避免社群走向沉寂，在执行培养项目伊始就从组织成员、交流平台、加入原则和管理规范这四个组成结构进行有效的规划，特别是制度与规则的建立，主要围绕组织机制、任务机制和奖励机制这三大核心机制对社群进行设计。
组织机制是指学习社群组成及活动的形式，包括社群的组织架构、互动的形式和周期、群组规模等。
如何让学习社群这样的松散型组织变得更具有可持续性和凝聚性，项目组作为总指挥协调各方的资源与合作，可将团队的角色彻底下放，通过自由组队及领队的方式，让成员在社群内获得角色认同感，并形成以团队为单元的子社群。
同时利用一系列的线上活动，开展一定频率的学习活动。
另外，还可以尝试闪聚闪散的模式，也就是碎片化的社群学习方式。
任务机制是将特定设定的场景，如超级战舰远征计划为主线，将关键人群的核心学习主题学习设计成一系列任务，学员们根据规则制定，以及活动开展的进度获取个人的奖励（通常用积分来量化），进行榜单排名获取荣誉，每次任务的发布都是一次强有力的推进，社群热度会随着任务的发布逐步推向高潮。
在奖励机制方面，以个人获得的积分（分值）作为初期的即时奖励外，还把线下的集中训练作为高价值、低价格的额外奖励，如能结合企业内部的具有企业价值的年度奖励作为终极目标，更能凸显基于价值驱动的奖励机制。
第三原则：
输出。
没有足够的有价值的内容，社群的存在就会成为鸡肋。
学习作为一种非刚需的购买物，成员在
社群里获得的价值就成为他们决定是否停留的关键因素。
前期提供稳定的有价值内容的输出及鼓励全员参与内容的创造与分享，是社群价值得以延续的决定因素。
利用线上研讨、分享内容的方式不断产生有价值的内容，研讨、分享的主题全来自学员工作的困境，碰撞痛点的解决思路、分享工作中的创新实践，以解决问题为导向的内容输入，为社群创造学习的刚需。
这种始终在于发现企业战略、业务与学习之间的关系，并通过社群运作提供支持，进而获得组织认同的操作模式，是社群学习价值塑造的根本。
第四原则：
运营。
社群学习真正要达到比较长的生命周期，离不开运营。
通常企业会以培养项目的线下集中受训作为关键节点，把运营分成三大阶段。
例如我们在与某银行合作的培养项目中，把运营分为：
第一阶段演习；第二阶段特训；第三阶段实战。
每个阶段从始至终通过运营建立以下四感：
仪式感。
进入演习阶段前，通过H5邀请函的形式，把成员邀请到学习的战场――T战士训练营（微信群）。
入群门槛是需要通过宣导项目的设计理念及目标，并规定群规及相应的奖励机制等。
包括通过颁布勋章确定择优入选线下集训名额等等，以一些富有个性的设计，增强仪式感。
参与感。
在演习阶段，把核心主题碎片化后通过MOOC的形式，让成员参与知识的学习，同时邀请主讲老师分步骤地开展核心主题的线上研讨，分享干货，答疑解惑，让成员充分参与其中并赚取个人积分，保证群内有话说、有事做、有收获。
组织感。
团队的协作在特训阶段表现尤为突出。
从团队组建形成独立的子群组（各组的微信群），共同完成团队任务的比拼等，过程中让小团队发挥自我管理的作用，在分工、协作、执行等层面充分实行自运营，组织感带来的是群组的战斗力和凝聚力。
归属感。
发现企业战略、业务与学习之间的关系为定位的社群，通常都能让成员找到归属。
在社群的运营后期，成员主动提问题，获取资源上的援助已经司空见惯。
通过创新训练营项目的运营铺垫，成员之间其实已经建立起了一种强关系。
社群内个体之间关系的链接，为社群的学习增添额外的价值。
第五原则：
复制。
社群的长尾效应，同样是值得关注的问题。
如何复制多个平行社群形成规模，须满足一些基本条件。
如有规模较庞大的主群，注重分享、讨论；具备一个铁粉、策划群群组；拥有若干个小组群，可以发挥自运营组织的核心成员。
核心还是要让成员趋同于情感归宿和价值认同，把更多工作聚焦于推动与价值戚戚相关的内容优化和复制推广以及实践工作。
适时引导。
在利用行动学习法招聘时，由于招聘岗位有限，必然导致竞争。
引导师要多当调解者，适时介入解决团队中出现的矛盾和冲突，促使团队顺利运作。
问题的扩张和转移。
有些时候，组织最初提供的问题，在行动学习中会引发更多或更高层级的问题。
这正是行动学习的妙处。
只要善加引导，通常能够达到让团队更好地解决问题的效果。
故而不宜拘泥于最初提出的问题，只要是对本部门或企业全局有价值的问题，都可以鼓励团队继续讨论。
四）评估并优选候选人
对所有参与人进行胜任力评估，是完成招聘的关键环节。
辨识优秀候选人
在辨识优秀候选人之前，甚至在确定招聘方案时就要确定：
是按团队招聘还是从各个团队中优选候选人？
如果是前者，只需要评估各个团队即可，如果是后者，则需要结合团队和个人的评估情况综合考虑。
一）团队内部评价
在解决问题的过程中，需要团队成员调动资源，分别提出真知灼见。
当然，每个人的知识能力各不相同，对问题解决方案的贡献有大有小。
辨识优秀候选人的关键一步，就是在团队内部对各个成员的贡献做出评估。
该环节之所以关键，是因为团队成员在行动学习过程中，为了解决问题而结合到一起，互相学习、咨询，这种协作十分紧密，各个成员对各自的贡献也最为了解，相互之间的评价也就更加直接和客观。
如果出现团队成员之间为了竞聘成功而拉帮结
派，对帮派之外的成员压低评价值的情形，该如何处理？
笔者认为，应该认可这种行为。
原因在于帮派在特定情境下具有一定的合理性。
首先，由于每个人都有评价他人的权利，在形成重大不公时，团队内部的民主机制会产生作用，相互之间的评价会产生零和效应，最终达至相对公平的结果；其次，成员为了趋利避害，也会选择向实际贡献突出者靠拢，以期获取利益，此时团队内部帮派的评价值分割也较为客观；再次，被帮派排挤其实是内部淘汰的一种方式，如果某成员解决不了这个问题，可能是其在团结成员的问题上没有做好，或缺乏人际关系处理能力，可以听任内部淘汰。
（二）引导师评价
解决内部评估不公的另外一种方法是由引导师进行评估。
引导师的存在通常会超越团队的利益，能够公正评价；引导师在团队中扮演倾听者的角色，对团队情况比较了解，能够客观评价。
因此，有必要由团队的引导师对团队成员的贡献做出独立评价。
三）学习成果评价
除了对团队成员进行评估，各个团队之间也要进行互评。
在问题解决的各个阶段，由团队成员进行进度汇报或最终学习成果汇报，由团队评估小组进行评估。
四）综合评价
如果是按团队为单位录用优秀候选人，则只需评价团队即可，如果在各个团队中优选候选人，就需要进行综合评估。
在进行团队内部评估、引导师评估、团队学习成果评估之后，就可以进行综合评估，甄选出优秀候选人了。
具体方法是对各个评估结果赋予一定的权重进行折算，获取每个参与者的成绩。
例如，个人评价值=（团队内部评价值+引导师评估）2+团队评估值。
也可以对各个评价值赋予不同权重，权重的设置依据具体情况而定。
个人评价值产生后，在所报岗位全体人员中进行排序，就可以得出优秀候选人。
评价测评不过是一种数值化的评价方式。
如果考评小组对岗位所需人选的能力结构有较强的掌控能力，也可以通过对各个团队在行动学习中的表现直接选聘。
收获丰硕副产品
行动学习法利用众多参与者的多元化差异，获取对问题的多视角理解，进而突破企业现有的固化思维。
这种方法除了能够甄选出岗位优胜人选外，还能获得丰硕的副产品。
获取若干问题解决方案。
行动学习是以处理问题为目标的学习形式，成功的行动学习会集中团队成员的专业优势，针对问题形成行动策略，并对此策略进行质疑与反思，最终获得较优、可行的行动方案。
这些行动方案对于招聘部门来说，无论采用与否，都具有十分重要的价值。
形成大量业绩成果。
提出解决问题的方案后，需要进行测试并采取行动和进行反思。
也就是说，按照之前提出的方案，采取具体的行动。
如果行动成功，那么这个部门所面临的问题将得以解决。
如果某个问题或任务在实际工作中反复出现，那么，该问题解决方案所形成的工作流程、标准、规范和程序等就可以成为该项工作的固定模式。
成功的行动学习招聘行为，不但能解决当前问题，也可以为日后工作提供一整套模式。
使大量参与者成为储备人才。
由于行动学习法招聘的参与人数多于实际需要人数，未能在此招聘中胜出的参与者，仍然会通过行动学习，了解部门的业务，具备该业务的部分技能，甚至对面临的任务和问题提出一些自己的想法。
可以将这些参与者作为此类岗位的储备人才，在企业人才需求增加的时候，从中筛选任用。
替代任前专业培训。
内部招聘，导致最终招聘的大多数人的岗位发生了变动。
涉及岗位变动的，一般需要进行任前培训。
而行动学习法本身就是一种培训方法，在行动学习法招聘中，所有参与者都能获取岗位任职的专业知识，无需再开展任前专业培训。
关键词：
管理层,角度,素质
对员工的授权不仅仅是简单意义上的授予其权力，而是管理人员在将必要的权力、信息、知识和报酬赋予服务一线员工的同时，让他们主观能动地、富有创新地工作。
也就是说“授权”通过赋予服务人员一定的权力，来发
附送：
职称专业技术个人年终总结范文
职称专业技术个人年终总结范文
这是一篇201X职称专业技术个人年终总结范文，文中主要讲述了自己自工作以来,本着积极认真的态度，投身到学校的一切工作中去,坚持努力提高自己的思想政治水平和教学业务能力，具体内容请看下文。
本人在201X年7月毕业于上海师范大学电子信息工程专业，同年7月进入社会参加工作，有幸来到现在的公司，担任电子类新产品开发的工作。
工作至今已有1年多时间了，在此期间我从一个刚刚走出校门的大学应届毕业生成长为一名专业技术工作者。
我的技术水平从原先只建立于书本的理论知识到现在的能做到理论结合实践的去完成产品开发工作有了质的变化。
我刚进入公司，就加入了一项新产品开发工作中。
虽然只是担任辅助工作，协助同事完成项目，但是我在其中发挥了自己的力量，第一次从工作中学习到了新的知识，也积累了经验。
201X年初，我承接一项光电传感器新产品项目的开发任务。
对于这次任务我是十分期待的，但也有些忐忑，毕竟是第一次独立担任新产品开发工作。
我在同事的帮助下，经过阅读了大量的有关资料，做了许多次的试验，不断地完善了软硬件的设计，终于完成了设计工作，通过了测试，可供用户实际使用。
201X年6月，我又接到了一项新产品项目的设计开发任务，为进口的大型印刷机械配套制作安装转速显示屏。
此项目要求的时间比较紧，不久，软硬件的设计、实验室调试工作、以及产品的生产制造基本地完成了。
但是由于现场环境恶劣，在安装时出现了问题。
通过向单位技术顾问的求教，及时地改变了安装方案，成功地将产品安装完毕，现在产品工作运行一切正常。
总之，我作为一名专业技术工作者，在工作中不断的巩固着以前学习的理论知识，同时也要学习着新的知识、新的技术并把它们运用到实践工作中去。
对于未来，我还是将从事专业技术工作，并把它做得更好，更出色。
因为我发现，在当前电子类先进产品的市场都被欧美日韩列强所占据，而我国的先进产品屈指可数，要改变这一切，只有提高我们的先进技术的水平，才能把产品打入国际市常作为一名专业技术工作者当然有这份责任，也应该出自己的一把力，为建设社会主义和谐社会而努力。
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