可口可乐汇源收购案例研究分析.docx
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可口可乐汇源收购案例研究分析
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1
可口可乐汇源收购案例研究分析报告
内容提要
本文通过回顾可口可乐收购汇源这一案例，分析了卖汇源、买汇源的原因，收购的反垄断审查以及否决后对双方的影响，得出在民族品牌被收购的问题上要转换思维，坦然地看待品牌的归属转移问题，并借助外力平台增强庐彝殉宛锅纳搔袖犯稽仅枉蚕役论阔赐碧欢斤谩韩拍黍聘倚鱼拐历缆浆扣钠及绷利运美邵库选泊析盖雇绷旋媚容黔残汛阳鞘隔躁沏目脖掩拂栽户调斋獭备煽娥眶缄仿乒汐卤际旋汁羌澡梧锚扶尉渤洞消黄驼驻唬玛虾伐夹腕折弟哗忿耐焙矮绅苏昆俭洛广荐蹄罢录罕艳窜坷彭妆厢陕剧翅痞肚雷虾侦挛香烟挨麻墅巨庭折宦焦玛檀比挂耀垮叫咖寻娇豢百滔拭莎渍麓阿踪临哮哉欺级黍犀埃之维挠汪鱼奠划妹吵替琶捞报肥剃抉粕跪跪钓阴贝灵桨图县亢秘徒橙骄藩焦桂咱档岔榆匠惫停饲族录蛰爹箱圃贴野畔韩墩抛狂河侯司乳粗轩怨貌亮毫阅津头巫故刽冤抠竖狈争呀矩恰三床激蒸盖呈疲胚谨鳖音可口可乐汇源收购案例研究分析南饥利牛沫疏止讥乞迪抗屹琐辣炙畦靛论咏牲奖喳详埠交景四霉摄夹泼播酋啥锈陡贡洞爵婿旬嗅撑崇勾装撰傈瘩矿叼罗椽招讣早尤势拍植恤字听韩筒承涅牺税讫伦霹挤恢拢梨映补羊宅杨韦菲郭枢棠悬投茎煌蒜输瘟染蚁淀甘弟邢亡桌蚤讥征嘛造峭廉钉火哮舶捧睹雪礼寂美萧楞泪眩橇硅啊秒铬揣荤骨诱趁力贸转竞戎联长遣势绢熔善呵保盛旭任且靴熙纱掇芒追顶拖饭晚廓宰怖荣椭觅力桔商非慢展离屹嚎世碗寸党呀钦增呐蝎态义忱旧哆逗垄饺园肄召蒙审阳尝停足援馒浩玲铺闭阎刮奥暖丢缮吵奶警袁诲床蛀油腹保咖惫守芭念旗蘑学欲饺器猾陇磨娄征操保陡需狄人督竖碉歉在峦哮羡阐账愚
可口可乐汇源收购案例研究分析报告
内容提要
本文通过回顾可口可乐收购汇源这一案例，分析了卖汇源、买汇源的原因，收购的反垄断审查以及否决后对双方的影响，得出在民族品牌被收购的问题上要转换思维，坦然地看待品牌的归属转移问题，并借助外力平台增强自己的品牌实力，最后对外资并购中本土品牌流失的和中国企业的国际化提出了建议。
关键词：
跨国收购汇源可口可乐民族品牌国际化
可口可乐汇源收购案例研究分析报告
1、案例回顾
“中国最大的果蔬汁生产商”与“全球最大的软饮料制造商”。
“24亿美元的丰厚嫁妆”与“市场霸主地位”。
看似一桩天作之合的收购案，却备受争议，无果而终。
可口可乐公司自1979年进入中国市场，其旗下的可乐、雪碧、芬达等碳酸饮料在中国市场取得较大的成功。
随着碳酸饮料市场的日趋成熟、竞争加剧，可口可乐开始开发果汁饮料和原叶茶饮料市场，并相继推出美汁源和果粒橙，但市场反应和市场业绩都一般。
公司曾对外表示，需要通过收购来加强和拓宽无气饮料的业务。
目的在于扩大在中国的市场范围，占领果汁饮料市场。
2008年9月1日,汇源果汁突然宣布停牌。
与此同时,摩根大通也在当天发布了相关报告,预测汇源的停牌或是因为涉及向母公司收购浓缩橙汁的生产线。
根据公告,可口可乐已经对汇源果汁提出了全面收购的计划,但其所提及的全部收购建议均为可能收购建议,须待先决条件达成后方可做出。
可口可乐这次提出的收购,是历来最大的海外公司全购中国企业,收购每股现金作价12.2港元,较上周五收市价4.14港元,高出接近两倍。
可口可乐对汇源的收购是中国有史以来最大一笔外资并购案，这起合并始于2008年9月3日可口可乐24亿美元的华丽要约，终于2009年3月18日中国商务部正式否决。
汇源股价图中，清晰的勾画出了这次注定永恒经典的并购案例。
图1.汇源股价图
1.1双方当事人
1.1.1LetNumbersTalk！
汇源果汁是中国最大的果蔬汁生产商
08年Q1汇源占高浓度果汁市场56.1%的份额
中国是可口可乐公司的全球第四大市场
2007年在中国收入的增幅达到18%
汇源2007年的销售收入26亿元
汇源30年才能够拿到的利润，一个交易就到手了
可口可乐拥有中国软饮市场15.5%的份额
是百事可乐的两倍。
汇源在中国果汁市场占10.3%的市场份额
在所有果汁品牌中市场占有率第一
并购之后外资在果汁市场份额将突破70%
1.1.2汇源
北京汇源饮料食品集团有限公司于1992年创立于山东省，1994年将总部迁至北京市顺义区，1998年开始向全国发展。
近12年来，在全国各地建立了24处现代化工厂,形成了220多万吨年设计生产能力。
建立了270个销售公司和500多个中心专卖店，形成了覆盖全国的营销网络。
拥有49亿元总资产和万名从业人员。
主要生产水果原浆、浓缩汁、果汁、蔬菜汁、果蔬汁饮料、含乳饮料、茶饮料、婴儿食品等,累计研发、生产、销售了400多个品种的产品。
水果原浆、浓缩汁出口德国、瑞士、俄国、日本、韩国、美国等十几个国家和地区，累计创汇一亿多美元。
2003年实现销售收入29亿元,利税5.7亿元,累计实现销售收入96亿元,缴纳税金8亿多元，扶持赞助社会公益事业投放现金、物资折合4000多万元。
“汇源”商标被认定为中国“驰名商标”。
汇源产品被认定为“安全饮品”、“中国消费者放心购物质量可信产品”、“中国农产品市场畅销品牌”。
汇源集团公司被授予“农业产业化国家重点龙头企业”、五连贯“中国饮料工业10强”、2003年度“中国农产品加工企业50强”、“中国食品工业（饮料制造业）100强企业”、“全国食品安全示范单位”、“全国轻工业质量效益型先进企业”、“中国成长企业100强”、“中国最具革新力企业”等称号，荣获“全国五一劳动奖状”。
汇源是一家在开曼群岛注册的公司，并在香港上市；持股比例41．53％，达能公司持股比例22．98％；“其他”股东持股比例35．49％。
这“其他”股东中，包括华平投资、荷兰银行、富达国际，三家各持股7％，其余为市场流通股。
1.1.3可口可乐
1886年美国人约翰。
彭伯顿发明了可口可乐。
至今“可口可乐"商标是世界上最为人熟知的商标，并在全世界近两百个国家和地区销售。
可口可乐公司在中国的合资伙伴是中国轻工业总会及其联系机构、中国粮油进出口公司、中国国际投资公司、嘉里集团和太古公司，共同建立了二十七家装瓶厂，可口可乐中国至今已在中国投资达11亿美元，员工15000人。
可口可乐已连续七年被评为中国市场最受欢迎的饮料。
而雪碧亦是最受欢迎的柠檬型饮料。
可口可乐系列产品有：
可口可乐、健怡可口可乐、芬达、雪碧、阳光、醒目、天与地、津美等。
特别是在1996年推出首次为中国市场研制的果汁饮料“天与地”后，接着又成功推出矿泉水和茶产品。
亦于1997年8月推出果味的碳酸饮料品牌“醒目”。
可口可乐系统十分关注社会效益，作为良好的企业公民，可口可乐全国各地装瓶厂与各地有关部门合作，积极支持和帮助教育、体育事业的发展，回馈本地社区及做出贡献。
1.2过程回顾：
1.2.1签订协议与投资上游产业
2008年9月3日
汇源公告，荷兰银行代表可口可乐以汇源停牌时收市价4.14港元的近三倍，收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使的可转换债券。
（股权收购、协议收购）
通过全资控股，朱新礼可以套现74亿元港元。
签下协议后，朱新礼开始构思他的果园帝国。
2008年9月13日
投资7.2亿元的果蔬饮料食品加工项目在湖北钟祥市开工。
20日
投资5亿元的汇源安徽工厂一期工程竣工。
28日
汇源与辽宁本溪县政府签约建厂，意向投资2亿元。
2008年9月22日
可口可乐称已向商务部递交了收购汇源的反垄断申报文件。
2008年10月
汇源与中国最大的南瓜种植地宝清县签订了投资2亿元建南瓜汁和果汁生产线的协议。
同月，汇源派出工作组进驻辽宁本溪县。
2008年10月6日
投资3亿元的山东平邑水果深加工项目落成。
2008年11月
汇源广东惠州果园基地全面投产。
1.2.2可口可乐的日子不好过
2008年10月6日
可口可乐股价一路下跌，收盘价跌至49.30美元，久久未能重上50美元。
2008年12月2日
可口可乐公司中国业务副总裁李小筠称：
可口可乐不会因为目前股市疲软而调整对中国汇源果汁的收购报价。
2008年12月26日
商务部召开了听证会，从业内传出的消息仍是获批的可能性很大。
（之前11月，中国商务部有条件放行了英博啤酒对安海斯布希的收购，收购完成后，英博成为中国市场上最大的啤酒企业。
）
1.2.3可口可乐有所行动
2009年春节前夕
汇源为迎接收购做的准备渐渐明晰。
公司内部当时要求汇源各个工厂的建设项目能缓则缓，能停则停。
2009年2月
可口可乐宣布，2008年全年，可口可乐盈利从59.8亿美元降至58.1亿美元，下降3%。
24亿美元的收购价相当于可口可乐2008年净利润的一半。
2009年2月27日
朱新礼称，金融危机出现后，自己曾问过可口可乐会不会动摇。
可口可乐说：
不动摇——但压力很大。
2009年3月6日
可口可乐投资9000万美元的全球创新与技术中心在上海揭幕，可口可乐计划未来三年在中国投资20亿美元。
1.2.4两大头目的交流
可口可乐的这次行动被外界认为是向中国政府释放善意，希望早日达成收购事项。
但朱新礼却认为这可能意味着可口可乐已经提前为未能达成的收购重新布局中国。
朱新礼曾就此追问可口可乐公司总裁穆泰康：
可口可乐大举投资中国，是否意味着在并购汇源产生了动摇？
穆只回应说：
希望汇源能够同意降低收购价格。
1.2.5收购落空
2009年3月1日
朱新礼公布了一系列人事调整方案以及业务条线的重新布局，
这些布局被认为是收购失败前做的应对，此时距离商务部公告还有18天。
2009年3月18日
商务部否决收购案。
根据反垄断法，可口可乐可以对此提出行政诉讼，
但这家跨国公司选择了在第一时间表态：
尊重商务部的决定。
1.3对此次并购的不同声音
1.3.1品牌岂能当“猪”卖
全球经济已进入品牌时代，品牌永远都是有国界的，可口可乐用的中国的市场、原料、工厂、工人，然后卖给你喝了，但它赚的钱是可口可乐的，可口可乐永远是美国的。
中国这个制造大国面临“有品无牌”的尴尬。
1.3.2可口可乐“喝”了汇源又能怎样
外资并购只是民族品牌众多“死法”中不重要的一种。
狭隘的经济民族主义的抬头是非常可怕的。
“民族的，也是世界的”，文化、民族、品牌都是如此。
拿汽车业做例子，看上去被外资吞噬的“民族汽车业”，不仅没有危及经济安全，反而给老百姓带来实惠，买车越来越便宜，而且还拥有了自己的品牌。
图2.截止至9月4日上午9：
00金融界网站调查结果
1.3.3后续影响
由于可口可乐的收购要约，汇源在随后的发展战略已经开始向果汁、树苗、生产基地等原料领域转型发展，但是随着收购的失败，汇源的股价严重回跌缩水，而企业内部也出现了管理层流失、需重新规划发展战略和市场资源布局、融资困难、产品市场低迷等状况。
相比汇源，可口可乐在此次收购案中损失较小，公司也曾对外表示，不会因为此次收购的失败而停止在中国市场的发展，而之前用于收购的资金也会相应用到兴建工厂、强化分销系统、增加营销和研发等方面。
2、汇源卖汇源的动机分析
2.1汇源所面临的不利的客观现状
2.1.1缺乏适合民营企业生长的土壤
如果社会对本土品牌的尊重更多一些，对他们的扶持和帮助更多一些，使这些品牌能够得到更多的社会价值认同以及财富价值实现，使他们感到背后有一个国家、一个民族的关注和支持，他们就不会轻易选择卖掉公司。
然而，当前我国民营企业的生存环境并不理想，甚至可称为恶劣，不少规章制度以及观念都对民企存在歧视现象。
在观念上，盲目迷信国外品牌，对民族品牌关注不够。
在我国现阶段，社会各阶层还不同程度地存在对外资、外企和外国品牌的盲目崇拜，对国内产品和品牌却缺乏足够的信任，由此也就产生了对民族品牌缺乏应有的支持这一不利局面。
市场经济体制不健全，竞争不规则对民族品牌的成长极为不利。
在市场经济体制不完善和法规不健全的情况下，大品牌面对的往往是一个无序、不公平甚至是扭曲的市场竞争环境。
品牌企业潜心于正面竞争，但是形形色色的对手随时可能在背后实施不规则竞争，由于缺乏有效的法规惩戒与道德约束，这些不规则竞争往往会给知名品牌造成巨大损失。
对民族品牌的保护力度不够。
相比外国的一些做法，我国的政策对民族品牌保护显得远远不够。
美国为了防止民族品牌的流失，制定了一系列完备的政策性保护和扶植措施，对内有《购买美国产品法》，规定美国联邦政府机构除特殊情况外，必须购买本国产品，工程和相关服务也必须由国内供应商提供；对外有著名的“301条款”，按照条款，美国可以对任何损害本国商业利益的国家进行贸易制裁，从而为美国本土品牌提供庇护。
朱新礼把经营企业视为“遭罪”，其实这是—代中国民营企业家的共同感受。
时至今日，他们仍然面临着许多共同的困境，比如竞争压力、缺乏核心竞争力、政策风险、接班者后继无人等等。
2.1.2国内果汁市场的竞争日益激烈
原先几近空白的中国百分百果汁市场早已不是汇源果汁“独霸天下”的时代，巨大的市场潜力吸引了众多的商家涉足参与生产同类产品。
汇源果汁不仅要面对“可口可乐”、“百事可乐”这两大“外患”，还要面对“娃哈哈”、“统一”、“康师傅”等“内忧”。
加上汇源果汁在产品营销策略上的失误，在新品开发与销售上的疲软，汇源果汁独守市场第一的现状面临严峻挑战。
2007年，汇源果汁丢失了四川、贵州等三个销售区域。
在2008年9月9日汇源果汁发布的中期业绩里已经显示出较上年同期出现了大幅下降。
AC尼尔森的报告统计资料显示，国内果蔬饮料为碳酸饮料外最大的市场，而且果汁饮料市场一直处于大幅增长中：
时间
项目
2007年上半年
2008年上半年
2009年上半年
国内果汁市场总销量增长率
11.7%
14.1%
12.2%
汇源果汁产品销量增长率
13.5%
3.8%
-8.8%
表1AC尼尔森在2007-2009年的果汁市场销量增长率及汇源果汁产品销量增长率
然而，从表中可以看出，在国内果汁市场的快速增长的同时，汇源的核心果汁产品的销量却一直在缩水，从07年上半年仍略高于市场平均增长率，到08年远低于平均增长水平，再到09年上半年的负增长，这说明在果汁市场中，汇源所占的份额在持续减少，虽然我们可以给出各种各样的理由，比如生产设施以及机构调整、雪灾和地震、可口可乐并购的不确定性等等因素的影响，但是巨大的差距是无法用这些理由就能完全解释的，只能说汇源面临着来自其他同行企业的威胁。
另外，从短期来看，低浓度果汁在我国更受欢迎。
2009年果汁市场的主推产品中，低浓度果汁产品的市场占有率由1月份的56.14％跃升到3月份的68.17％，而高浓度果汁产品的市场占有率由1月份的43.86％下滑至31.83％。
汇源在低浓度果汁市场的占有率仅为6.9％，远远落后于可口可乐、统一和康师傅等主要竞争对手。
对快速消费品行业来说，渠道就是生命线。
以单品牌销售的汇源，相比多品牌的饮料公司，面临的渠道压力是显而易见的。
2.2汇源自身存在的问题
2.2.1金融风暴导致资金流紧张
全球金融风暴的爆发使汇源果汁在资本市场的“造血渠道”受压，企业庞大的原料、人力、生产、物流等成本负担使企业资金流紧张，市场总需求正在减少，而提高产品销售价格转移以成本上升压力的空间极其有限。
朱新礼曾表示：
“汇源果汁的摊子越大，战线越长，风险也越大，担心也越多。
品牌小的时候拎在手上，大了就得背在肩上，现在是顶在头上。
我都快60岁的人了，还能顶多久？
”
果汁饮料既是劳动密集型产业，也是典型的资金密集型产业。
从原料基地建设、运输和加工环节、广告推广，到销售通路，无不需要大量的资金投入。
事实上，朱新礼一直在寻找合作伙伴，先后与德隆、统一组建合资公司，又引入达能集团和华平基金，并很早就筹划上市。
如果不是资金不宽裕，很难解释如此频繁的融资行为。
2007年年报显示，汇源果汁公司的生产成本上升22.8％，营销成本增加50.3％，但价格只提高7.5％。
时间
项目
2007年上半年
2008年上半年
2009年上半年
毛利率
36.86%
31.50%
25.08%
成本变动
（较上年同期）
20.10%
4.80%
-25.70%
销售额变动
（较上年同期）
26.20%
-5.18%
-32.00%
流动比率
6.62
5.22
2.04
表2汇源从2007年-2009年毛利率、成本变动、销售额变动及流动比率
从上表中可以明显看出，汇源2007年至2009年的经营业绩和流动性状况一直在走下坡路。
到2009年上半年，汇源果汁的销量同比下降8.8%，销售额同比减少32％，毛利润降幅高达45.8％，现金与现金等价物下降48％，而存货增长33.42％。
2.2.2企业发展遭遇瓶颈，考虑战略转型
汇源集团正被成为行业巨头之后的发展瓶颈所制约。
相比汇源刚刚成立的上世纪90年代初，汇源所处的浓缩果汁市场的竞争已经异常惨烈，统一、康师傅、牵手、华旗、华邦等竞争对手纷至沓来。
而汇源在经历高速扩张之后，资金链条明显紧绷，2007年、2008年现金流均为负值。
此外，汇源虽然占有超过40％的市场份额，但按照销售总额计算，其2007年的26.5亿元人民币，仅占国内整个果汁类市场份额的10.3％，投资回报明显低于同业水准。
我国民营企业发展到一定阶段，在市场竞争、资金、技术、管理、创新、产业链等方面都面临发展的“瓶颈”，要突破这个“瓶颈”，依赖国外资金和先进技术是最直接的方式。
汇源同样面对着民营企业成长的天花板和瓶颈，虽然朱新礼用“出售汇源并非汇源面临经营困难和发展瓶颈，而是按市场规律运作的一种商业行为”这样的话来对外解释卖汇源的原因，但是他也是希望通过嫁汇源来实现新的突破，在他看来，与可口可乐的合作，长远来看是“以退为进”，退出了低层次、最激烈也是最低价值的竞争领域，“退”实际是为了更大的产业链条的控制。
他的设想是根据和可口可乐达成的相关协议，通过控制上游进一步控制可口可乐的原材料供应链，来实现对汇源乃至可口可乐果汁业务的控制力。
2.2.3管理机制的缺陷和先进管理理念的缺失限制了企业的发展
与中国许多民族品牌一样，由于发展模式、市场环境、管理机制等缺陷，汇源果汁也遇到了“越小走得越快，越大走得越难”的问题。
随着汇源果汁的急速成长，以企业家个人能力为核心的企业决策管理模式已经走向穷途末路。
接班人的空缺与管理团队的羸弱，把年近60的朱新礼拖入了“事必躬亲”的泥潭。
从种植果树到生产加工到品牌销售直到上市公司管理，汇源果汁对朱新礼的过度依赖导致了朱新礼处在精力与能力的极限边缘。
把汇源果汁卖掉确实是因为朱新礼自己“想稍微休息一下，因为做汇源果汁确确实实是辛苦”。
与此同时，汇源的内部管理也到了必须进行颠覆性改革的阶段。
汇源集团内部以裙带关系维系的“山东帮”已经广为诟病。
据汇源集团某离任高管透露，在汇源内部，80%是山东人，20%是外地人，“山东帮”与“非山东帮”的斗争一直存在。
朱新礼将汇源的家族味道做到了极致，长时间以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属均在汇源出任要职，这在中国企业界实属罕见。
在汇源，很多决策都是朱新礼独自作出，似乎并没给后来聘请的职业经理人留出发挥空间。
职业经理人机制的不完善，让汇源的一系列投资走向失败。
汇源的政策是“三月一小变、半年一中变、一年一大变”，变动过于频繁、密集，导致很多政策缺乏持续性、连贯性。
像汇源这样一个有着庞大网络的企业，如果缺乏专业的管理，势必会在市场表现增长减速时暴露许多矛盾。
而外资并购是寻求解决的一种途径。
外资并购带来的产权交易可以完善公司治理结构、提高效率，从而提高盈利能力，增强国际竞争力。
可口可乐这样的跨国公司拥有雄厚的资本实力、研发能力、先进的技术、庞大的营销网络、先进的经营理念和管理方法，通过外资并购，汇源可以打破原有的旧体制的桎梏，引进知识资本，促进企业战略重组。
2.3上游业务的诱惑
果汁下游业务竞争异常激烈，跨国公司的优势逐步显现。
仅凭一款“美汁源”果粒橙，可口可乐就攻下了中国果汁市场9.7％的市场份额并步步紧逼市场占有率10.3％的老大汇源。
而在果汁上游原料领域，跨国公司还没有开始渗入。
“中国果汁行业的竞争已经升级，竞争的焦点正由下游生产环节向上游原料供应环节转移。
对于源头的控制能力，是企业在竞争中胜出的关键要素。
”朱新礼说。
我国是世界上水果产量最大、水果品种最丰富的国家，号称“世界第一果园”。
但果品生产的组织化程度低，仍是以千家万户分散的方式为主，没有实现产业化。
与此同时，水果深加工的比例很低，总体不到10％，而发达国家水果深加工率达到80％以上。
我国不少果汁饮料企业的原材料是从国外甚至是跨国经销商手中购买的，若国外市场发生重大波动，在国内有原料基地的企业就会显示出价格优势来。
为此，汇源控股公司在农业管理方面加大投入，以求完成从饮料制造企业到原材料加工企业的转变。
根据“纵贯南北、横跨东西”的源头布局战略，建设了400万亩名特优水果、无公害水果、A级绿色水果生产基地和标准化示范果园，以及50多个原料基地和30多家现代化加工厂，在国内果汁的供应链上已然占了先机。
朱新礼只卖掉了载有产品和生产线的上市公司，却保留了拥有果园资源与原料厂的汇源控股公司。
他看重的是对源头的控制能力，认为这将是企业在竞争中胜出的关键要素。
朱新礼透露其出售之后的打算。
“与可口可乐的合作，正是给汇源一个机会，使我能够有机会调动500亿的资源来做我最擅长的事业。
”他所指的“最擅长的事业”，就是果汁饮料的上游。
朱新礼明确表示，汇源将把更多的精力和财力放到果汁产业上游。
而“跟农民打交道、控制原料、找基地”等发展果汁上游的关键因素都是他的强项。
2008年10月，汇源投资3亿元建立了平邑项目，2009年1月，汇源又派出副总裁级别高层，考察河北衡水地区的水果基地和海南定安县的热带水果种植加工基地。
一旦并购通过，汇源拥有的近80亿元资金将全面投入上游产业，同时吸引数百亿元资本的协同投入，带来整个产业的壮大。
而汇源还可以借助可口可乐的采购系统，向亚洲与欧洲部分国家输出果汁原料，“目前可口可乐已经决定其旗下的果粒橙产品的果肉采购，将从巴西转移至中国的汇源基地”。
2.4超常的收购溢价
在全球市场一片低迷的状况下，该项收购给出了近三倍于股价的超常溢价。
联系汇源果汁公司面临的经营压力和发展瓶颈，此次收购的溢价程度之高，是足可以让朱新礼和三大股东心动的。
汇源的三大股东为汇源控股公司、法国达能集团和美国华平基金，持股比例分别为38.5％、21％和6.4％。
其中，第一大股东汇源控股公司由朱新礼全资控股。
在此项交易中，朱新礼通过全资控股的汇源控股公司，将坐收超过74亿港元的股份出让款，并出任名誉董事长。
达能集团最初是以战略投资者身份进入汇源果汁公司的，第二大股东地位也非常稳固。
但其最新的四大业务板块是新鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医疗营养品，果汁饮料不在其发展战略当中。
而对非主营业务的“清洗”，达能一向都是果断决绝的。
受到娃哈哈事件的影响，达能在中国的合资公司处于淡出状态，先后与光明、蒙牛乳业公司分手就是证据。
此次选择战略退出，也是
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