浅谈施工企业财务管理DOC.docx

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浅谈施工企业财务管理

◆概论

建筑施工企业管理包括：

经营决策、合同管理 、预结算管理 、施工管理 、技术管理、工程质量管理、安全生产管理、人力资源管理、机料管理、财务管理。

在企业各项管理工作中，每个部门、每个环节都要讲效益、涉及资金，每项经济业务活动、每一环节都离不开财务的反映和调控，都属于财务管理的范畴，它在企业管理中的中心地位是一种客观要求，所以要

一手抓生产发展，一手抓财务管理，既要向生产要效益，又要向管理要效益，管理也是生产力，财务管理与经济效益有着密切的联系。

工程项目财务管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在目标范围内，以保证目标实现的一个系统过程。

从某种意义上说，财务管理直接关系到企业的生存与发展，是企业可持续发展的一个关键。

实际中财务管理不尽人意，误认为：

把财务管理简单化，是财务部门的事，忽视其整体管理职能，完全听命于他人，忽视财务管理本身规律性和相对独立性。

◆财务管理重要性

近几年来，各省的主要公路干线框架构筑基本完成，施工市场相对疲软，而施工企业数量却有增无减，从业人数快速增长，整个市场呈现“僧多粥少”的局面。

施工企业供过于求，导致了过度竞争甚至恶性竞争，公路施工企业经营难度明显加大。

很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。

在这种环境下，施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。

因此，成本管理工作对于提高项目经济效益和项目管理水平，增强企业的市场竞争能力，是非常重要的。

　企业的中心目标就是围绕着如何以较小的消耗取得尽量大的经济效益，加强财务管理能够促进企业节约挖潜、控制费用、降低消耗；通过资金的筹集调度，合力运用资金，提高资金的使用效果，防止资金的浪费；通过对存货的管理可以优化库存结构，减少存货积压，做到经济库存；通过价格的拉动，可以增加企业的收入，因此充分发挥财务管理的龙头作用，就能更加有效地提高经济效益。

强化财务管理可以找出企业问题根源，拿出解决问题的方法，促使企业不断提高经济效益。

◆财务管理存在的问题

1、各级管理人员、部门权责不清，每个企业都有自己的规章制度，企业的管理人员及各职能部门都制定了相应的责任和义务，然而普遍存在有权无责或有责无权的现象。

只行使权利，而不承担责任，从而造成财产损失，对重大经济损失没有建立责任追究制度，造成财务管理混乱。

有些管理人员对财务知识一知半解，平时不看报表，心里装着一本糊涂账，对财务工作管而不理或理而不管，严重影响了企业的经济运行质量。

一些重要领域财务管理不力，在预算管理、资金管理和成本控制等财务管理的重要领域还有很多需要改进的地方。

比如资金管理方面，在不少企业账面显示的是利润增加，应该有一些家底了，资金周转应不成问题，然而事实并非如此。

账面上的钱是空的，有钱收不回来，想用用不上，长期拖欠形成呆坏账，严重制约了企业的资金流动。

2、财务方面，财务人员职业素质各异，会计核算不规范，内部控制制度不严，工作中有章不遵，习惯于听从领导的吩咐，对经济事项的真实性、合法性不进行监督，领导批多少就支多少。

财务管理缺乏监督，财务管理需要制度作保证，而执行力的薄弱已经成为财务管理的难题。

主要原因在于财务管理意识缺乏，导致有章不循、有法不依、有规不守、有责不负，年初无预算、开支无计划、成本无控制、费用无限制、核算无规矩、挂账不清理等现象，造成财务秩序混乱、经营质量不高。

3、机料行政方面，财产物资管理混乱，资金使用随意性大，预算和审核没有有效监督日常经济活动，零星物资购买随意性较大，办公用品随用随买，缺乏计划性，项目撤场后，可循环使用的物品消失，新的项目开工重复购置，造成资源浪费。

4、工程管理方面，不重视工程预算和工程进度，造成工作盲目，不及时工程结算，不及时进行财务决算，成本比例失调，不能有效考核、管理，未能强化管理外部劳务队伍，大部分外部队伍选择不规范，致使工程进度上不去、工程质量无保障、安全隐患多，影响项目的正常进展，效益流失严重，损害企业信誉。

5、质量技术方面，施工中习惯于传统操作，忽视技术创新的作用，质量标准低，目前许多工程是优质优价，只有创优才能提高收益，部分工程项目，达不到某个级别的优质工程，就要扣罚质量保证金，这无疑就增加了项目成本而没有收益。

6、安全方面，安全观念弱化，施工中不讲安全，有了制度也不去严格执行，在安全工作上舍不得投入，敷衍了事，得过且过，致使事故频出，付出惨重代价，加大成本支出，损失项目的正常收益，从某种意义上讲，安全生产就是效益。

7、人员方面，工程项目一中标，就容易产生万事大吉的感觉，管理意识松懈，工程施工只求过得去，不求过得硬，工期、进度、质量、管理等方面都不能给予足够的重视，进而造成成本加大，甚至造成项目亏损。

一线工作人员只管干，管理人员大多也不认真核算，在中标后如何确定成本费用，应该采取哪些措施进行成本控制更是少见，最后造成成本失控，减少收益。

另一方面，员工技术含量较低，对技术含量高、经济效益高的项目望而却步，只能干一些常规企业都能施工的工程项目，或者把工程技术难度大而收益高的项目分包给其它单位，造成“别人吃肥肉，自己啃骨头”的尴尬局面，

◆如何进行财务管理

加强财务管理，就必须建设和完善内部控制制度，内部控制制度可以堵塞漏洞，防止、发现并及时纠正各种错误，保证企业各项财产物资的安全和完整。

同时可以加强内部各职能部门，各实体之间的相互控制，保证施工活动的规范进行，进而促使各部门、各实体和人员尽职尽责，提高施工效率和施工质量。

下面就财务管理重要领域：

预算管理、资金管理和成本控制这三方面浅析。

一、加强预算管理

建立企业全面预算管理制度，它是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效机制。

（一）组织机构保证

企业要成立全面预算管理常设机构，协调、解决有关方面在编制预算、执行时可能发生的矛盾和争执；审查、评价年度预算执行报告，实际中领导不够重视，缺乏有效执行，执行偏差大，往往财务部门（或各业务部门）轰轰烈烈编制，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情。

企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与控制。

（二）提高预算的准确性

预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法，严格预算编制程序，施工企业一般采取定期预算的编制方法，主要是能使预算年度与会计年度相吻合，便于考核和评价预算结果，预算编制程序采用从下到上、从上到下分级次、分部门编制，层层汇总，经反复审议修订汇总后报公司预算小组综合平衡确定后，由公司董事会批准。

预算一经确定,即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。

实际部份预算编制缺乏足够依据，为编而编，尤其是缺乏从项目工程取得第一手资料，全凭经验和感觉行事，部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。

主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。

（三）预算执行情况分析及预算评估

　1、按月度、季度进行预算分析，尤其是费用预算、现金预算。

财务部每月按部门分析费用差异、按项目工程分析现金收支差异，以及时提醒各部门和各项目按预算进行控制。

季度分析资料由各部门、分、子公司、项目部提供，并说明差异原因，交由财务部汇总分析后将分析资料及时上报预算小组。

以责任成本管理为基础，细化工程项目预算指标，施工企业均是由数个工程项目组成，几乎所有的收入和利润均来自工程项目，因此工程项目是全面预算管理的基础也是重点。

工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，通过对责任成本的分析，可以将预算指标细化到工序，进而划分到各班组（成本责任中心），这将有利于工程项目全面预算的编制、执行、控制、分析和考核。

2、建立预警机制，对费用超支、现金超支等实行预警制。

对超预算的要提高一个档次审批，以引起重视。

　3、半年度对公司费用及现金预算可进行评估调整。

由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大变化，导致生产、经营发生较大变化使预算产生较大偏差的可以调整；并且将评估调整后的预算以书面形式下发给各职能部门。

（四）加强预算的执行和控制管理。

为保证预算目标的完成，必须保证预算指标得到有效执行和控制，明确奖惩，加强监督。

避免有章不循，使预算形同虚设。

监督要贯穿年度工作的整个过程，包括预算制定阶段、预算实施过程阶段。

同时实施全面预算的绩效评价与激励机制，预算绩效考核是对各责任部门和个人预算执行情况的考核与评价。

以预算目标为考评标准，以预算完成状况为考评核心，通过各种指标对比，对各责任部门预算执行情况进行考评。

通过考评，可以掌握预算执行的效果和存在的问题，查找问题产生的根源，从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供依据；也可以确定各部门责任人对责任目标及责任标准的实现程度和对项目整体预算目标的贡献差异，进而为奖惩兑现提供依据。

总之，预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。

二、加强资金管理4

企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，加强资金管理，提高资金的营运效益是财务管理的首要任务。

资金是企业的“血液”，企业资金运动的特点是循环往复地流动，资金的生命在于“活”，资金活，生产经营就活，只有提高资金使用效率，才能确保企业的经济效益，正因为如此，资金管理成为企业财务管理的中心是一种客观必然。

1、加强管理机制，推行全面预算管理，强化资金预算管理。

自下而上逐级编制资金预算计划，自上而下,通过一定的会议形式审批预算。

严格执行“预算后再用资金”，严禁“用资金后再预算”，执行严密的预算调整程序，原则上，各级预算一经批准确定，不得更改，但因特殊事由，须调整的，应遵循严密的审批制度，建立严格监督和考核制度。

资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与控制，也就是对施工过程的现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，量化开支标准。

2、加强资金计划控制，提高资金管理水平、使用效益。

制订资金使用计划和各项费用开支计划，严禁无计划、超计划使用资金，实际中不能做到按计划控制，导致计划的可操作性差，形成计划与实际的严重脱节，影响企业资金的正常周转。

其原因：

客观上因受市场经济等因素影响，有许多意想不到但又必须支出的项目，增加了各种费用的实际支出数。

主观上却是一些管理人员没有切实有效地抓好计划控制这一关键环节。

3、加强监控，进一步加强资金周转各环节的可控性。

要树立“钱流到哪里，管理、监控就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险。

严把现金流量的出入关口，监控的重点应包括：

一是资金收入方面：

应收款项是否应收未收或缓收，在建项目资金是否及时回笼，已完工项目是否及时撤场，处置资产的审批及款项收回等，当期的实际资金收入与预算收入差异及原因。

二是资金支付方面：

应付款项是否存在支付风险，大额资金的立项、审批、支付是否合规，当期的实际资金支出与预算是否存在差异及其原因分析。

4、在技术手段上，贯彻急收缓支，各类应收款项、在建项目资金应及时回笼，各类应付款项、工程款项应缓支，特别在施工前期应减少支付比例，支付比例过大，一旦工程项目出现风险，则会身不由己，就会被供应商、劳务施工队左右，要么不供料，要么就停工，有时不得不继续付款，对工程的进度、质量是有风险的。

5、在经营理念上，资金管理的范畴涉及企业管理的方方面面,强化全员参与成本管理意识，走精细化管理的路子，精打细算，厉行节约，在资金管理上建立一套行之有效的管理制度,保证企业资金流的良性循环，努力使资金运动的各个环节处于可控状态，规避资金风险，提升财务管理水平。

企业资金管理的目标是提高资金使用效益,保证资金的支付能力和偿债能力，使企业的净现金流最大化。

三、加强成本管理

公路施工市场基本属于买方市场，在施工技术、工程质量都不存在很大差距的企业之间，价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素，即所谓的成本领先战略。

因此，许多企业不得不把成本作为决定其生存发展的最重要的因素来对待。

项目成本管理的举措很多，而且针对不同的项目应区别对待，不能盲目效仿和套用，要采取合理规范的方法和措施，思维开拓，切合实际。

1、开拓思维，变不确定为确定

成本管理是全面的，多方位的，为便于成本控制，要对各个部门的职能进行分解、划分，将目标成本落实到相应的职能部门，每位员工都是成本的控制主体，人人都有成本指标，保证成本管理不留死角，

项目成本管理中存在许多不确定因素，变不可确定为确定，对不可确定的办公用品、劳保、招待费、管理费等采用定岗定员、定额核定，超额自理，变动为静，以实现管理目标。

2、用制度管理，用方法控制

为了搞好项目成本控制，保证项目成本控制有章可循，有形操作，项目部应印发一系列关于材料、机械、现场施工、财务、办公等管理和考核办法；印发机械、材料、人工、办公用品、采购、合同等管理程序（操作方法），要求相关部门及相关人员必须以程序办事，以制度来管理，把无形变成有形，把不确定变成确定，从而实现成本控制的目标。

3、过程控制是关键，以成本控制入手，对项目全过程精细化管理，对每个过程进行控制，才能实现成本控制的目标。

加强材料管理，按存货管理要求建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，账物相符。

例如对地材入场过磅、含水量检测；混合料出场过磅等。

加强机械管理，可通过控制机械使用台班的油耗、机械完好率、单机的养护修理费和时间，同时采用把油耗与机驾人员的工资挂钩的控制手段，这样不仅提高了机驾人员的积极性，还以此带动了对单机的成本控制和管理。

加强现场管理，现场水稳施工支模；沥青面层摊铺厚度、宽度的控制（提高摊铺的离散率、厚度的均匀性）等。

混合料的含水量、压实度、摊铺厚度由相关部门负责检测、汇总。

汇总磅房的统计数据，施工台账和材料进场台账数据，可在项目局域网上发布共享，根据这些相关的数据对成品混合料的使用进行分析和评估，这样就基本可以做到原材料的进场数量、施工现场的实际消耗数量和设计数量一目了然，并可以判断各管理环节的工作质量和管理漏洞的所在。

4、将重要环节重点控制

将对项目成本影响比较大的地方作为控制的重点，项目部对机械、材料、现场施工应作为重点控制。

在材料方面，对物资部门制定严密的物资流程程序，如大宗材料采购程序、出入库程序、混合料出料程序，材料数量的目标考核等；在机械方面，对运输采用招标、市场综合考察的方法，碾压摊铺设备采用单机核算和考核，拌和设备的动力燃料采用单位消耗和机械利用率核定等；在现场方面，施工工艺的改进，摊铺厚度、宽度的控制应确保在保证规范的前提下，不多用料，实施单位消耗核定等实现重点控制。

5、关注项目合同管理，重点抓好分包、采购的公开招标。

公司应指导、监督、检查项目主合同的履行，对项目合同管理状况进行跟踪、统计、分析，有效防范合同风险，对一定范围的工程分包、材料、机械采购（租赁）建立一套完整的管理体系，提出指导价，公开招标，项目成本会大大降低，项目效益乃至公司的整体效益会提高。

6、善于调动全员积极性

成本控制不仅仅是项目经理的事情，应该是全员参与、献计献策、群策群力，必须树立全员成本管理意识，增强员工的责任心。

企业应建立健全责、权、利相结合的成本管理体制，奖罚分明的激励机制，适时考核，奖罚到位，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行规定，实际上做的不完善，一方面因为各部门、各岗位的责、权、利不够明确，考核机制过于简单，由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。

另一方面，制度定得很完善，却没有认真落实，奖励折扣，惩罚就轻，或者只奖不罚，奖罚不到位，严重挫伤有关人员的积极性，也无法搞好今后的成本管理工作。

同时宣传成本控制的意义、目标、作用，使每一位员工在思想上认识到自己的责任和义务以及达到的收益，凝聚全员，齐抓共管，都来关注和控制成本，只有充分调动全员的积极性，才能实现成本控制目标。

◆结束语

当前国内建筑市场竞争日趋激烈，施工企业所处的经济环境复杂多变，经营过程中各种不确定因素增加，使施工项目利润减少趋势越来越明显，财务风险进一步增大和复杂化。

加强财务管理工作，把财务管理渗透到企业组织管理的各个层面，建立起事前、事中、事后全方位的财务管控体系，紧紧围绕企业“盈利”这一目标为方向。

总之，财务管理是企业管理的核心，是企业健康发展的重要保障，能有效增强企业的竞争力，为企业增效，应充分重视财务管理的重要性，不断提高自身管理水平，在激烈的市场竞争中占有一席之地。