地产财务经理谋略.docx
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地产财务经理谋略
地产财务经理谋略
财务管控全能手
管理平台搭建
成本控制
融投资管控
纳税筹划
房地产行业的财务管理
房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地产行业要实现长期的发展，获得持续性核心竞争能力，必须采取相应的措施，提高财务管理水平。
措施一
改善财务管理方法，提升财务管理水平。
措施二
使财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息。
措施三
有效降低企业运营风险。
措施四
构建并完善财务管理体系
措施五
促进核算型财务，向管理型财务转变。
地产财务经理谋略架构图
四大战略夯实企业财务管理基础
谋略一特殊时期地产财务经理重新定位，成为企业的理财专家
管理现实：
地产企业财务管理现状与目标矛盾突出
内容要点：
房地产企业财务管理现状、财务管理的七大目标
角色定位：
新形势下房地产企业财务经理角色重新定位
内容要点：
房地产企业财务经理的角色定位
工作职能：
履行五大职责及三大工作任务
内容要点：
财务经理的五大职责财务经理的三大工作任务
谋略二强化企业成本管理，节约成本度危机
预算管理：
建立房地产企业全面预算管理
内容要点：
预算管理特征全面编制地产企业预算预算的执行与监督
成本核算：
实施可控的项目成本核算
内容要点：
支出归集原则成本核算技巧成本核算疑难问题解决
成本管理：
实施严格的成本管理
内容要点：
成本管理成本分配成本控制
谋略三拓展财务利润空间，为企业财富增值
资产管理：
实施完备的企业资产管理
内容要点：
固定资产管理流动资产管理其他资产管理
投资管理：
高绩效的投资管理
内容要点：
财务费用构成，投资风险分析及防范
融资管理：
零风险的融资管理
内容要点：
融资现状及对策融资方式的选择常用融资渠道
兵法四谋求最大利益的纳税筹划
基础知识：
地产行业税种及纳税筹划的基本方法
内容要点：
房地产税种计算依据税收筹划的基本方法
纳税筹划：
四种主要房地产税收的纳税筹划
内容要点：
营业税纳税筹划土地增值税纳税筹划房产税纳税筹划企业所得税纳税筹划
谋略四谋求最大利益的纳税筹划
基础知识：
地产行业税种及纳税筹划的基本方法
内容要点：
房地产税种计算依据，税收筹划的基本方法
纳税筹划：
四种主要房地产税收的纳税筹划
内容要点：
营业税纳税筹划土地增值税纳税筹划
房产税纳税筹划企业所得税纳税筹划
谋略一特殊时期地产财务经理重新定位，成为企业的理财专家
管理现实：
地产企业财务的管理现状与目标矛盾突出
房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对全球经济下行带来的激烈竞争，房地产企业要实现长期的发展，获得持续性的核心竞争能力，必须提高财务管理水平。
财务经理既是企业法人治理结构的重要一环，也是企业经营管理的一个重要的组成部分。
财务经理参与与企业的日常经营管理，肩负着对企业财务运行进行全过程监控的职责。
财务管理作为企业财务管理的核心系统之一，应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。
虽然财务经理在企业的组织结构中占有重要的地位，可是财务经理在处理工作的现实中却面临着一些困境。
一、房地产企业财务经理的无奈
1.、房地产企业财务管理现状
第一，在会计核算方面，缺乏用于支持管理和决策的信息，仅停留在记账和编制财务报表的阶段。
第二，财务管理的统一和集中程度不足。
许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同财务软件和核算标准不统一，难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。
第三，财务管理“被动反映型”的现象较突出，预测、控制、分析等管理职能基本处于空白，虽然很多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制，但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。
第四，由于缺乏统一明确的财务业务授权机制，有些房地产企业的二级项目开发公司各自为政，自成体系，母公司无法有效地进行管理，造成公司的管理控制能力下降。
第五，资金管理多头、分散，客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。
2、房地产企业财务经理面临的现实困境
二、房地产企业财务管理的目标
1、为管理需求提供数据分析基础
2、为管理决策提供有效支持
3、实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控
4、降低运营风险
5、实现对房地产企业整体的风险控制
6、实现在共享平台上的动态决策和动态管理
7、达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展
角色定位：
新形势下房地产企业财务经理角色的重新定位
一、全局管理者
二、战略计划领导者
三、企业财务管理者
1、营运资本管理
营运资本管理也逐渐成为公司的一项重要内容。
一般来说，房地产企业的营运资本管理包括现金和有价证劵管理、应收账款管理、信用管理和存货管理等内容。
财务经理应解决好一下问题：
第一，处理好营运资本获利能力和风险之间的关系；
第二，决定流动资产的最佳水平；
第三，决定流动资产的融资结构，处理好短期融资和长期融资的比例关系。
2、投资决策
3、筹资决策
房地产企业进行外部融资时，财务经理要考虑的一个基本问题就是资本结构决策。
资本结构决策是企业财务状况和发展战略的一项基础因素，财务经理要妥善处理好影响资本结构决策的各种因素，根据房地产企业开发的需要，确定合理的负债规模，在合适的时机，以最合适的方式融到资金，实现企业价值的最大化。
四、内部控制及监督者
1、建立合理、有效地内部控制制度
2、确保企业高效率地完成审计任务
工作职能：
履行五大职责及三大工作任务
一、财务经理应尽的五大职责
一、所有者监督职责
财务经理的监督权责主要包括：
第一，审核公司重要的财务报表和报告，与总经理共同对其质量负责；
第二，参与审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查集团子公司财务运作和资金收支情况；
第三，与公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保带狂事项；
第四，参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
第五，对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；
第六，依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营活动，并向董事会汇报；
第七，接受监事会指导，组织公司各项审计工作，包括对公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作；
二、会计基础建设职责
基础一：
财务报告系统
企业财务报告系统的作用
财务报告系统支持内部与外部两套报告体系，对外提供的财务报告遵循的是国家指定的会计准则；而对内提供的则属于责任会计和管理会计的范畴，没有统一遵循的准则。
企业财务报告系统的有效性标准（特征）
基础二：
会计控制机制
1、会计控制的着手点房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业，控制风险是财务管理体系需达到的首要目的。
作为风险控制手段的载体，内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。
房地产企业的内部控制机制应从完善财务核算体系、建立管理会计系统、建立全面预算管理体系、完善资金管理系统四个方面着手进行。
2、会计控制的方法
基础三：
内部审计
内部审计主要围绕企业财务状况的真实性审计、内部控制制度评审、经营决策审计、经济效益审计、基建工程审计、经济责任审计六个方面开展工作。
三、价值管理职责
四、完善管理控制系统职责
公司营运在客观上存在着一个管理控制系统：
这个系统以企业资源和环境管理为起点，依次历经战略管理、业务规划、经营计划、预算管理、变差管理、绩效计量、薪酬激励诸环节，各子系统环环相扣。
五、财务部门的人力资源管理职责
对财务经理来说，会计人员管理包括业务指导、道德示范、知识管理、有效沟通和会计人力资源管理等环节。
财务经理的三大工作任务
财务经理既代表企业的所有者（股东），有作为企业管理层中的领导成员，对财务工作进行全面的、系统的领导与管理，参与企业的战略管理。
财务经理的工作任务是全方位地参与企业管理，运用自己的职责，对企业的财务工作进行监督、控制与领导，同时也需要借助外部力量来协助自己工作。
财务经理在企业创造价值的活动中所承担的工作内容可以概括为总体的工作任务和具体的工作任务。
1、把握总体任务
财务经理应将企业的战略与财务责任融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重心与企业、投资者财务要求的桥梁，财务经理应当全过程参与公司价值创造战略的制定，并与总经理一起，全方位培养企业的价值管理能力。
财务经理的总体工作任务就是运用自己的专业知识进行财务预测、财务计划、财务决策、财务控制、财务分析、财务审计与财务研究工作。
财务预测---就资金的需求量、利润、风险进行预测
财务计划---对企业的现金收支、资金、利润与资本负债进行中长期计划
财务决策---利用财务杠杆及各种筹资方式的优劣做好筹资决策的工作
财务控制---建立健全责任会计体系、推行全面预算管理，选好财务控制指标，控制关键财务控制领域
财务分析---进行企业偿债能力、获利能力或上市市值的分析
财务审计---协助进行外部审计，积极进行内部审计
2、安排具体任务
财务经理的具体工作任务是在总体工作任务的指导下对企业财务工作进行领导与管理，主要内容有战略管理、资本运作管理、会计系统管理、成本系统管理、财务控制系统管理。
（1）、战略管理
将企业战略与价值最大化的终极目标结合起来；
制定、建议、实施公司财务战略，以支持企业推行其经营战略；
实施与企业战略相配套的资源管理战略；
（2）、资本运作管理
资本运作是一个复杂的体系，财务经理要做的工作是巨大的，包括企业兼并、重组收购在内的资本运作，涉及资产的评估、交易、融资、谈判等工作。
财务经理必须考虑资本运作的成本与风险，对资产的评估和审计要特别注意。
（3）、会计系统管理
企业会计系统处于基层与基础地位。
确定企业会计管理体制，进行会计人力资源管理；进行财务报告、会计政策选择和盈余管理；设计、推行内部控制制度，切实防范风险。
（4）、成本系统管理
成本管理包括成本核算和成本控制两大环节。
第一，利用成本信息作出重要的产品特征和产品组合决策、制定竞争性策略、改善其经营行为、评价业绩情况并以此控制分散经营的下属企业。
第二，拥有准确的成本信息以改进成本分配过程，确保成本分配的准确性，促进成本管理。
第三，注重采用包括战略成本管理，目标成本管理，作业成本管理和适时生产系统等在内的新型成本管理技术或成本管理系统，提高企业成本管理绩效。
（5）财务控制体系管理
企业必须建立一个有效地财务控制体系，财务控制体系不仅是总体的财务工作内容，而且还有预算等方面的具体工作内容。
第一，将企业组织单元划分为不同类型的责任中心，建立一套行之有效的责任会计体系来实施管理控制。
第二，建立全新的预算管理体系，包括预算编制和预算执行两个基本环节。
第三，选择适当的控制指标，监督并评估责任中心的绩效。
第四，企业薪酬激励体系管理是现代企业财务管理向人力资源管理方向渗透的结果，具有极大地实用价值。
建立一个有效地激励与薪酬管理系统，是一项重要的工作任务。
3、监督日常工作
第一，对企业负责，向企业高层领导分析和建议融资、投资和收入分配方案，提交预算及汇报财务情况；
第二，听取财务部经理的汇报，审批提交给企业管理层的各种财务报告；
第三，代表企业管理层，提出企业会计机构设置方案和基本财务会计制度，报经企业高层领导批准。
第四，组织实施股东会批准的重大财务方案；
第五，代表企业管理层，制定财务、会计的具体规章制度；
第六，监督日常财务管理工作，保证企业财务、会计和税务运作按照国家规定和预先设定程序贯彻执行；
第七，进行预算管理和财务分析工作；
第八，主持企业资金管理，管理企业的财务风险，保持合理的资产负债率，增大企业价值；
第九，与金融机构、会计师事务所、律师事务所保持良好的关系，寻求良好的专业支持；
第十，参与其他非财务范畴的决策，对涉及财务方面的问题发表意见。
谋略二强化企业成本管理，节约成本度危机（节约成本出效益）
预算管理：
建立房地产企业全面预算管理体系
全面预算管理除应以目标利润为导向，对企业实施全员、全业务、全过程预算控制和管理，还应以现金流为基础，以工程项目预算为核心。
一、房地产企业全面预算的四大分类：
资本预算经营预算财务预算资金预算
二、编制完美预算的五大核心要点：
1、建立全面预算管理体系
采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度预算管理模式。
项目预算是房地产企业以项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。
资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。
年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上，将整体计划与目标层层分解到各责任中心，各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位，负责编制、组织汇总和完成责任中心的年度项目预算及资金预算，从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。
每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算执行的跟踪与控制。
2、预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法：
第一，由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；
第二，各基层单位根据一级管理一级的原则制定本单位的预算方案，呈报分部门；
第三，分部门再根据下属单位的预算方案，制定本部门的预算方案，呈报预算委员会；
第四，财务经理审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；、
第五，预算方案再反馈回各部门征求意见；
经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经过企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐渐下达各部门执行。
3、完善房地产企业全面预算管理的制度建设：
制定全面预算管理制度，主要包括：
明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告与差异分析、预算指标考核。
4、改进房地产企业的预算编制方法：
（1）、做好预算分解工作
（2）、加强部门之间的合作
（3）、掌握好编制周期
（4）、注重现金流量预算的管理
5、切实抓好三个结合
（1）、要实行现金收支两条线管理相结合
（2）、要同深化目标成本管理相结合
（3）、要同提高预算的控制和约束力相结合
五、全面编制地产企业预算
1、经营预算：
经营预算是其他预算的基础，预算编制首先从经营预算开始。
经营预算主要包括围绕着利润表项目的各项辅助性预算。
各项辅助性预算包括：
销售预算、开发预算、直接材料采购预算、直接人工预算、销售及管理费用预算、期末产成品存货预算、项目销售成本预算等。
2、编制资本预算
3、编制资金预算
4、编制财务预算
六、严密进行预算监督与控制
1、建立完善的预算监控系统
2、预算监控的实施
3、预算调整的处理
4、考核评价预算执行情况
房地产企业全面预算的分类图解
成本核算：
实施可控的项目成本核算
不同类别的开发项目，其成本构成的内容不同，其核算方式也要相应的改变。
房地产开发企业核算开发产品成本时应遵循合理的步骤和顺序，并对项目开发经营各项成本进行分析考核。
房地产开发企业应抛弃“重开发、轻核算”的观念，必须重视包括成本费用开支范围、期间费用开支范围、成本和费用管理责任制、成本和费用的计划和考核等在内的一整套成本管理办法，不断提高成本管理水平。
一、各类开发项目成本核算技巧
1、房地产开发成本核算程序
房地产开发成本的核算时企业开发一定数量的商品房所支出的全部费用按成本项目进行归集和分配，最终计算出开发项目总成本和单位建筑面积成本的过程。
房地产开发成本核算程序
步骤一：
归集开发产品费用
由于开发的规模不同，房地产开发的成本归集对象也是不同的。
小规模的开发，如几栋房屋的开发，可以将全部开发量作为成本的归集对象，设立一个成本核算单位。
大规模的开发，如小区开发，就必须科学的确定成本归集对象。
成本核算不能过细，不能以单栋为单位，因为很多直接开发费用很难分摊到每栋房屋；也不能简单地以小区为核算单位，因为一个小区从开始建设到完全建成往往需要几年时间，而商品房却是陆续完工出售的，这样做势必使成本核算资料滞后，失去其成本结算和管理上的作用。
大规模的开发应以房地产开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据。
开发成本归集方法：
1、在项目开发中发生的各项直接开发费用，直接计入各成本核算对象，借记“开发成本”总分类账户和明细分类账户，贷记有关账户。
2、为项目开发服务所发生的各项开发间接费用，可先归集在“开发间接费用”账户，即借记“开发间接费用”总分类账户和明细分类账户，贷记有关账户。
3、将“开发间接费用”账户归集的开发间接费，按一定的方法分配计入各开发成本核算对象，即借记“开发成本”总分类账户和明细分类账户，贷记“开发间接费用”账户。
步骤二：
正确划分成本项目
设置“开发成本”一级成本核算科目；
a、根据需要可设置“土地开发”、“房屋开发”、“配套设施开发”“代建工程开发”等二级明细账户，并在二级明细账户下，按成本核算对象进行明细核算。
b、设置开发间接费用账户
步骤三：
计算并结转已完工开发项目实际成本
计算已完工开发项目从筹建至竣工验收的全部开发成本并将其结转进入“开发产品”账户，即借记“开发产品”账户，贷记“开发成本”账户。
步骤四：
将开发项目实际成本结转入有关账户
按以完工开发项目的实际功能和去向，将开发项目实际成本结转入有关账户，即借记“经营成本”、“分期收款开发产品”、“出租开发产品”、“周转房”等账户，贷记“开发产品”账户。
房地产开发成本核算最终目的：
计算出项目的总成本和单位可销售面积的开发成本，以便企业计算出经营利润。
可是现在房地产开发企业较普遍存在的现象是重视工程决算而忽视项目决算，应为工程决算在施工完成后进行，时间性比较明确，而且涉及工程款的支付，比较实际，不易拖拉，而项目决算有可能因为各种原因而遥遥无期，比如小区胳臂配套没有完成（不影响销售）、计划中的公共设施暂时不能实施，或者押金的收回久拖不决等，这都会影响整个开发项目的完全建成，进而影响项目决算。
解决方法：
可以通过“预提费用”科目将尚未实施的工程预算预提计入成本，以便项目决算能按计划进行，以后待工程完成后再按实际支出调整项目成本。
由于这部分工程内容通常在项目总投资中所占比例很小，所以对项目的总成本和单位成本一般不会造成较大的影响。
2、“动迁”项目成本核算
（1）、动迁项目土地征用及拆迁补偿费核算
（2）、动迁用房的成本核算
3、周转房成本核算
（1）、周转房增加的核算
（2）、周转房摊销的核算
（3）、周转房修理的核算
（4）、周转房销售的核算
4、自营开发项目成本核算
（1）、自营工程项目成本核算的对象和项目
（2）、材料费的核算
（3）、人工费的核算
（4）、机械使用费的核算
（5）、其他直接资本的核算
（6）、施工间接费用的核算
（7）、自营工程成本核算程序总结
成本管理：
实施严格的成本管理
成本管理是在开发经营过程中通过比较各种成本支出方案，最终做出开发决策，以最小的成本支出获取一定利润，或以一定成本支出获取最大利润。
房地产开发企业应严格规范开发流程，重点加强规划设计、招标环节，积极推行目标成本管理；
责任成本体系的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况；
制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估；
财务经理所面对的企业会计系统的一个共同的中心环节就是成本分配。
成本分配是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。
一、房地产开发中的主要成本构成
1、土地费用
包括城镇土地出让金、土地征用费或拆迁安置补偿费。
取得土地方式有三种：
协议出让，招标出让，拍卖出让。
目前我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20﹪，并有进一步上升的趋势。
2、前期工程费
前期工程费主要指房屋开发的前期规划、设计费、可行性研究费、地质勘察费以及“三通一平”等土地开发费用。
它在整个成本构成中所占的比例相对较低，一般不会超过6﹪。
3、建筑安装工程费
建筑安装工程费是指房屋建造过程中所发生的建造工程、设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。
它在整个成本构成中所占比重相对较大，从我国目前情况看，约占整个成本的40﹪左右。
4、市政公共设施费用
市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。
基础设施建设费主要指道路、自来水、污水、电力、电信、绿化等的建设费用。
公共配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公共设施和各种营利性的配套设施哼所发生的费用。
在房地产开发成本结构中，该项目所占的比重较大，我国一般在20﹪-30﹪左右。
5、管理费用
管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所繁盛的各种费用，它包括管理人员工资、差旅费、办公费、保险费、职工教育经费、养老保险费等。
在整个成本结构中所占的比重很小，一般不会超过2﹪。
6、贷款利息
房地产因开发周期长，需要投资数额较大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付金融机构的利息也成为开发成本的一个重要组成部分。
但它的大小与所开发项目的大小、融资额度的多少有密切联系，所占成本构成比例相对不稳定。
7、税费
税费包含两部分：
一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税、城镇土地使用税、耕地占用税、土地增值税、两税一费（营业税、城市维护建设税和教育费附加）、契税、印花税、企业所得税；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范，包括诸如征地管理费、商品房交易管理费、大市政配套费、人防费、煤气水电增容费、开发管理费等。
在我国目前房地产开发成本构成中所占的比例较大，一般在15﹪-25﹪左右。
8、其他费用
主要指不能列入前七项的所有费用。
它主要包括销售广告费、各种不可预见费等。
在成本构成中一般不会超过10﹪。
二、影响目标成本制定准确性的因素
1、项目进度太紧
2、缺乏规范的目标成本测算体系
三、房地产企业成本控制两大关键点
1、房地产企业须重点控制的三类费用
（1）、土地、土建、设备费用
土地、土建、设备费用是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80﹪左右。
其中最中孤傲的是土地费用。
土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。
土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。
房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行醒目的可行性评估。
（2）、
升级会员 