节水灌溉产品项目市场营销组合策略.docx
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节水灌溉产品项目市场营销组合策略
节水灌溉产品项目
市场营销组合策略
第一章项目基本情况
一、项目名称及投资人
（一）项目名称
节水灌溉产品项目
（二）项目投资人
xxx有限公司
（三）建设地点
本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。
二、结论分析
（一）项目选址
本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约20.00亩。
（二）项目实施进度
本期项目建设期限规划24个月。
（三）投资估算
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资8028.78万元，其中：
建设投资6354.84万元，占项目总投资的79.15%；建设期利息170.24万元，占项目总投资的2.12%；流动资金1503.70万元，占项目总投资的18.73%。
（四）资金筹措
项目总投资8028.78万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）4554.57万元。
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3474.21万元。
（五）经济评价
1、项目达产年预期营业收入（SP）：
18600.00万元。
2、年综合总成本费用（TC）：
14875.50万元。
3、项目达产年净利润（NP）：
2723.03万元。
4、财务内部收益率（FIRR）：
25.41%。
5、全部投资回收期（Pt）：
5.54年（含建设期24个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）：
7158.68万元（产值）。
（六）主要经济技术指标
主要经济指标一览表
序号
项目
单位
指标
备注
1
占地面积
㎡
13333.00
约20.00亩
1.1
总建筑面积
㎡
23316.52
容积率1.75
1.2
基底面积
㎡
7866.47
建筑系数59.00%
1.3
投资强度
万元/亩
314.11
2
总投资
万元
8028.78
2.1
建设投资
万元
6354.84
2.1.1
工程费用
万元
5607.75
2.1.2
工程建设其他费用
万元
587.05
2.1.3
预备费
万元
160.04
2.2
建设期利息
万元
170.24
2.3
流动资金
万元
1503.70
3
资金筹措
万元
8028.78
3.1
自筹资金
万元
4554.57
3.2
银行贷款
万元
3474.21
4
营业收入
万元
18600.00
正常运营年份
5
总成本费用
万元
14875.50
""
6
利润总额
万元
3630.70
""
7
净利润
万元
2723.03
""
8
所得税
万元
907.67
""
9
增值税
万元
781.74
""
10
税金及附加
万元
93.80
""
11
纳税总额
万元
1783.21
""
12
工业增加值
万元
6064.40
""
13
盈亏平衡点
万元
7158.68
产值
14
回收期
年
5.54
含建设期24个月
15
财务内部收益率
25.41%
所得税后
16
财务净现值
万元
3621.01
所得税后
第二章行业背景分析
节水灌溉是指以较少的灌溉水量取得较好的生产效益和经济效益，有喷灌、滴灌、微喷灌等灌溉方式，受益于《水利改革发展“十三五”规划》、《国家农业节水纲要（2012-2020年）》、《全国灌溉发展总体规划》，中国节水灌溉产品的市场规模快速发展，已经由2014年的107.4亿元增长至2017年的165.5亿元。
根据《全国农业可持续发展规划（2015-2030）》的规划，到2020年发展高效节水灌溉面积2.88亿亩；到2020年和2030年全国农业灌溉用水量分别保持在3,720亿立方米和3,730亿立方米；确立用水效率控制红线，到2020年和2030年农田灌溉水有效利用系数分别达到0.55和0.60以上。
目前，我国距这一目标还有较大的差距。
另外，我国采用节水灌溉的面积虽然在不断的增长，但占全国有效灌溉面积的比例不是很高，较国外还有较大的差距，我国节水灌溉产品发展前景较好。
中国节水灌溉产品行业发展前景较好，吸引了不少新的投资者进入，中国节水灌溉产品行业的市场竞争越发的激烈。
但中国节水灌溉产品行业内大部分企业的生产规模都较小，大规模企业较少，造成中国节水灌溉产品行业内的市场集中度较低。
中国节水灌溉产品行业内的大型企业有大禹节水、天业节水、沐禾节水、河北润农节水科技股份有限公司等。
另外，中国节水灌溉产品行业还有一部分来自以色列、美国的外资企业，如rainbird、netafim等。
由于外资企业的产品价格高昂，随着中国节水灌溉产品企业的崛起，这些企业在中国节水灌溉市场的比重日渐萎缩，主要占据着高端市场。
第三章企业战略类型
一、国际化经营战略
国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务在本土之外的发展战略。
伴随贸易自由化、电子商务、先进技术的发展，越来越多的企业跨出国门，走向世界，采取国际化经营战略。
企业的国际化经营战略有助于企业扩大市场、利用区域优势、提高声誉和影响力，获得更大的规模经济、范围经济和学习效应，从而取得更高的投资回报率。
企业的国际化经营战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。
（一）钻石模型
美国管理学家迈克尔•波特提出钻石模型，用于分析一个国家某种产业在国际上具有较强竞争力的原因。
波特认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。
1、生产要素
个国家的生产要素状况包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。
国家层面的要素条件
（这里指生产要素）优势，可以转化为国内企业在国际市场上的竞争优势。
波特指出，生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类。
初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等，通过被动继承或简单投资即可获得。
高级生产要素包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通信的基础设施等，需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。
2、需求条件
需求条件是指国内市场对某个行业所提供产品或服务的需求情况。
消费者的需求也是种竞争优势资源，内需市场是产业发展的动力。
一旦企业能够满足挑剔的和肉行的顾客，处理好复杂苛刻的顾客需求，则可以帮助企业成长为一家跨国企业。
3、相关支撑产业
相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。
离开相关产业的支撑，单独的一个企业将很难保持竞争优势。
通常，产业以地域为基础，成为紧密联系的产业集群，上下游产业相互促进，对产业发展提供外部动力，形成提升效应。
4、企业战略、产业结构和同业竞争
企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争，能够增强本国企业的竞争优势。
良好的产业结构有助于整个产业的良性发展，而良性的同业竞争有助于引导企业努力寻求提高生产与经营效率的途径，反过来促使企业成为更好的有国际竞争力的企业。
除了四个基本要素，钻石模型还有两个变量，即机会和政府。
机会是可遇而不可求的，它可以影响四大要素发生变化。
迈克尔•波特指出，对于企业的发展而言，形成机会的可能情况大致有以下几种：
基础科技的发明创造、传统技术出现断层、外因导致生产成本突然提高
（如石油危机）、金融市场或汇率的重大变化、市场需求的剧增、政府的重大决策、战争等。
机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的企业才能把握住机会。
迈克尔•波特指出，从事产业竞争的是企业而非政府，但政府对企业的国际化经营起到一定的影响作用。
政府能提供给企业所需要的资源，创造产业发展的环境。
政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力量。
政府无法替代企业参与国际市场竞争，直接投入的应该是企业无法行动的领域，如发展基础设施、开放资本渠道、培养信息整合能力等。
波特的钻石模型建立在发达国家经济学分析的基础上，对于发展中国家，尤其是经济正在起飞的新兴经济体，该模型也具有重要的参考、借鉴和启发作用。
（二）国际化经营战略的类型
在成本压力与市场压力这两个条件的约束下，企业可以根据发展的需要选择适合的国际化经营战略。
按照企业战略实施的重点不同，企业国际化经营战略通常可以划分为全球化战略、多国化战略和跨国化战略
1、全球化战略
全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品或服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线效益和规模经济效益，以获得高额利润。
全球化战略有助于企业实现成本领先，即企业从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。
全球化战略不严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁。
全球化战略的优势在于加强了企业在各个国家和地区之间的统一协调性，能够获取以低成本为基础的竞争优势。
全球化战略注重规模效应，在一定程度上降低了国际化风险。
但是，该战略也因产品或服务的高度标准化而对各个国家市场反应相对迟钝，从而导致忽视或放弃国际市场中的差异化需求，错失市场发展机遇。
在成本压力大而东道国市场特殊需求较少的情况下，企业采用全球化战略是有利的。
但是，当东道国市场具有明确的差异化需求时，这种战略是不合适的。
2、多国化战略
多国化战略是指企业将战略和业务决策权分权到各个东道国的战略业务单元，由这些战略业务单元向本地市场提供本土化的产品。
多国化战略强调根据不同国家顾客的不同需求进行产品的差异化研发、生产和销售。
多国化战略采取特定的战略方式以适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标。
多国化战略的成本结构较高，无法形成经验曲线效益和区位效益，通常适用于在国际竞争中占统治地位而且具有高度本土化反应能力的企业。
多国化战略很难跨国利用和转移公司的资源，不利于实现规模效应及降低成本。
同时，多国本土化使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会失去对子公司的控制。
在东道国市场强烈要求根据当地需求提供产品或服务时，企业应采取多国化战略。
但是，当企业面临较大的成本压力时，企业不宜采用该战略。
3、跨国化战略
跨国化战略是指在全球竞争激烈的情况下，既考虑降低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益，同时注意东道国市场的需要，注重产品的差异化和本土化的经营战略。
跨国化战略的显著特点是注重业务经营的多样化和各国市场的多样性，强调寻求全球化的高效率和本土化的快速响应的统一。
实施跨国化战略，关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。
母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。
跨国化战略的优势是可以形成规模经济、适应当地市场、实现全球化学习。
当然，跨国化战略的劣势也非常明显，主要体现在跨国化战略的可行程度上：
由于同时追求全球协调和满足当地的差异化需求这两个目标，实施跨国化战略的企业经营者和管理者将面临更大的挑战，不仅要制定和执行大量的战术部署，还要根据各国市场条件和需求适时加以调整变化。
（三）国际市场进入模式
企业参与全球化竞争，在正确选择国际化经营战略类型的基础上，还应根据自身能力选择进入国际市场的模式。
国际市场进入模式是指企业进入并参与国外市场进行产品销售的方式。
归纳起来，主要包括三大类：
贸易进入模式、契约进入模式和投资进入模式。
1、贸易进入模式
贸易进入模式是指企业在国内进行产品的生产和加工，再通过国内或国外的中间商向海外市场出口的一种市场进入模式。
它通常包括直接出和间接出口两种方式。
直接出口就是企业不通过国内中间商，直接将国内生产的产品销售给国外的中间商和最终消费者，或者委托国外中间商在国际市场上代为销售。
直接出口主要包括设立国内出口部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处和建立国外营销子公司四种类型。
间接出口是企业通过国内中间商向国际市场销售产品。
贸易进入模式是比较保守、安全、低成本、高效率以及在人员配置、产品供给和资金运用等方面便于管理的一种海外市场进入模式。
尤其是在企业还处于规模小、资金缺乏、海外市场经验不足的情况下，它是首选的方式。
该模式的局限性在于：
由于信息的不对称，不能及时了解和掌握出口国家当地市场的需求；通过出口商或当地代理商不能彻底贯彻厂家的海外市场战略意图；容易受到高关税以及贸易保护主义的损害；运输成本偏高，时间较长等。
2、契约进入模式
契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标市场的一种市场进入模式。
它包括许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等多种形式。
许可证经营是指企业（被许可方）签订合同，允许东道国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费用或其他补偿的报酬。
特许经营是一种专业化的许可协议。
在该协议中，特许方不仅把自己的无形资产提供给被特许方，而且还要求被特许方遵守严格的经营规则。
合同制造是指企业在签订合同后，向国外企业提供原材料进行加工生产、提供零部件由其组装，或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身保留营销责任的一种形式。
管理合同是指企业与东道国企业签订合同，在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营管理，借以进入目标市场国家的方式。
作为回报，企业根据合同，提取相应的管理费和相应比例的经营利润。
与贸易进入模式的不同在于，契约进入模式下企业输出的是技术、技能和工艺等无形资产，而不仅仅是有形的产品，因而可以克服商品贸易壁垒，克服由于运输成本过高而使某些出口产品在国际市场上缺乏竞争力的问题；同时可以避免经营风险，保持稳定的收人；可以利用国外的有利资源，充分发挥技术的效用。
与投资进入模式的区别在于契约进入模式下企业没有投资，因而不涉及股权安排。
但是也由此显示出了契约进入模式的不足之处，即对受让方的经营活动缺乏必要的控制权，可能会导致树立企业竞争对手。
3、投资进入模式
投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式。
投资进入模式包括合资进入和独资进入两种形式。
合资进入指的是与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险。
企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络，而且由于当地企业的参与，企业容易被东道国所接受。
但是也应看到由于股权和管理权的分散，企业经营的协调有时候比较困难，而且企业的技术秘密和商业秘密有可能流失到对方手中，将其培养成将来的竞争对手。
独资进入是指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。
独资经营的方式可以是单纯的装配，也可以是复杂的制造活动。
企业可以完全控制整个管理和销售环节，独立支配所得利润，技术私密和商业秘密也不易泄露。
但是，独资要求的资金投入很大，而且市场规模的扩大容易受到限制，还可能面临比较大的政治和经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。
投资进入模式的最大特点是股权参与，因而也得到了对目标国市场和企业生产经营活动的更大的管理控制权。
但是，投资进入模式由于较多地动用公司资源，在目标国投入的深度和广度大，使得企业管理难度较大，灵活性较小，风险较大。
二、企业紧缩战略
紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。
紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展。
企业紧缩战略主要包括以下三种类型。
（一）转向战略
转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。
另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。
企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。
（二）放弃战略
在转向战略无效时，可采取放弃战略。
放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。
由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。
（三）清算战略
清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。
显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当其他各种战略都失败时才使用。
但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。
一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应。
有时，企业在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时，也会采用紧缩战略。
第四章经理机构
一、经理机构的地位
经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。
在国外，经理一般由公司章程任意设定，设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。
在传统公司法中，董事会一般被视为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和代表公司对外活动。
然而，现代化大生产的不断发展，对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求，传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。
于是，辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。
公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构（董事会）执行业务。
因此，有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定，法律并不做强制性规定。
经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。
作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，他必须听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督。
对于专属于董事会做出决议的经营事项，经理不得越俎代庖，擅自做出决定并执行。
经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。
尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构，尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中，经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关。
而且，随着董事会中心主义的不断加强，董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。
董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成，经理的作用也越来越普遍地受到重视。
在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。
因此，正确界定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必须解决的问题。
既不能失去对经理的控制，使董事会形同虚设沦为经理的附庸，又不能事无巨细，都由董事会决定，使经理无所事事。
董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。
其中，控制是第一性的，合作是第三性的。
在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中，需要重新审视董事会与经理的关系，不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制，这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。
在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。
在公司所有权与经营权进一步分离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构，这就是经理。
但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。
大多数国家的公司法，都将公司经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以根据自身情况，在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。
对此，《公司法》规定，有限责任公司和股份有限公司可以设经理，由董事会决定聘任或解聘，经理对董事会负责
（一）经理机构的职权
经理机构的出现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。
从本质上讲，经理被授予了部分董事会的职权，经理对董事会负责，行使下列职权：
①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。
②组织实施公司年度经营计划和投资方案。
③拟订公司内部管理机构设置方案。
④拟定公司的基本管理制度。
⑤制定公司的具体规章。
⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。
此外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构，为便于其了解情况汇报工作，《公司法》还规定了经理有权列席董事会会议
（二）经理的义务与责任
经理在行使职权的同时，也必须履行相应的义务；承担相应的责任。
作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。
《公司法》对经理、董事规定了相同的义务。
如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，致使公司遭受损失的，应对公司负赔偿责任。
在国外，经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定，致使第三人受到损害的，对第三人也要承担一定的赔偿责任。
（三）经理的聘任与解聘
作为董事会的辅助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决定。
对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。
董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察。
《公司法》对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理。
必须明确，法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件，因而出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才能。
只有选聘那些德才兼备者，才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。
经理入选后，其经营水平和经营能力要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。
董事会根据经理的表现，可留聘或解聘，并决定经理的报酬事项。
解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，其作用不可低估。
在西方国家，当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。
有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位置。
因此，在国外即使已经取得经理职位的人，也十分珍惜其职位。
保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平，不断增强公司的实力，使公司得以长期稳定地发展。
《公司法》规定，国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘。
经国有资产监督管理材构同意，董事会成员可以兼任经理。
对于国有独资公司来说，经理是必须设置的职务。
经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员，是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国的相关法律法规做了以下规定：
①总经理负责执行董事会决议，依照《公司法》和公司章程的规定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。
②董事会根据总经理的提名或建议；聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。
③按照谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下，董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。
④不兼任总经理的董事
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