一汽精益生产案例.docx

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一汽精益生产案例

一汽精益生产及准时生产

一、概述

第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车企业。

80年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、资金断档而跌入困境。

80年代中后期以来，一汽有方案、有组织地进行了三项工程：

一是以产品更新换代为内容换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构开展工程；三是以变革生产方式为内容精益管理工程。

长期以来方案经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象〞，造成生产本钱高、劳动生产率低下。

如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益生产方式，向管理要效益。

精益生产方式又称“瘦型〞管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节无效劳动浪费，充分调开工人积极性。

一汽推行精益生产方式已有20年历史，经历了一个不断认识、逐步深化过程。

早在1978年，一汽就派出以厂长为首专家小组去日本考察汽车工业管理经验。

1981年丰田生产方式创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。

80年代初期，一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、QC活动、设备点检、滚动方案、网络技术、目标本钱、价值工程等现代化管理方法应用，使一汽开始跳出了50年代建厂以来形成管理工作老框框。

但是，由于当时正处于改革初期，企业环境、分配政策根本上还是方案经济那一套，因而所开展现代管理工程未能推开，共至已开展应用有些也未能坚持下去。

1983年7月，一汽开始了以换型改造为内容规模宏大第二次创业。

通过这次换型改造，不仅改良了车型，而且各项管理根底工作也得到了整顿和创新，为进一步推行现代化管理积累了经验，打下了一定根底。

1987年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构，上轻轿为主要内容第三次创业。

为了使一汽管理工作适应轿车生产需要，在引进徳国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术同时，引进先进奥迪质量评审方法，并在轿车生产试行成功根底上，移植到了卡车生产过程。

为了使引进先进技术潜能得到充分释放，在引进口本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术同时，引入了先进“准时化〞生产方式，建立了一汽第一个全面推行精益生产方式样板厂。

在变速箱厂经验启示下，涌现出一批不同类型积极推行精益生产方式专业厂和车间。

从1993年开始，公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。

公司领导认为，推行精益生产方式关系到今后公司开展、前途和命运，要求每个领导干部都成为“精益迷〞。

公司并且积极培养推行精益生产方式典型，用典型引路，进一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定开展。

目前，一汽走精益化之路己经成为全公司上下共识，从领导到群众、从行政到党群部门，都在积极地探索和实践，在全公司形成了一股群众性变革生产方式洪流。

二、精益生产主要内容

〔一〕确定精益生产目标，重在思想观念上转变

精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费思想和技术，是对尽善尽美无止境追求。

根据这个根本原那么，结合各厂〔部门〕实际，确定推行精益生产方式总目标。

如铸造厂提出了“四无两优一提高〞总体目标和要求。

其根本内容是：

生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，本钱管理追求无浪费；优化生产，优质效劳；提高劳动生产率。

生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车传统做法，变以造型为中心推动式生产为以清理为起点拉动式生产。

实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业方案和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。

质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。

质量管理要从“全面质量管理〞转向“零缺点管理〞，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改良和攻关，提高产品工艺水平。

落实质量责任制，严格厂内奥迪质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保铸件内在质量和外表质量到达优质品标准。

设备管理追求无停台，就是要提高设备可动率和开动率，提高工装工艺水平和使用寿命。

要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修,实行设备封闭管理。

工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产需求。

要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质铸件提供可靠必要条件。

本钱管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低本钱。

深入开展三级经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等环节考核。

要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储藏限额，做到用最低储藏满足生产需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低铸件本钱。

优化生产，就是全厂每个生产环节都要到达整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心现场“三为〞管理机制。

实施生产要素一体化管理，强化现场“5S〞管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素到达最正确状态。

优质效劳，就是要强化科室为一线，前方为前方效劳。

职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、效劳质量和工作效率，充分发挥指导服务职能。

要变“找上门〞为“走出门〞，建立起各职能部门人员和前方辅助效劳人员效劳到第一线机制，保证生产正常运转。

提高劳动生产率，就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。

除加强内部管理，提高产量，提高质量，抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心，提高人员素质素养，充分发挥人主观能动性。

要改变分工过细传统方法，加强职工多技能培训，培养一批一专多能型人才，实行多机操作，多工序管理，维修工人应具备机电一体化知识，提高人工作业负荷率和作业班多能化率。

在制定推行精益生产方式总体目标同时，还制定了主要技术经济指标分三步走战略：

第一步，主要技术经济指标要到达本厂历史最好水平；第二步，主要技术经济指标要到达全国同行业先进水平；第三步，主要技术经济指标要接近或到达国际同行业先进水平。

由于精益生产方式思维方式很多方面是逆向思维，是风险思维，在很多问题上都是倒过来看、倒过来干，所以整个思维方法跟企业原来想法根本不一样。

比方，过去鼓励工人提前超额完成生产任务，现在却提出要以市场需求为依据，杜绝一切超前超量生产。

过去常把在制品说成是组织均衡生产根本保证，现在却把在制品说成是万恶之源，提出要向零进军。

这种思维就是风险思维，就是要把自己到背水一战程度，到没有退路程度。

为什么会出现这样思维，这样做法呢？

就是要立足于竞争，立足于生产，要在竞争中求生存，非这样做不可。

所以，要推行精益生产方式，就必须同儿十年形成传统思想和习惯做法彻底决裂，来一个思想观念上大转变。

这个转变是很艰难、很痛苦。

一汽在推行精益生产方式中，十分重视不断提高认识和统一思想。

提出要把精益生产方式作为一汽继“六五〞换型改造和“七五〞调整产品结构第三件大事，像攀登高山那样去攀登。

在1994年和1995年工作纲要中都把精益化管理作为公司方针目标重要内容。

〔二〕由生产管理入手，实现生产过程精益化

过去，一汽学习日本丰田生产方式，偏重于生产制造过程。

美国人总结口本经验后提出精益生产方式，其内涵己经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售效劳、财务管理、企业组织等方面。

一汽推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程精益化。

1、全面实行拉动式生产。

坚持以销定产原那么，把后道工丿子作为前道工序用户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供给，实行拉动式生产。

除了转变思想外,主要抓了以下儿个环节：

（1）努力实现均衡生产。

均衡生产是拉动式生产前提。

均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷全部均衡。

备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供给准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产前提和保证。

各个环节都提供保障才能实现生产均衡，尤其是在压缩在制品况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。

为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件准时化供给工作。

各方面管理都开始了全神贯注投入，后勤方面努力提供时化优质效劳，建立准时化生产体系。

为实现均衡生产，公司每月按销售要货方案编制装车方案,并根据市场需求，适时调整，做到不畅销产品迅速停止生产，市场畅销产品尽快作出安排，初步实现了多品种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。

（2）搞好生产作业现场整体优化。

包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把一字型生产线改造成U型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。

生产现场优化是实行看板生产根底。

例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，储藏足了再生产另一种铸件方法。

每种铸件生产周期最短三五天，有长达十儿天。

现在釆用多批次小批量生产方式，缩小了每种铸件期量标准。

为适应快速更换品种需要，改良更换工装模具工艺，采取提前预热等措施，更换型板时间由过去四个多小时压缩到现在二十分钟。

目前,成品储藏己由7天降到3天，为实施拉动式生产打下了根底。

目前，一汽本部已有54条生产线到达整体优化标准，全部生产线合理调整即将完成。

（3）组织看板生产。

目前，厂际之间看板取送货，在中型车生产上已经比拟成熟，但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨，看板生产还只是在局部专业厂和局部生产线上推行。

看板生产使在制品储藏大量压缩，1994年全公司在制品比1993年下降40%,—些推行精益生产好单位比推行精益生产前，在制品储藏下降60%—80%。

（4）计算机辅助生产管理。

一汽正在进行两项工作：

一是在生产处应用计算机进行全部技术文件管理、整车方案管理，零部件方案管理和生产统计、分析管理。

这项工作己根本完成，并准备及销售、供给、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。

二是总装配厂和个别专业厂试行计算机对生产过程作业控制，逐步实现多品种平准化生产，整车及总成、总成及零件同步化生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上來。

2、实行以质量改良为内容质量体系。

坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一控、五不流、质量改良为内容质量体系和奥迪质量评审方法。

这个体系经过多年运行已经比拟成熟。

在任何情况下都坚持把质量放在一切工作首位。

3、实行“三为〞机制。

建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首“三为〞机制，有效地组织前方为前方、机关为基层效劳。

“三为〞机制涉及到部门管理方式改革和思想观念转变，各单位做法不完全相同。

有些单位把有关前方人员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好效劳。

4、开展“5S〞活动，改善现场环境。

在生产领域推行精益化管理,一般都是从现场整顿入手。

因为，它往往是评价精益化管理一个标志。

但这项工作涉及到改变现场人员老习惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。

〔三〕按照精益思想要求，深化企业内部改革，转换经营机制

一汽生产方式是50年代从苏联搬过来，加之长期在方案体制下生存，企业内部机构臃肿，人浮于事，效率很低，严重束缚了生产力开展。

按照精益思想要求，一汽在深化企业内部改革上办了两件事。

1、全面推行三项制度改革。

从1992年开始，历时两年多，到1

994年根本完成了精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工作。

压缩了科级机构288个，压缩比例为13.4%；压缩定员编制10970人，其中干部压缩比例为11.7%,工人压缩比例为9.04%。

1994年集团公司实现了人员负增长，全员劳动生产率比1993年提高了25%以上。

2、坚持“精干主体，剥离辅助〞原那么。

按照“精干主体，剥离辅助〞原那么，1994年集团公司承当社会及生活效劳功能部门己从主体上别离出来，成立了实业开发总公司。

准备在扶植一段以后，使他们走上自主经营、自负盈亏轨道，把企业办社会包袱逐步转化为不断增进经济效益一种财富。

除此以外，还将把初具规模总成和零部件专业厂直接推到市场中，成为独立或相对独立经济实体。

前些年，已组建散热器公司试点取得了成功。

1995年，再扩大组建一批，从而使一汽这个母体更加精干。

〔四〕以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新

国外精益生产企业实行“主查制〞，运用并行工程开发新产品取得了很大成功。

一汽产品开发工作，也曾经有过一些好做法。

60年代曾组织以厂级干部为首产品设计工作小分队；“六五〞换型改造实行提前介入、合理交叉；“七五〞轻轿阵地建设充分利用原有根底，实行优化改组、合理改造等等。

这些及精益开发思想和原理都是一致，特别是在产品开发过程中把新试制汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，这是西方任何汽车生产厂家都不能做到。

但总来看，一汽开发产品做法，在许多方面还没有完全跳出大量生产方式以及方案经济框框。

所以，1994年一汽提出要用精益思想大干“三车一机〞，即平头车、面包车、小红旗轿车和488发动机，以便在实际中探索出一条适合白己特点精益开展路子。

1、实行主查制领导方式，强化产品开发工作集中统一指挥。

公司成立了三个以副总经理为首指挥部，分别对“三车一机〞中各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、本钱控制直至产品投产整个过程，实行全权指挥，全面负责。

汽车研究所结合三项制度改革，把过去按专业分工设置组织机构改为按产品分工设置，成立了中型车部、轻型车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品对设计、试制、试验工作实行统一管理。

2、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。

实行并行工程，改变接力棒式工作程序为各项工作大幅度平行交叉，加快了产品设计试制、试验和生产准备进度。

比方生产系统提前介入，严格按现生产安排，组织新产品试制，不仅保证了新车试制进度和质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案最正确配合。

在工艺设计同时进行工艺装备和非标设备设计和制造。

对制造周期长大梁模在模具设计投有完成时先出毛坯图，并派专人订购模具毛坯进行粗加工，使模具生产周期提前了一年。

此外，在新产品开发设计中，采用小型计算机辅助设计和辅助制造，实现了从三坐标测量仪、车身设计到模具制造一体化。

采用微型计算机进行工艺装备辅助设计和辅助制造等。

3、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。

在确定新产品投产进度同时，就规定新产品投产前质量目标；认真分析老产品用户反应回来质量问题，对发生频次较多问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺方案；把新产品试制工作全部列入质量管理和奥迪评审体系，严格把好投产前质量关；按照公开招标、择优选点办法选好协作厂家，对质量不好协作厂家进行整顿，强化协作产品质量控制。

4、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。

一些基层单位对此创造了许多行之有效方法，比方把单一品种生产线改造成为多品种混流生产线，可以在一条生产线上加工不同系列、不同规格产品。

通过生产线合理调整和实行小批量多批次生产等措施，腾出大片生产面积和仓库面积为“三车一机〞主阵地建设争得了时间，节省了投资。

把简单、容易制造零部件扩散给附属厂或协作厂，腾出高大厂房生产复杂、高技术含量零部件，既充分利用现成剩余能力，又发挥自身技术优势，加快实施进度。

在技术引进上，只购置生产中必不可少主要设备，自己动手制造辅助设备，节省了大量外汇。

不少单位还坚持以老养新方法,用生产老产品、出口产品分成得来钱，用于新产品阵地建设，为公司节约了大批资金。

由于将精益思维注入产品开发，1994年一汽产品开发中，打破常规，让产品设计、试制、工艺、模具制造、质量、本钱部门同步介入、合理交义，使产品开发速度一举提高了24倍。

除此之外，一汽下属具有产品开发权专业厂，也把精益产品开发工作及主动销售、积极开拓市场相结合，做到快速了解市场需要，进行产品创新决策，迅速开发和生产出市场需求产品，获得很大成功。

例如，长春齿轮厂生产各种两吨车变速箱市场覆盖率到达70%,长春轻型车厂生产“小解放〞底盘覆盖率在全国已占三分之一。

5、坚持开展“协互会〞活动，提高协作配套管理水平。

一汽1980年学习丰田公司经验，组建了“汽车生产协作互助会〞。

15年来，每年都开展活动，在加强协作厂对一汽向心力和凝聚力，保证汽车生产、强化质量管理、加快新产品开发等各个方面都起到了积极作用。

协互会首要任务，是组织和催促成员单位从抓管理根底入手，切实提高协作产品质量。

主要工作有：

贯彻IS09000系列标准，开展奥迪质量评审，把一汽行之有效质量管理经验推广、移植到协作厂家，完善协作产品质量管理体系等等。

对经过帮助催促后仍无效协作厂家，提出警告,直到取消配套资格。

由于我国一些根底产业、材料工业及兴旺国家相比比较落后，许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理水平都比拟低，提高协作产品质量工作还将是一个长期任务。

一汽自80年代初期就着手组缀协作产品直送工位工作，经长期实践证明，它在减少资金占用、节约包装、储运费用上都是非常有效。

到目前为止，一汽本部己有415种协作产品实现了直送工位，估计可以节约储备资金2000多万元。

目前，正在积极创造条件对轮胎、钢板弹赞、蓄电池等占用资金大协作产品实现直送工位，预计可再节约储藏资金2000万元。

对距一汽较远协作厂，拟及协作厂共建“一汽协作中转效劳中心〞，先由中心直送工位，待条件成熟后，逐步过渡到从协作厂直送工位。

6、搞好班组建设，开展群众性改良改善活动。

坚持以人为本，广泛吸收职工参及企业管理、开展技术革新是一汽传统。

早在1958年就提出了“两参一改三结合〞管理原那么，在长期实践中积累了一些有益经验。

其主要做法有如下儿个方面：

〔1〕确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管领导体制，真正把班组当成企业内部一个基层组织，切切实实抓紧抓好。

〔2〕开展班组升级达标活动。

1983年以健全管理根底工作为内容，全厂首次颁发了〔班组工作条例〕。

但凡到达条例所规定各项标准，命需为上条例班组。

1987年，围绕着质量总体战，在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。

以开展质量“三自一控〞为重点，以信得过班组为最高档次，开展了“创三组〞升级达标活动。

1994年，在推行精益生产方式活动中，又在“创三组〞根底上再加了一个精益班

组，作为班组升级达标最高层次。

精益班组标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养一专多能多面手和开展群众性改良改善要求。

〔3〕开展群众性改良改善活动。

这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来。

这里有一个变800吨为80吨故事。

过去有个老观念：

工人生

产备用半成品越多对企业奉献越大。

铸造厂最艰苦灰清车间是老先进，一度这里备用铸件高达800吨，用5吨载重汽车装能装满160辆。

车间

主任通过学习精益生产方式，懂得了过多备用件实际上是一种浪费。

这些堆放在车间里铁山，常年占用国家资金达150万元，它们正是造成工厂效益低下之源。

车间立即发开工人向生产中无效劳动宣战，通过重新规划车间布局，改良设备、工艺、管理和操作方法，做到全车间工件不落地，生产及下道环节同步进行。

这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂旧面貌，并使在制品从800吨降到80吨，资金占用降至15万元，生产能力增加了一倍。

他们经验在全公司推广后，围绕消除无效劳动，减少和杜绝浪费，一汽内部形成了一个群众性改良改善活动热潮。

7、开展业务知识和操作技能学习和训练。

有方案、有组织地开展业务知识和操作技能学习和训练，培养一专多能多面手。

逐步做到本小组设备都能操作，并且会保养、会维修、会改良，以解决劳动分工过细所造成功能障碍，提高生产效率，并使工人智慧和才能得以充分发挥。

培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要理论知识学习。

公司技工学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训青年工人进行一汽开展及技术和管理业务知识培养，收到了比拟好效果。

推行精益生产方式以来，工具厂在挖掘人潜能上狠下功夫。

首先在夹具二车间试行了一人多机操作，打破工种界限，允许跨工种作业，鼓励一人掌握多种技能。

过去培养一名操作工人需要二至三年时间，现在要求在儿个月内就要熟练一门技术。

因此，开始试行时在局部工人中产生了“三怕〞：

工人怕自己现在好工种换成坏工种，怕多学个工种多挨累，怕个人收入受影响。

在一些管理干部中产生了三担忧：

担忧工人花了时间学不成技术，担忧学成后顶岗完成工时少，影响整体完成任务，担忧苦、脏、累岗位没人愿意干。

针对这些反映，相应制定了制约机制和鼓励机制，以鼓励职工一岗多能。

在鼓励政策上提出：

但凡参加多岗学习职工，岗位工资、岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入，车间在二次分配时，给予适当奖励，进行补偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完本钱职工作之外，到机床上操作按所干工时计奖；在可能情况下，尽量满足职工选工种愿望，使其心情舒畅，在生产中发挥作用。

在制约机制上该车间提出：

限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同上，签定一机多能内容和要求，但凡50岁以下职工，包括管理干部、车间办事员，都有一岗多能合同要求等。

鼓励机制及制约机制配套运行，促进了一人多岗活动开展，职工们学得快，用得活。

由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细弊端，解决了单件小批生产主要矛盾，消除了工种之间任务不平衡现象，充分发挥了人工智能和设备潜能，实现了小批量生产准时化。

三、经验及体会

通过推行精益生产方式，一汽有以下儿点经验和体会。

〔一〕推行精益生产方式是振兴汽车工业必由之路

在汽车工业开展史上，从单件生产方式变革为大量生产方式，再从大量生产方式变革为精益生产方式，这是不以人们意志为转移客观规律。

美国人之所以把丰田生产方式命名为“瘦型〞生产方式，是因为他们犯了

“肥胖病〞，需要来一个“消肿减肥〞运动。

一汽生产方式是50年代从苏联搬过来，是大量生产方式加上方案经济体制产物，也需要来一个“消肿减肥〞运动。

从这个含义上来看，精益生产方式不仅对一汽，而且对其他工业企业部门都有着普遍意义。

精益生产方式是竞争产物，是一个弱考战胜强者，在逆境中拼搏、开创出来路子。

口本人在处于战败国劣势条件下，依靠丰田生产方式加快了本国汽车工业开展，终于在80年代初夺得汽车工业领先于美国宝座。

美国人在逆境中学习，总结了日本经验，提出了精益生产新概念，经过十多年卧薪尝胆，又于90年代初超过了日本。

中国是一个汽车工业后起国家，如何在剧烈市场竞争中同比我们强大竞争对手进行较量，推行精益生产方式，就成了我们最好抉择。

过去，我们一提出要开展汽车生产，想到往往都是物质资源投入。

其实精益生产方式也是一种投入，而且是一种不花钱、或者少花钱投入。

据西方专家调查，精益生产方式及大量生产方式相比，可以取得人力、设备、面积减半，新产品开发时间大大缩短，库存储藏大量减少经济效益。

一汽不少专业厂推行精益生产方式实践经验也证明了这一点。

〔二〕推行精益生产方式，主要领导干部必须亲自带头

精益生产方式作为生产方式一次重大变革，在思想观念上遇到阻力是不能低估。

在推行精益生产方式这场变