国美并购永乐的财务分析.docx
《国美并购永乐的财务分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国美并购永乐的财务分析.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
国美并购永乐的财务分析
国美并购永乐的财务分析
国美并购永乐的财务分析
摘要企业并购简单来说就是两家或者更多的独立企业合并组成一家企业。
是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，也是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
近年来并购在大型企业之间非常的时兴，这对企业的发展和中国未来产业的发展起到了非常重要的作用。
那么通过国美并购永乐这一大型并购案例分析归纳出我过国其他大型企业并购过程中可能面临的风险。
针对国美和永乐的具体情况从两个方面分析并购的动因和效应，并购对象、时机、整合分析，那么对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应才是最重要的，通过分析国美并购永乐财务效应做出之后需要注意的问题，做出具体措施。
分析双方文化的差异融合成新的企业文化，对员工更要处理好方方面面的问题，及时沟通，处理好管理模式。
关键词国美；永乐；企业并购；整合；收益和风险
FinancialAnalysisofGome'smergerandacquisitionofYongle
AbstractM&Aissimplyamergeroftwoormoreindependententerprisestoformasingleenterprise.Itisthebehaviorofenterpriselegalpersontoacquireotherlegalpersonpropertyrightinacertaineconomicwayonthebasisofequality,voluntaryandequivalentcompensation.Itisalsooneofthemainformsofcapitaloperationandoperationofenterprise.M&Aisverypopularamonglarge-scaleenterprisesinrecentyears,whichplaysaveryimportantroleinthedevelopmentofenterprisesandthedevelopmentofChina'sfutureindustries.ThenthroughGomeM&AYongle,alarge-scaleM&Acaseanalysis,weconcludethatotherlarge-scaleenterprisesinourcountrymayfacerisksintheM&Aprocess.InviewofthespecificsituationofGomeandYongle,thispaperanalyzesthemotivationandeffectofM&Afromtwoaspects,theobjectofM&A,theopportunity,theintegrationanalysis,thenforthelargestM&Aindomestichouseholdelectronicsindustry,HowtorealizethepositiveeffectafterM&Aisthemostimportant.ThroughanalyzingtheproblemsthatshouldbepaidattentiontoafterthefinancialeffectofGomeM&AandYongle,theconcretemeasuresaremade.Toanalyzetheculturaldifferencesbetweenthetwosidesandintegratethemintoanewcorporateculture,weshoulddealwithallaspectsofthestaffandcommunicateinatimelymanner.Handlethemanagementmodewell.
KeywordsGome；Yongle；mergerandacquisition；integration；Returnsandrisks
前言
1995年前后是我国家电企业的萌芽阶段，永乐、国美、苏宁等经历了时代的浪潮存活了下来，与此同时实力强劲的国美也开始了吞并数家家电连锁店，随着时间的推移来到2004年，家电零售连锁业向外资全面开放，同时，经济全球化进程的加快，使得国外的家电连锁企业有机会进入中国市场。
给中国的家电零售业带来了巨大的压力和挑战，家电业的竞争越来越激烈，并购的浪潮开始爆发。
就像联合国贸易与发展会议在《1996年世界投资报告》中指出的那样：
“合并和兼并是它们最偏爱的生产途径。
事实上，1994年和1995年所增加投资中相当一部分是企业并购引起的。
那么在2006年国美并购了永乐，国美的并购可以通过扩大规模和强强联合应对国内外的家电行业的挑战。
此并购案也促进了中国家电连锁企业的发展。
通过国美并购永乐这一案例研究大型企业并购之间的内容，将要面临的一些风险如融资、财务整合、员工方面、组织结构方面的风险。
强强合并历来是产业发展的重要契机和转折点，国美永乐合并，不仅是两家企业的联盟，更是中国家电业的重大历史事件。
所以不论是强强联合还是强弱并购，在企业规模化的同时也要注重这一案例分析给中国其他企业带来的启示和面临的风险，并通过这一案例分析出我国家电产业未来发展导向。
企业并购后进行必要的风险考虑是保证并购成功必不可少的环节，但实践证明，目前许多企业仍没有对并购后的风险和带来的启示给予足够的重视，因此，并购后对这些内容的协调和融合，分析和解决，是所有企业都要考虑的问题。
一、国美并购永乐的研究内容
（一）国美并购永乐的动机和影响
1.并购的动机分析
（1）企业效率动机:
通过并购从而形成资源的重新分配实现资源化，不仅对并购后的国美和永乐来说产业结构更优化，也是整个社会资源的合理再配置，具有潜在收益性和发展的长远性，而这主要体现在并购后产生的协同效应。
（2）企业发展动机:
国内市场家电竞争激烈，排行第一的国美和排行第二的苏宁不相上下。
国外市场也虎视眈眈，2006年美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器一半的控股权，正式抢滩中国市场，而且它的经营规模几乎是国内电器连锁前三位经营规模总和的八倍。
而对于永乐来说由于竞争的激烈，永乐门店的销售额和毛利率都在下降。
管理水平和市场操作来说永乐在全国市场是三大连锁家电里面最差的，除上海以外的地方综合起来都是亏损的，但在国美这个大平台上，它的价值还会上涨。
（3）企业增强核心能力动机:
并购后的国美已经和势均力敌的苏宁拉开了一定距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。
（4）企业市场份额动机:
永乐的区域优势很明显，在上海起家的所以优势和市场规模是非常大的。
一直以来，上海市场都是国美的心头之患，不管国美作出何种优惠政策，其销售额远远不及永乐。
永乐在上海市场的销售额是国美与苏宁两家的总和，然而国美始终难以摆脱区域性公司的形象，而并购了永乐就等于抢先占有了上海市场。
（5）企业协同效应和规模经济动机:
国美并购永乐属于横向并购，不仅是同行业而且在家电业排行第三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额进一步扩大，最终形成规模效应。
而市场调查以及谈判监督等费用可能会较大，通过并购可以节约这些费用，而且通过横向的企业并购可以有效地减少市场上存在的竞争对手，从而提高利润率并保持市场占有率。
（6）其他动机:
永乐与摩根士利丹签订了“对赌协议”，为了“对赌协议”维持利润增长，永乐不得不出售旗下非核心业务的附属公司股权，并大规模裁员减薪，也是导致永乐陷入困境的直接原因。
2.并购的影响分析
（1）规模经济的影响:
因为国外的家电连锁企业的进入给中国家电零售业带来了巨大
的挑战，所以扩大企业的经营规模联手应对挑战取得家电市场的竞争优势才是上上之策。
国美并购永乐后各项数据都在增长，以上海为例，之前在该季度的业绩为零。
但在并购永乐之后在这一地区的销售额高达20亿人民币，取代了北京市场成为国美第一大市场。
并且提高自身竞争力，扩大企业规模，提高市场份额，做大做强企业，实现快速扩大的步伐，并做好充分的准备迎接美国百思买和苏宁电器发出的挑战。
（2）战略调整影响:
进行低成本竞争，扩大资产，抢占市场份额。
按照并购的协议并购完成后，永乐随即退市但是品牌仍然保留，并购后的新公司实行双品牌战略。
国美并购永乐可以折射出行业领先的进攻性战略和防御性战略。
而且计划新开门店250家，其中50家传统家电门店和30家手机专业连锁门店将装入上市公司，第一季度已经新开门店26家。
通过并购还可以实现协同效应，通过统一运营、统一规划，实现管理效率的提高，调整和发展新的战略计划。
（3）经营协同影响:
国美和永乐两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也都基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，合并后可以充分发挥资源和货源优势，有利于做大做强，实现双赢，因此，并购之后可以扩大企业的规模，组成一个人型企业集团，提高市场份额，使各项资源得到更为有效的利用，增强专业效应，降低营销成本和采购成本，集中足够的经费进行研发，提高企业的核心竞争力，从而在于其他家电企业的竞争中获得优势。
（4）财务协同影响:
国美永乐合并之后可以充分发挥资源和货源优势，体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势。
并购后可以给双方带来低成本的内部融资，实现财力资源的互补。
并购后的永乐销售管理费用能降低很多，如广告费，合并之后可以统一广告计划达到节约开支的目的。
并购方还可以运用其优越的管理方式整合目标公司，可以使目标公司获得同并购方一致的运营效率。
（5）人力资源影响:
由于国美与永乐在经营业务上的相同，而且曾经是竞争对手，人员的管理更为重要吗，好的人员可以加以利用，给予更好的业务和工作机会，使企业蒸蒸日上。
（二）并购后的整合分析
1.战略整合:
通过对家电业整体的分析、市场及百思买、苏宁等竞争对手的分析、国
美资源与能力分析，来合理地确定并购后新的企业的行业定位，市场定位，适当调整发展
战略和竞争策略，从而统一并购双方关键人员的目标和方向，实现企业战略资源价值最大化。
2.流程和组织整合:
通过进行国美和永乐组织结构设计，业务流程再造，财务控制整合以及营销体制改造，来搭建新的商务模式的运作平台。
3.人力资源整合:
因为国美与永乐在经营业务上的相同性，加之是曾经的竞争对手。
并购之后，两家公司的门店如何安排，就是让新国美头痛的问题，处理不好，会造成人才出走，业务流失，优势丧失。
这次永乐部分店长集体出走投奔苏宁就是一个明显的征兆或者示范效应。
所以国美应尽快的制定出合理的人事规划，人事考核激励机制，来确定关键岗位的需求和任职资格，明确大家的发展方向和评价标准，帮助企业在并购以后吸引并留住人才，保持及企业的持续发展。
并与被并购的员工要做好沟通及安排，并且改善于厂商的关系是并购后的核心关键任务。
4.门店的整合:
对于门店整合问题，新国美决定采用三大品牌，国美永乐鹏润电器共同运作。
而且并购后的国美将采取有利于促进厂家发展的措施，改善厂商关系，减少厂商无谓投入，是解决厂商关系的核心所在。
5.企业文化整合:
通过对国美和永乐两企业文化进行对比分析，找出双方在企业价值观和行为规范及制度上的差异，寻求文化冲突的根源，以双方的优良文化为基础进行企业价值观再造，实现企业文化的无形价值最大化。
企业文化各有优缺点时，应取长补短，进行平等的沟通，双方都进行不同程度的调整，使双方都欣赏对方企业文化。
（三）并购后产生的正效应
1.经营协同效应:
国美和永乐两家公司的经营业态相同，供货渠道管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，降低经营成本，完善网络资源，继续扩大市场份额，加强市场竞争力，产生规模效益。
2.战略调整效应:
为适应日益激烈的市场竞争，国美采取了两项发展战略，一是进攻型战略，主要就是通过并购提高自身的竞争力，做大做强该企业。
二是防御性战略，主要
针对巨头百思买。
国美并购永乐的最深层次的战略意图，就是为了提高国美的整体能力，
整合永乐现有店面关系、渠道、客源、供应商等资源，然后塑造新国美在国内的强大垄断优势，这是国美真正想要实现的长期目标。
并购永乐可以扩大企业的经营规模，弥补国美在华东一带的劣势，取长补短，避免过度的恶性竞争，提高与供应商的谈判能力。
这是并购带来的正效应。
3.长远发展战略:
从长远来看，并购绩效主要是由于并购的整合，只有策略运用得当，并购公司之间融合的好，才能增强竞争力，产生一加一大于二的规模经济效益，并购对国美来说，市场渠道，人力资源的整合等都需要一个磨合期。
而从长远来看，并购产生的正效益确实有利于发展。
4.财务协同效应理论:
国美在充分利用了并购带来的内部融资，减少了融资成本儿，永乐被并购之后，能减少对赌合约带来的压力。
5.与供应商讨价还价的能力。
6.成本降低的能力。
（四）国美并购永乐的财务分析
1.国美与永乐为中国实力较强的电器企业。
无论从市值、品牌价值或是年销售量方面均处于同行业中的领先地位。
但两家企业还是存在差距，以下是2005年国美并购永乐两公司的部分指标比较。
从各项指标中可以看出两家企业存在明显的差距。
表1国美并购永乐之前两家各项指标分析
对比项目
国美
永乐
门店
420余家
134余家
市值
158亿港币
35亿港币
股权结构
黄光裕持股78.85%
RM公司45.35%MSR公司持股30.3%陈晓个人持股约战10.2%
品牌价值
￥255.35亿
￥13.12亿
2.国美并购永乐之前两家市值和销售额的柱状图分析，柱状图可以很清晰地看出国美和永乐销售额的差距和市值的差距。
图2国美并购永乐之前的资产状况柱状图
3.国美并购永乐后的财务指标分析（2007-2010）。
（1）盈利能力分析：
盈利能力是指企业在特定时期内获取利润的能力，通常可以由某一时期内企业收益数额的多少及其水平的高低来表现。
与盈利能力相关的指标一般包括销售净利率、总资产收益率、每股收益等，对这些指标进行对比分析，就能够对国美并购永乐的财务绩效看出变化。
从表3-1中可以看出销售净利率在2008年大幅下降，涨幅达到20.5%。
随后开始逐渐回升，其中2009年较08年上涨5%。
2010年，较2009年又上涨了百分之1.5。
销售净利率的变化原因，可以从企业年报的综合收益表中找到答案。
说明从2008年的销售率大降之后，通过国美的努力，销售收入不断增长，并且费用类的支出得到有效控制，涨幅较小，从而使销售净利率逐渐回升。
就总资产收益率分析，2010年总资产的增幅较小，而净利润则大幅上涨，因此2010年的总资产收益率涨幅较大。
总得来说并购后的国美盈利能力并没有得到显著得提升，还需要未来一段时间的持续数据进行分析。
表3-1国美2007-2010年盈利指标
盈利指标
2007
2008
2009
2010
销售净利率
8.38%
6.71%
7.16%
7.31%
总资产收益率
6.02%
5.35%
5.33%
5.35%
基本每股收益（元）
0.1
0.15
0.11
0.18
摊薄每股收益（元）
0.156
0.13
0.15
0.17
（2）企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力。
企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，是企业能否生存和健康发展的关键。
企业偿债能力是反
映企业财务状况和经营能力的重要标志。
偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证
程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力。
一般情况下，该指标越大，表明公司短期偿债能力强。
从表中可以看出，国美的流动比率和速动比率有着基本的变化趋势，在2007年至2009年均呈现下降的趋势，其中2009年的降幅较大，流动比率下降了16%，速动比率下降了18%，而在2010年则有小幅度上升。
速动比率和流动比率相比，下降幅度更大，流动负债同比增长25.11%远大于流动资产的涨幅，因此导致流动比率和速动比率大幅的下降。
就偿债能力分析，资产负债率和产权比率在2007-2009年均呈现缓慢上升的趋势，变化幅度都很小，而2010年则大幅下降。
总的来说国美的短期和长期偿债压力在并购后都有所增大，而这会在一定程度上影响国美未来的债务筹资，尽管指标显示2010年国美的偿债压力得到了一定程度缓解，但还是要看未来一段时间的持续分析。
表3-2国美2007-2010年偿债指标
偿债指标
2007
2008
2009
2010
流动比率
1.35
1.22
1.24
1.16
速动比率
1.25
1.14
1.02
1.04
资产负债率
53.35%
62.56%
63%
55.29%
产权比率
2.56
1.86
1.52
1.34
（3）发展能力是指企业未来生产经营活动的发展潜能和趋势。
衡量企业发展能力的财务指标主要有营业收入增长率、净利润增长和资本积累率等，通过分析这些可以了解企业未来的发展潜能。
从表中可以看出国美的发展指标从2007年-2009年呈现明显下降的趋势，而2010年则大幅上升。
尽管2007年-2009年的资产逐年增加，但同时负债也在以较大的幅度递增，因此使得国美的资本积累率呈现下降的趋势。
2010年受国美推出多个新产品以及政府补助支持的影响，企业的净利润大幅增长，本年所有者权益也大幅增长，进而使本念的资本积累率大幅上升。
表3-3国美2007-2010发展指标
发展指标
2007
2008
2009
2010
营业收入增长率
215%
40.56%
3.21%
15.36%
净利润增长率
50.4%
15.39%
9.63%
17.35%
资本积累率
45.40%
26.83%
10.62%
25.69%
4.结论：
先看国美并购永乐之前的数据，再看国美并购永乐之后国美的数据，采用会计研究法从盈利能力、偿债能力、发展能力这几个方面分析国美并购后近三年内的财务绩效并没有得到显著的提高，偿债能力和发展能力在短期内甚至还有所下降，2010年的年版数据显示，国美的财务绩效有比较明显的上升趋势，企业呈现出良好的发展势头，国美的并购整合开始起到积极作用。
二、国美并购永乐面临的风险和采取的措施
（一）并购的面临风险
1.融资风险:
这个风险主要是看国美是否能按时筹集足够的资金保证并购的顺利进行。
如何利用企业内部和外部的资金渠道，在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键。
而且要看并购完成后能否有充足的资金进行资源整合和可持续经营。
并购对资金的需要决定了国美必须综合考虑各种融资渠道。
因为并购活动本身需要大量的资金支持，而资金的回笼需要相当长的时间，并购企业应针对自身资本结构，合理安排负债资金交保障并购计划的实施，也要保障并购后营运资金的安全。
所以企业若届时安排不当，就会陷入财财务危机。
所以如果并购永乐的话，国美必须合理安排资本结构。
在并购永乐不会出现融资危机的前提下，尽量降低资本成本，力求资本结构的合理性。
2.财务风险:
在确定要并购永乐之后，并购的双方最关心的问题就是能否持续经营的观点合理的估算目标企业的价值，并作为成交的底价，这是能否并购成功的基础。
其实每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持，企业很难完全利用自有资金来完成并购的过程。
所以国美并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金，以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求是至关重要的。
总的来说，财务风险主要来自这几个方面，筹资的方式的不确定性，多样性筹资成本的高增长性，外汇汇率的多变性等。
而且并购企业可能由此造成资金负债率过高，以及目标企业不能带来预期盈利而陷入财务困境。
3.经营风险:
就是指在国美并购完成对永乐的并购后，不能有效管理目标企业的风险。
为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应，并购后的国美还必须改善经营方式，甚至生产结构，加大产品研发力度严格控制产品质量，调整资源配置，在永乐
与国美的业务紧密联合时，国美的资源被重新有效配置，永乐的相关人员被合理安排，此时国美并购才算是真正意义上的完成，但是在实际操作过程中，由于多方客观因素的限制，可能最终导致并购双方的融合过程并不是很理想，就必然会产生目标企业的经营风险。
4.员工方面的风险:
并购首先会对员工的心理有一定影响，主要表现员工模糊感增强，对新企业和领导的信任度降低，自我保护意识增强等。
如果这些心理变化没有得到很好的解决，公司内部将出现非正常沟通蔓延，生产效率降低，员工整体合作意识减弱等现象，这直接影响企业并购的效果。
国美并购永乐之后，国美的员工欢欣鼓舞，而永乐的员工人人自危，国美高层说语重心长地告诫不得歧视永乐员工，然而“不得歧视”本身就已包含了歧视。
研究表明，不管表面是多么公平圆满的合并，一方齐总认为自己是输家，另一方启业者认为自己是赢家，在并购中自认为“输家”的管理者利益一旦受损，他会利用其对组织与员工的影响力，增加并购以后经营中的阻力，如果员工对待并购反应冷漠，并感觉受到不公平的待遇，就会表现出对抗和不屑，这些会加大并购成本，给并购带来阻碍和困难。
所以保留关键员工意味着人力资源的增值，并购方必须慎重考虑向被并购方员工发布哪些信息，何时发布，用何种方式发布，在信息发布之前，通过个性化方式，与有意保留的员工开展深层次沟通，把握其真实需求，解除心理防线，谋求共同发展。
5.组织结构方面的风险:
如果并购双方在管理模式，部门设置，薪酬结构等方面处理不好，就可能导致管理者或者员工模糊感增强，离职等问题的出现，而员工流失，特别是核心员工的离职，对企业造成的损失更大。
6.信息不对称风险:
足量和准确的信息是决定国美是否进行并购以及采用各种方式并购的依据。
然而，由于信息不对称的现象的存在，在有效市场条件下，投资者依据这些信
息进行并购决策，择优避劣。
然而，公司财务报表和股价等信息又有着明显的局限性。
公司财务报表和股价不可能与企业基本情况及变化完全一致。
企业作为一个多种生产要素，多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解，逐
一辨别真伪。
一些并购活动因为事先对被并购对象的盈利状况，资产质量，或有事项等可能缺乏深入了解，没有发现隐藏着的债务，诉讼纠纷，资产潜在问题等关键情况，而在实
施后落入陷阱，难以自拔。
（二）并购的控制措施
1.针对国美企业并购的融资风险，国美应该建立有效的融资结构，拓展国美的融资渠道、债务资本、权益资本和自有资本的比例结构是国美融资结构的主要内容，所以国美在
融资过程中，需要合理控制以上各种资本的比例，并遵循资本成本最小化原则，同时,并购方应该合理安排资金的支付方式、数量和时间，达到降低融资风险的目的。
其次，推算
企业偿债的能力和负债融资的风险临界规模。
合理负债融资要求企业将负债规模控制在企
业偿债能力内。
此外，并购企业也可以根据自身获得的流动性资源、目标企业税收等情况，对企业并购的支付方式进行结构设计，最终达到降低融资风险的目的，最后，政府作为企业外部融资的组织者，可以通过建设投资银行等方式来完善资本市场，以增加企业的融资渠道。
2.在国美并购过程中，需要大量的资金支付，最常见的问题莫过于资金流动不畅以及
升级会员 