创建学习型组织心得体会.docx
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创建学习型组织心得体会
创立学习型组织心得体会
为加强组织系统的队伍建设，提高我们组工干部的素质与能力，经研究，我们决定开展创立学习型组织建设活动。
我到组织部工作不久，就提出了创立学习型组织的设想与要求，要办公室研究方案。
之所以有这样的考虑，是觉得我们部里同志们的学习意识还不够强、学习气氛还不够好，能力与素质的建设还有待于进一步加强。
利用部里先进性教育的契机，我屡次对学习问题作了强调，并创新了学习方式，让同志们轮流分专题作中心报告，然后进行讨论交流，部里的学习出现了新的气象。
原来，我在县政府工作，分管科技工作时，也组织开展了学习型科技组织的建设活动。
为什么要如此强调学习？
我觉得学习问题是个总开关，学习事关世界观、人生观的改造，学习事关素质与能力的提高，学习事关工作状态与精神风貌。
一句话，学习出境界，学习出状态，学习出思路，学习出能力。
应该说我们的党、我们的政府是非常重视学习的，如果说我们领导干部、党员要有什么特权的话，我看就是学习。
我们的学习时机比一般同志多，党对我们学习的要求比一般同志高，你不学习就不行，而且只有一定级别的同志才能到各级党校去学习。
但我们不少同志不够珍惜学习的时机与权力，学习效果不够好。
什么原因？
一方面，要反省我们的心灵、思想，解决好我们学习动力与兴趣的问题，另一方面，我们也要检讨、完善我们的学习方式、机制。
创立学习型组织就是要解网决好这两方面的问题。
今天的发动会标志着云和县组织系统创立学习型组织活动正式拉开了序幕。
现在学习型组织这个词很时髦，但到底什么是学习型组织，为什么要创立学习型组织，如何创立学习型组织，真正坐下来研究的同志并不多。
根据我的学习与思考,讲三个问题：
一、什么是学习型组织，二、为什么要创立学习型组织，三、如何创立学习型组织。
创立学习型组织还是一项新的工作，需要进一步地探索。
我所谈的是我个人的一些学习心得、体会，与同志们一起共勉。
一、什么是学习型组织
〔一〕学习型组织的概念与缘起
所谓学习型组织，是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥组织每一个成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续开展的组织。
这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
美国戴维a.加尔文在《学习型组织行动纲领》一书中给出了一个定义：
学习型组织是指能熟练地创造、获取、解释、转移和保存知识，并根据这些新的知识和观点，自觉地调整自身行为的组织。
简单地说，就是能持续进行组织学习的组织。
理解它的关键是将组织视为一个生命体。
正象人能够通过学习，学会吃饭、穿衣，掌握了知识和技能一样，组织也会学习。
“学习型组织〞最初的设想源自于佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计〞，他运用系统动力学的原理，非常具体地设想出未来企业的思想组织形态--层次扁平化、组织资讯化、系统开放化，逐渐由附属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。
彼得?
圣吉作为佛睿斯特的学生，继续以组织系统动力学根底来研究如何建立一种更理想的组织。
圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合起来，开展出一种新型的组织概念。
圣吉博士随后将他们的辅导与研究成果写成《第五项修炼--学习型组织的艺术与实物》一书，介绍如何创造“学习型组织〞的五项修炼。
《第五项修炼》是第一册，后来出了《五项修炼的实践篇》与《变革之舞》。
在我国，从1980年上海杨通谊教授把学习型组织理论从美国带到国内到今天，学习型组织理论得到了很大的开展。
1996年，学习型企业的内容被国家教委正式列入“人力资源开发理论与实践〞培训班的教学方案。
1998年，上海市先后召开了“首届学习型组织学术研讨会〞和“学习型组织与现代管理〞大型研讨会。
进入21世纪，党的xx大和xx届四中全会分别提出了建设学习型社会和学习型政党的号召。
〔二〕学习型组织的特点
1、工作学习化，学习工作化。
工业时代的许多组织不能称为学习型组织，是因为存在两种别离：
从组织角度看，工作与学习的别离，从个人角度看，是工作与知识的别离。
前者导致组织绩效中没有学习而带来的改善，后者那么阻碍了个体成长。
而整合学习、工作与知识的方法，就是创立学习型组织。
在成熟的学习型组织中，学习和工作是融为一体的，组织成员要成为学习型组织的一员，而管理者那么要千方百计的提高组织的学习能力。
这一方面要求有高素质、自我超越的员工，另一方面在于管理者的认识。
2、共享的组织文化。
学习型组织强调交流共享，知识必须被集体分享，新的创意必须迅速在组织内部传播，最终呈现为政策、程序和行为标准，嵌入组织的“记忆〞，确保能长时间保存。
肖伯纳曾说过：
你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换一下，各人永远是一个苹果。
你有一个思想，我有一个思想，我们交换一下，我们至少有两个以上的思想。
3、学习型组织认为，反思是最重要的学习，反思是学习的根底，也是品格表现。
4、组织存在系统的传播机制。
少数人的知识必须通过系统的机制为大家共享，转化为组织共有的知识。
5、能不断增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善。
6、学习型组织管理理论强调组织的领导者应用主要精力扮好3个角色：
一是优良系统的设计师；二是共同愿景的仆人；三是好教练。
〔三〕学习型组织的六大要素
1〕、拥有终生学习的理论和机制；
2〕、建有多元回馈和开放的学习系统；
3〕、形成学习共享与互动的组织气氛；
4〕、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；
5〕、工作学习化使成员活出生命意义；
6〕、学习工作化使组织不断创新开展。
〔四〕把握学习型组织的五项修炼
何为五项修炼？
五项修炼是指自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
1）、自我超越〔personalmastery〕
“自我超越〞的修炼：
能够不断理清个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越。
它是学习型组织的精神根底。
精熟“自我超越〞的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习〞。
组织整体对于学习的意愿与能力，植根于各成员对于学习的意愿与能力。
实现自我超越要抓住3个“点〞：
起点——学习型组织的精神根底；基点——个人的超越；活力点——自我超越的人。
坚持3个“要〞：
一要开展境界教育，二要从“工具性〞的工作观转变为“创造性〞的工作观，三要勇于向极限挑战。
注意3个“不〞
〔1〕对团队成员不是想方设法控制他，而是想方设法启发他。
〔2〕对影响变革的力量，不是想方设法压制他，而是想方设法转变他。
〔3〕对员工和自己的要求，不是“反响〞而是“创造〞。
一个人、一个组织开展的最大障碍既不是上司，也不是所处的环境，而是人自己头脑里的极限。
2）、改善心智模式〔improvingmentalmodels〕
“心智模式〞：
心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势，是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或图像、印象。
心智模式有3个特点
〔1〕根深蒂固。
特别是成人，有一句话叫“江山易改，本性难移〞。
〔2〕自我感觉良好。
自以为极好，这就严重了。
一些人指点别人这里不好，那里不好，却很少指点自己。
〔3〕世界上人无完人。
即使很成功的人、很伟大的人心智模式也都有不同的缺陷。
所以必须唤起人们的注意，必须改善自己的心智模式。
否那么，不仅影响自己，还会影响这个部门甚至是整个组织。
怎样改善心智模式？
〔1〕必须学会首先把镜子转向自己。
不能首先把责任推给别人，而必须学会首先把镜子转向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，一个人就是要不断地照镜子。
只有不断自己“照镜子〞，不断改善心智模式，决策才能防止片面性，业绩才能越来越辉煌。
〔2〕必须学会有效地表达自己的想法。
很多同志在工作中有时候会遇到心情不舒畅的事，在这种情况下，建议反思一下自己是否学会了有效表达自己的想法。
注意有效地表达，这是一个人在社会上能否得成功的很重要、特别需要修炼的一条。
自己不能有效地表达，还要别人理解，那就是强人所难了。
〔3〕必须学会开放心灵，容纳别人的想法。
世界上有两种人：
一种人始终把自己的思想紧锁，不开放自己的心灵，听不进别人的声音；另一种人是现代人，一个心灵开放的人。
后一种人能接纳别人的想法，改善自己的心智模式。
现代社会，只有学会“沟通〞，才能取得“双赢〞甚至是“多赢〞。
〔4〕必须善于抓住事物的本质。
如日本丰田公司的做法很值得借鉴。
丰田公司于1937年成立，经四代领导人的接力传递，已扩张成为占全球市场份额10％的大汽车制造商。
丰田公司为什么能经历60多年仍保持旺盛的开展势头？
因其有一套严格有效的管理制度。
通过多问几个为什么来找到问题的症结并从根本上予以解决的制度就很值得我们学习。
比方有一台机器停下来，员工们怎么办呢？
他们会这样查找问题：
“为什么机器停了？
〞〔因为超负荷运转，保险丝断了〕；“为什么会超负荷？
〞〔因为轴承局部的润滑不够〕；“为什么润滑不够？
〞〔因为润滑泵吸不上油〕；“为什么吸不上油？
〞〔因为油泵磨损、松动了〕；“为什么磨损呢？
〞〔因为没安装过滤器，混进了铁屑〕。
通过多问几个为什么，就会发现解决问题的方法是安装一个过滤器，如果不把问题发生的根源找出来，只是换一下保险丝和油泵，过一段时间还会出现类似问题。
我们在工作中，也要多问几个为什么，要善于抓主要矛盾和矛盾的主要方面，那样才能真正地解决问题。
3〕、建立共同愿景〔buildingsharedvision〕
“愿景〞:
就是组织中人们所共同持有的一种意象或愿望、理想、远景或目标，简单的说，就是我们想要创造什么。
举个例子来说。
电影《斯巴达克斯》中有这样的一幕，斯巴达克斯领导的奴隶起义失败后，罗马军队要求几千名斯巴达克斯部队的生还者交出斯巴达克斯，以免受到钉死在十字架上的刑罚。
在一段长时间沉默后，斯巴达克斯站起来说：
“我是斯巴达克斯。
〞然后他相邻的人站起来说：
“我才是斯巴达克斯。
〞下一个人站起来说：
“不，我才是斯巴达克斯。
〞很快，所有被俘虏的人都站了起来。
这个故事给人带来更深一层的启示在于，每一个站起来的人都愿意选择受死，但是这个部队所忠于的，不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景〞，即有朝一日成为自由之身。
可见，组织一旦确立了被组织成员所接受的共同愿景，将会迸发出无穷的力量。
我们共产党人之所以能在极艰难的条件下取得革命的胜利，很重要的一点就是建立了强烈的共同组织愿景。
共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是组织中成员都真心追求的愿景，是能成为员工愿望的愿景。
它有3个要素组成：
即目标、价值观和使命感。
一个组织光有目标还不行，目标如何来实现，还必须有共同的价值观和使命感来作为强大的支撑保证。
价值观是一个体系，一个组织成功与否很重要的一点就要看这个组织能否构筑起科学的、先进的价值体系。
有了这样一个明确的价值体系才能使全体成员向一个方向前进。
创立学习型组织最大的挑战是建立起一种珍视学习价值的文化。
共同愿景有3个层次：
（1）组织大愿景
（2）团队小愿景——对组织大愿景的支撑。
团队中是指组织中的各个子部门。
（3）个人愿景——个人愿景应是个人生命真正想要到达的那个东西。
个人愿景很重要，因为共同愿景是由个人愿景会聚而成的。
只有将个人愿景聚集起来，才能使共同愿景获得能量，才能朝向个人及团体真正想要追求的目标前进。
如果个人没有愿景，不仅个人没有创造力，团队也不可能有创造力。
4）、团队学习〔teamlearning〕
团队学习:
是开展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
在现代组织中，是团队而不是个人成为根本的学习单位，因此，团队学习成为不可缺少的。
如果团队不能学习，组织就不能学习。
学习型组织之所以要强调团队学习，是进入90年代后，人类所处的信息社会、知识经济时代的要求——组织目标要实现就要靠知识，靠全体员工的创造力。
这就要靠组织团队学习，充分开发整个团队的人力资源。
团队学习的目的：
在一个管理团体中，每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62？
团体学习的修炼即在处理这种困境。
使团队智商大于个人智商，使团体整体产生出色的成果，同时个人成长速度也比其他的学习方式为快。
个人学习是团队学习的根底，通过团队学习，目的是为了使学习力转化为现实生产力，这是学习型组织提倡的学习与某些传统的集体学习不同之处。
后者有些学习不是出自每个人内心深处的需要，因而不易转化为创造力。
当团体真正在学习的时候，不仅个别成员成长的速度要快，而且能产生1+1>2的效果。
团队学习的关键是深度汇谈——即每人全部摊出心中的设想，在无拘无束的探讨中自由交流自己心中的想法，交流经验教训，反思、探询，相互支持与启发，从而得到超过各自的个人认识。
深度汇谈的目的是要超过任何个人的见解，进行得当，人人都是赢家，个人可以获得单独无法到达的见解。
团队学习的障碍是自我防卫。
这往往根植于团队的互动中，假设未觉察，那么会阻碍组织学习。
如果能以有创造性的方式觉察它，并使其得以解决，学习的速度效率便能大增。
团队学习的目标是取得更高层次的共识。
共识有两种：
一是向下聚焦共识，就是在共同的讨论、学习当中，找出每个人观点上的共同局部，取得共识。
二是向上开展型共识。
学习型组织强调向上开展型的共识，这是高层次的共识。
即要以大家提出的意见为根底，取其精华，集思广益，使每个人看到原先自己没有看到的更本质、更深远的东西。
这样的团队学习就能使团队智商高于个人智商。
5）、系统思考〔systemsthinking〕
系统思考要求人们用系统的观点对待组织的开展。
彼得?
圣吉认为第五项修炼最重要，一个人或一个组织事业成败都与能否进行系统思考有关。
“蝴蝶效应〞是学习型组织中的一个重要理念，也是现代管理中的重要理念。
1979年，洛伦斯教授在华盛顿所作的报告中说：
他在研究中发现，巴西的一只蝴蝶翅膀挥动一下，会在美国的得克萨斯州形成飓风。
这一理论称为“蝴蝶效应〞。
“蝴蝶效应〞说明事物是普遍联系的，我们必须用系统的观点来观照、思考问题。
有些小事可以糊涂；有些小事如经过系统会被放大，那么对一个组织来说很重要，就不能糊涂。
在上次整改发动会上，我提出了用系统的、开展的、辨证的观点看待组织部的建设与形象问题，希望能引起同志们的认真思考与反省。
如何进行系统思考？
一要防止分割思考，注意整体思考。
二要防止静止思考，注意动态思考。
三要防止片面思考，注意本质思考。
学习型组织理论认为，不少人对问题常做外表的思考而无视了本质的思考。
〔五〕五项修炼的地位、作用和相互关系
改善心智模式和团队学习这两项修炼是根底；自我超越和建立共同愿景这两项修炼形成向上张力；第五项修炼即系统思考是核心。
亦即改善心智模式、团队学习、自我超越和建立共同愿景这四项修炼都离不开系统思考；改善心智模式和团队学习假设不进行系统思考就不能打好根底；自我超越和建立共同愿景这两项修炼假设不放在一个系统中来进行系统思考就不可能产生向上的张力。
总论，三句话。
第一句话，它是能让全体成员活出生命意义的组织。
一个组织，只有让全体员工活出生命意义，把所有潜力都发挥出来，这样的组织才有活力。
所以学习型组织特别强调“活出生命意义〞。
一个人活出生命意义，是最高追求。
学习型组织理论强调，必须充分让组织成员活出生命价值。
在考虑组织开展的同时，也要考虑成员的开展。
同样，作为个人，如果只注意自身的开展，不注重集体的开展，那么也难以成功。
这里，我想特别强调一点：
个人价值的实现必然有赖于为实现组织目标而进行的奋斗。
另外，从管理角度解释，学习型组织文化的特征之一就是快乐工作文化。
要能享受工作和生活。
工作本身就是生活的一局部，如果把工作看成负担，就会觉得很累，很乏力。
要把结果当作目标来追求，把过程当作乐趣来享受，在工作中体会成就，体会战胜困难的愉悦。
学习型组织理论提醒我们，要做到快乐工作，第一是必须学会感恩管理。
华威集团总裁要求每一个新进单位的大学生都要把第一个月的工资寄给父母亲。
有人不理解，华威总裁说，这是现代管理中的感恩管理。
一个连父母都不知道报答的人，怎么能知道报答他的企业，效忠于他的国家。
所谓学习型组织应该是这样一个组织：
作为党员要懂得感恩——感谢组织对我的培养；作为组织的领导要感恩——感谢同志们为单位的开展做出了奉献；即使作为家庭成员，作为丈夫，也要感恩——我的事业的后面有这么一位贤惠的妻子撑着；作为朋友，应该感谢那些在困难的时候帮助过你的人。
一个过河拆桥的人是品德不好的人；一个优秀的人一定是个懂得感恩的人。
第二是要学会运用善念管理。
面对一件事情，我们一般能看到两个方面。
一种是以积极的心态去思考问题，另一种是以一种消极的心态去看待问题。
卖鞋的故事大家可能都听过，两个同去非洲土著推销皮鞋的推销员，第一个去了一看，大为沮丧，因为那里的土著人根本不穿鞋子，他想这样的话，肯定没有市场，就跑回来了。
第二个推销员去了一看，十分快乐，没人穿鞋，那全都是我可以开发的市场。
所以有哲学家说，所谓世界，就是“视界〞。
关键看我们如何看待。
学习型组织强调，我们对人要学会感恩；对物要学会珍惜；对事要学会尽心；对自己要学会克制，这样的人才是成功的人。
一个团队如果互相都能看到对方的优点，相互都为对方的成功鼓掌，这个团队就是天堂，你生活在这里是非常快乐的。
什么是地狱？
一个团队看到对方都是看到缺点，别人有点成就就心里不舒服，即使待遇再好，生活在这样的团队也是很痛苦的，这就是地狱。
第三要学会包容管理。
我想说两句话，第一句是“一个一辈子不犯错误的员工不是好员工。
〞人非圣贤，孰能无过。
只要干事情就会犯错误，要想不犯错，除非什么事也不干。
所以我们必须能容忍别人的错误，学会包容别人的失误。
要营造鼓励创新、宽容失败的气氛，没有这种组织气氛，出一点错误大家都指责他，别人就不敢试验了，不敢试验，何来创新？
不能创新，最后就僵化，一定输掉。
当然，一些大是大非的原那么性错误决不能犯。
第二句话是“一个第二次犯同样错误的员工也不是好员工。
〞这就要求我们善于总结、反思。
何为经验？
所谓经验，一定是碰壁之后的教训。
学习型组织不仅要求组织成员同样的错误不犯第二次，而且要求把经验、教训与大家共享，使其他的同志不犯同样的错误。
第二句话，它是全体成员能全身心投入并创造持续增长的学习力的组织。
所谓学习力，由三大要素组成，第一是学习的动力，第二是学习的毅力，第三是学习的能力。
对于今天的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们，当今的竞争归根到底是学习力的竞争。
不是说人才不重要，但是问题没有说到底。
一个人学习力比拟强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。
如果学习力不强，今天的人才就会变成明天的包袱。
人才是动态的概念，必须要看到学习力的竞争。
在1999年世界管理大会上，有位学者作了“树根理论〞的报告。
我们如果把一个单位或系统比作一棵大树，这棵树果实累累，我们的领导和干部都陶醉在这累累硕果中，但是学习型组织理论告诉我们，要注意到树的根。
根是什么，是这个单位或者系统的学习力，因为它是生命力之根，是竞争力之根。
第三句话，它是能通过学习创造自我，扩展创造未来能量的组织。
学习只有一个目的：
为了创新，为了创造未来。
如果一个组织成天学习而不能把这学习转化为创造能量，这就不是学习型组织，这是形而上学的组织。
今天世界上的学习有两种。
第一种学习是有效性学习，它能产生创造力，即生产力。
第二种学习是无效性学习。
我们可能参加过这种学习，甚至组织过这种学习。
这种学习从一开始就知道对组织建设没有什么用的，仅仅是应付而已。
还存在着第三种学习。
这种学习通常是脱离实际地念外表文章，然后发牢骚。
原来大家兴高采烈来上班，一场学习下来，大家疲乏伤神、心灰意冷。
这种学习属于破坏性学习——削弱人的斗志。
我们创立学习型组织，就要注意学习的方式方法，注重调动大家学习的积极性，防止无效学习，尤其是破坏性学习。
而且，学习型组织特别强调学习效果，对个人来说创造自我，对组织来说扩展创造未来的组织能量。
二、为什么要创立学习型组织
1、创立学习型组织是知识经济时代的必然要求
知识经济时代是以知识产业为主导，知识劳动者为主体，知识消费占的比例越来越大的经济时代。
在知识经济时代，表达于人力资本和技术中的知识是经济开展的核心。
在知识经济时代，传统的“劳动生产率〞已经不能创造更多的价值，重要的是知识的生产率，即生产知识并把知识转化为技术和产品的效率。
知识经济是一个没有终身职业的社会。
在一个没有终身职业的社会，如何让社会成员有一份终身职业？
这个终身职业就是学习，学会学习，终身学习！
2、创立学习型组织是适应经济社会快速变革的要求
信息化技术的应用和推广使人们的联系变得越来越密切，使得知识的传递速度大大加快。
大英博物馆百科全书，几百卷百科书的信息可以在五秒钟的时间发到任何一个网站的效劳器上，你可能马上就可以得到他，这样的传播速度，给人类带来的变化，就是知识迅速的翻番。
克林顿请他的专家统计了一下，工业经济3xx年把人类知识的总和翻了一番，也就是说，在创造知识的速度上3xx年等于50xx年，但是在知识经济时代，每5年知识就翻番。
由于知识的迅速更新，从另外一个角度来阐述，就是知识在迅速地折旧。
在工业经济时代，你拥有某种知识的优势，你有一个专业知识，你是名牌大学毕业的，你可以吃一辈子。
在农业经济时代，你有一个简单的农耕技术，只要老天爷保佑你，你可以吃几十代。
但是在当今的社会，你拥有某种知识的优势会迅速的失去。
你说你是哪方面的专家，你说你拥有哪方面的优势，这种东西会迅速变化。
19世纪末康奈尔大学几个教授做了一个“青蛙现象〞的实验：
先把一只青蛙扔进沸腾的油锅里，它非常敏捷，马上跳了出来。
然后教授们把这只青蛙放进一只装有温水的铁锅里，下面点着小火。
它感到暖洋洋很舒服，水温逐渐升高，它仍然悠然自在。
等到它觉得烫了，体内能量已耗尽，肌肉已硬了，跳不出来了，就这样被煮死了。
在这样的时代，如果我们不注重学习，对社会的开展变化麻木不仁，我看，就难以摆脱温水中青蛙的命运。
有句话跟大家共勉：
我们从来都不缺少力量，所谓缺少力量只是运用力量的时间太晚了。
3、创立学习型组织是满足人学习天性、实现自我价值的要求
每个人与生俱来都有好奇心，这种好奇心某种程度上说就是学习的天性。
因好奇而产生探求心，这是知识起源的开端。
在知识经济时代，而这种天性与渴望将到达无以复加的地步。
每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作，从工作中学习，而且要终生学习。
只有这样才能适应这个日新月异的社会。
这将成为未来人们的生存方式。
4、组织工作的性质决定了要更加重视学习型组织的创立
一是组织工作是一项综合性的工作。
组织工作要与方方面面的人打交道，涉及各行各业，我们老讲外行话不行。
知识储藏多、思维开拓有助于我们与干部交流，有助于我们了解考察干部。
二是组工干部自身的成长与开展对学习提出了迫切要求。
我们组工干部工作繁忙，年复一年，但我们的能力与水平是在原地做循环运动，还是渐进的螺旋式地上升，这很值得我们反思。
组织系统创立学习型组织，是着眼于组工干部自身长远开展的重要举措。
5、创立学习型组织是提高机关效能的有力举措
机关行政效能不高的原因，我看大体上可以归结为三方面：
一是态度不到位，没有把事情干好、干快的愿望与责任心；二是能力不够，缺少解决问题、办
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