企业战略管理宜家在中国.docx

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企业战略管理宜家在中国

战略管理

案例分析课程报告

案例名称：

　宜家在中国的战略分析

使用专业：

　　市场营销

使用班级：

学生姓名：

学生学号：

编写日期：

2010年　06月　20日

一、宜家的企业简介…………………………………………1

二、宏观环境分析（PEST模型）……………………………1

1、政治法律环境——中国政府的政策和稳定性

2、经济环境——中国高速发展的经济

3、社会文化环境——生活方式不断转变

4、技术环境——越来越重视新产品开发和专利保护

三、宜家SWOT分析……………………………………………2

四、波特五力分析模型………………………………………3

（一）行业内部现有的竞争状况

（二）家具供应商的侃价能力

（三）购买者的侃价能力

（五）潜在进入者的威胁

（四）替代产品的威胁

五、宜家在中国的战略………………………………………4

（一）宜家的差异化战略

（二）宜家的低成本战略

企业战略管理案例

——宜家在中国的战略分析

一、宜家的企业简介

宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。

宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担、设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

　　在提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。

今天,瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列、办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏系列、儿童产品系列等约10000个产品。

　　目前宜家家居在全球34个国家和地区拥有240个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。

宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:

华南区,华中区和华北区。

目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。

根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。

中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。

二、宏观环境分析（PEST模型）

1、政治法律环境——中国政府的政策和稳定性

自改革开放以来，我国一直坚持以经济建设为中心，政治基本稳定，注重对外交流，积极引进外资，不仅有经济特区，而且在许多地方对外资企业都有优惠政策，吸引者世界各地的企业。

中国稳定的政局、优惠的经济政策必定吸引着宜家，也是其实现全球战略的必然选择。

2、经济环境——中国高速发展的经济

（1）中国已成为世界经济的焦点。

快速增长的经济，庞大的消费人群，巨大的市场潜力，中国市场的诱人前景使得宜家更加注重中国市场，扩大宜家的目标群体，满足更多中国消费者的需要。

（2）随着中国经济飞速发展,人均收入和消费水平不断提高，购买力不断增强。

3、社会文化环境——生活方式不断转变

（1）消费观念的变化。

越来越多的消费者注重产品的品质，追求高品质的生活。

同时，中国人固有的“面子”消费，使得具有相当品牌知名度的宜家成为众多潜在顾客的首选。

（2）生活方式改变。

生活节奏加快，使得城市居民的购物时间减少，他们更多的是有明确目的地在家居商场挑选。

品牌知名度对于这样的消费者具有很大的影响。

4、技术环境——越来越重视新产品开发和专利保护

（1）加入WTO以来，中国越来越重视专利的保护。

（2）鼓励创新是中国政府的一贯政策，随着技术的发展，新材料和新技术被不断应用到各个方面，促进了家具市场的发展。

三、宜家SWOT分析

（一）优势

1、品牌优势。

2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。

可见，宜家作为一个国际知名的品牌，能够吸引众多高收入和追求生活品质的群体。

2、雄厚的资金实力。

2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。

3、领先的营销策略。

宜家采取了多种具有人性化的营销策略。

“体验营销”：

IKEA规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。

“信息营销”：

IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。

“生动化营销”：

IKEA把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。

4、产品风格独特，有利销售

宜家产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同。

宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格；宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。

大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。

实际上，瑞典的家居风格完美再现了大自然：

充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。

5、产品系列广泛。

宜家产品系列广泛，宜家共有10000多种产品供顾客选择。

基本上，任何品味的顾客都能可以在宜家买到家居所需的家居产品。

首先，是广泛的功能。

顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。

其次，风格范围广泛。

不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。

但宜家的产品也不是无所不包，宜家没有过于极端或过于夸张的产品。

6、物流优势。

“平板包装”是重要的特色，既降低了运输成本，也提高了效率，而且节省了大笔产品组装的成本。

为了以最简捷、最廉价的方法把商品送到顾客的手里，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。

近年来，宜家又把更多的采购任务从欧洲转移到远东地区。

（二）劣势

1、在东西方文化上的差异。

中华文化博大精深，拥有顽强的生命力，这是世界上其它的文化无可比拟的。

宜家作为一个欧洲品牌，在进入中国市场时，难免会遇到东西方文化方面的挑战。

宜家独特的或者说具有欧洲特点的设计风格多多少少有些偏离中国大众的消费习惯。

中国人的消费习惯、宗教信仰、生活习俗等都需要宜家进一步地了解。

2、价格。

一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的宜家，在中国却成了高收入阶层的乐园。

这与宜家采用全球“统一商品，统一价格”有关。

由于欧美国家与中国在经济发展水平及消费水平方面的差异，宜家产品在欧美地区即使是非常便宜的大众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。

3、宜家的规模可能会使其在IKEA'sglobalactivitiesmaymakeitdifficulttocontrolstandards.其其全球的活动达到难以控制的标准。

有句话“船大难调头”，对于规模不断扩大的宜家来说，规模经济使其获得巨额利润。

但是规模过大的后果就是很难统一控制全球的标准。

（三）机会

1、巨大的潜力。

2004年，宜家在中国市场的销售额为10亿人民币，在宜家全球128亿欧元的销售额中仅占1%，但在单个店面的销售和访客数上，宜家中国却位居前列，这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。

2、广阔的国内家具市场。

相对于世界上其他国家而言，虽然我国国内家具市场并不是最大的，但是，我国巨大的国内市场还是为家具产业提供了广阔的生存空间。

改革开放以来，我国经济发展非常迅速，同时这样的增长还会持续，这对于提高我国家具消费，扩大我国家具市场将产生积极的影响。

3、宜家的可持续发展计划使其与我国倡导可持续发展相协调。

例如，宜家瞄准零填埋废物利用，减少污水处理和使用更少的水。

减少运输和包装、减少碳足迹又与我国倡导低碳经济一致。

（四）威胁

1、激烈的竞争。

国产品牌的竞争。

随着中国家具市场的快速发展，中国国内的家具品牌也迅速成长起来，包括中国名牌全友家私、中国驰名商标双虎家私、皇朝家私等在内的众多品牌严重威胁到宜家的扩张。

此外，宜家在中国的产品也被大量仿制，被贴上其他品牌，这对于宜家品牌是一种损害。

吉盛伟邦、月星、红星和高力等国内大型跨区域家具销售卖场正快速布局，国外的宜家家居、百安居等也在中国加紧快速抢占市场。

2、行业的价格战。

国产品牌的成长必然带来激烈的竞争，其中价格战备认为是最具有杀伤力的一种手段。

在中国被视为中高端品牌的宜家也不能对被蚕食的市场熟视无睹。

这样更加剧了价格战的激烈程度。

四、波特五力分析模型

（一）行业内部现有的竞争状况

中国家具行业十几年来的高速发展，其表现是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模。

但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。

从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。

由于中国内地家具市场需求潜力巨大，海外厂商纷纷抢滩中国市场。

宜家之外，很多海外家具企业不仅在中国内地推销家具成品，还积极投资设厂，实行“地销地产”。

可见，从中国国内家具销售市场的竞争来看，国产品牌、国际品牌的竞争异常激烈。

（二）家具供应商的侃价能力

虽然木材、人造板、家具涂料、家具五金件、布料、皮革和设备等原材料在规格、品质等方面，存在十分显著的差异和阶段性部分稀缺的情况，但是由于家具行业市场集中度普遍偏低，原材料供应商也较为分散，因此市场化程度较高，家具企业在选择原材料供应商方面存在较大的空间，特别是随着科技的不断发展，以及家具行业平均利润率较高的因素，致使不断有新的原材料供应商加入，从而导致家具行业的原材料供应商与家具行业企业的议价能力趋于一般水平。

（三）购买者的侃价能力

由于国内家具品牌众多，以及家具产量的不断增加，导致目前家具市场呈现供求基本持平，略有盈余的状态，并且正在逐步由卖方市场向买方市场过渡。

根据影响购买者议价能力的因素分析，由于家具产品是家庭以及办公、宾馆等各种相关场所必需的耐用消费品，消费金额较高，因而消费者购买前普遍会货比三家，由于消费者对产品的认知并不成熟，目前消费者的议价能力并不高。

但是随着买方市场的逐渐形成，以及消费者产品知识的不断充实，家具行业内消费者的议价能力将会不断增强。

政府采购会在产品品质、售后服务水平以及价格等方面要求更高。

（四）替代产品的威胁

从替代产品的角度看，家具行业的替代产品并不多。

然而，对于家具成品销售企业来说，面临的替代品的威胁主要来自于个性家居服务行业，购买者根据自己的兴趣爱好，由个性家居生产企业负责根据顾客的愿望生产特色的家具。

总体来看，替代者的威胁并不是很强。

包括住房、家电和其他日用生活消费品。

互补品的威胁主要来自互补品的价格弹性和价格。

（五）潜在进入者的威胁

由于目前家具行业的利润高于社会平均利润水平，以及家具行业广阔的发展前景，还会吸引众多投资者进入该行业。

尤其是国外一些实力较强，拥有丰富跨国经营管理经验的大型企业纷纷进入中国投资家具行业，从而导致家具行业的企业数量不断增加，在一定程度上也加剧了市场的竞争，这会对家具行业内原有企业构成一定的威胁。

五、宜家在中国的战略

（一）宜家的差异化战略

1、产品的概念设计

在产品日益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满足顾客需求，已经不能有效形成企业的核心竞争力。

为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，在保证质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上满足客户的需求，进而保证客户对企业品牌的依赖。

按照这样的思想，宜家考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。

2、差异化服务

首先是针对中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得很多原本不想购买宜家家具的人群，因为有低价、快捷的餐饮而成为宜家的客户；其次，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习惯于自助采购的客户；与此同时，宜家的产品展示划分为不同的单元，各种家具自然地结合在一起，客户可以把组合好的单元照搬到自己家中，免去了费力设计的精力，而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为宜家的忠诚客户。

通过以上方式，宜家寻求到了那些处于市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。

（二）宜家的低成本战略

为了将企业的盈利最大化，宜家在制定差异化战略的同时兼顾低成本战略。

　　1、战略性价格

为了给客户提供真正低价格的产品和服务，宜家在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地保证产品的性能和品质。

“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案。

”这是宜家中国负责人的目标。

在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标识正在增多。

宜家将目标顾客锁定为家庭月平均收入为3350元以上的工薪客户群体。

2、流线型生产作业与领先的物流系统

在生产作业流程上，宜家的战略主要有三个方面：

首先，寻找价格相对低廉的原材料。

宜家不断寻求潜在材料、潜在技术来降低产品的成本，在保证品质的前提下，宜家不仅考虑木材，还充分利用复合塑料等原材料。

其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。

此外，宜家还采用平板包装的模式进行产品的储运。

平板化包装不仅有助于全球范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。

3、加强与供应商的合作

合作使得一家企业能够利用其他企业的优势和规模经济的好处，缩小与其它企业在生产能力方面的差距。

这样一方面可以为本企业带来高效率的生产能力，另一方面又推动了成本领先战略的实施。

宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与之建立了一种理性的长期合作关系。

除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。