平衡计分卡制度在学校绩效管理之应用.docx
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平衡计分卡制度在学校绩效管理之应用
平衡计分卡在民办高校战略业绩评价中的应用
<<科技进步与对策>>2006年第23卷第06期
作者:
殷俊明,
[1]唐婉虹杨素娟:
平衡记分卡在高等学校经济管理类专业教学绩效评价中的应用[J].经济研究导刊,2008（11）
[2]闵敏:
高职院校高绩效系部团队的管理策略,重庆科技学院学报（社会科学版）[J],2007年第4期
[3]李星丁琳:
论平衡记分卡在高校教学管理中的应用[J].中国高新技术企业,2008年第04期
[4]杨诚:
非营剩组织平衡计分卡应用研究[J].会计之友,2007,（9）
[5]赵婉莹:
把平衡记分卡引入大学管理的“三性"思考[J].黑龙江对外经贸,2008年第6期
本文来源于（论文网）原文链接：
基于平衡计分卡的民办高职院校的可持续发展研究
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平衡计分卡制度在学校绩效管理之应用
国立台湾师范大学教育政策与行政研究所教授
壹、前言
平衡计分卡（BalancedScorecard,BSC）是一套将策略指标化的策略管理工具，可将策略有效转化为行动，指引组织达成目标。
其衡量指标涵盖财务面与非财务面的具体信息，不仅可让组织成员了解组织的愿景；同时也使管理者更容易追踪策略的执行成果。
近几年来，平衡计分卡逐渐导入各类型组织并且已获致相当之成效；从1990年代发展至今，平衡计分卡已不再是一种绩效评估制度而已，甚至已成为相当有用之策略性绩效管理制度。
而教育组织对于平衡计分卡的应用要比企业组织为晚，本文即针对其在学校绩效管理的应用情形，加以析论。
贰、平衡计分卡的源起
平衡计分卡源自于1990年美国NorlanNortonInstitute执行长DavidNorton与哈佛大学教授RobertKaplan所共同主持的研究计划，共邀集12家企业参与此项计划。
研究小组搜集许多创新绩效衡量系统的个案进行分析研究，并建构一套涵盖财务、顾客、内容流程及学习与成长等四个构面的绩效衡量系统，称之为平衡计分卡（黄淑蓉,2003:
24）。
计划完成后，二位计划主持人于1992年在《哈佛管理评论》（HarvardBusinessReview）发表了〈平衡计分卡：
驱动绩效的量度〉（Thebalancedscorecard:
Measuresthedriveperformance）的研究报告（Kaplan&Norton,1992）；1993年又于《哈佛管理评论》发表〈平衡计分卡的实践〉（PuttingtheBalancedScorecardtowork）（Kaplan&Norton,1993）；1996年再度发表〈平衡计分卡在策略管理体系的应用〉（UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem）等论文（Kaplan&Norton,1996a），上述几篇论文均引起企业界广大的回响。
Kaplan与Norton为呼应各界希望对平衡计分卡的进一步认识，于是在1996年出版《平衡计分卡：
信息时代的策略管理工具》（Thebalancedscorecard:
Translatingstrategyintoaction）一书（Kaplan&Norton,1996b）。
Kaplan与Norton自认很幸运接触到许多富有创新精神的公司，并相信未来的公司会将平衡计分卡的观念和应用带到更高的境界。
而且，在信息时代运用平衡计分卡实践创新策略比衡量绩效的机会要来得多。
因此，着手撰写并出版第二本平衡计分卡的书：
《策略核心组织：
以平衡计分卡有效执行企业策略》（Thestrategy-focusedorganization:
Howbalancedscorecardcompaniesthriveinthenewbusinessnvironment）（Kaplan&Norton,2001）。
综合上述，Kaplan与Norton于1992年发表平衡计分卡相关研究成果之后，成为企业组织绩效评估的热门议题，2000年以后，非营利组织也纷纷引进平衡计分卡制度，并且也有了相当的成效。
平衡计分卡发展至今，更是成为一项策略管理制度。
而国内教育行政组织最早以平衡计分卡制度作为绩效管理者，系台东县政府教育局长张志明，于2001年引进该项制度作为教育局之绩效管理依据；又张局长于2003年转任花莲县政府教育局长后，亦将此制度引进花莲县政府教育局。
至于国内学校组织导入平衡计分卡作为学校绩效管理者，亦以花东地区率风气之先；在硕士学位论文撰写方面，则有黄淑蓉（2003）「国民中学运用平衡计分卡之个案研究」、洪荣威（2004）「平衡计分卡应用在国中教师教学绩效考核指标之研究」及蓝振芳（2003）「平衡计分卡在学校行政绩效应用之研究」等，数量尚不多。
参、平衡计分卡的内涵与实施
平衡计分卡将组织的任务与策略，加以具体行动化以创造企业竞争优势，并以四个构面的连结将组织的任务和策略，转换成策略性目标与策略性绩效量度，协助组织将绩效评估聚焦在策略议题上，并整合组织资源于策略重点有效执行，加速组织愿景的实现。
平衡计分卡的内涵，可包括财务、顾客、内部流程及学习与成长等四个构面，兹分述如下（Kaplan&Norton,1996）：
一、财务构面（financialdimension）
指组织获利能力及投资成本，其衡量指标包括营业收入、资本运用报酬率及附加价值等。
二、顾客构面（customerdimension）
指与组织往来之其它组织或个人，其衡量指标包括顾客满意度、获利比率及新顾客增加率等。
三、内部流程构面（processdimension）
衡量指针包括制造、营销、售后服务、产品开发及创新等。
四、学习与成长构面（learningandgrowthdimension）
衡量指针为组织对员工技术与信息能力专业成长的投资。
平衡计分卡除兼顾上述四个构面的衡量系统外，其主要特色为强调策略导向并透过可衡量的指针系统，来进行策略的执行与控管。
此种将策略具体化的特质，除可使组织成员更清楚了解组织的愿景与策略，并且亦可让组织领导者更易掌握策略的执行成效（黄淑蓉,2003:
2）。
此外，Kaplan与Norton（1996）亦指出，组织可透过平衡计分卡制度，厘订组织发展策略并取得组织成员的共识，其次，采取必要的沟通方式，将组织部门与个人目标相连结，并配合组织长期目标及年度预算调整组织发展策略，再经由定期检讨与回馈进一步修正及确定组织发展策略。
至于，组织导入平衡计分卡制度的具体做法，则可包括下列六个阶段（王泳泓,2002:
10）：
（一）第一阶段：
审视组织内外资源，建立资源管理体系。
（二）第二阶段：
建立对于策略目标的共识。
（三）第三阶段：
界定衡量架构。
（四）第四阶段：
建立对于衡量架构的共识。
（五）第五阶段：
遴选及设计绩效衡量指标
（六）第六阶段：
拟订平衡计分卡实施计划。
另一方面，平衡计分卡制度的推动过程亦应掌握下列各项原则（Kaplan&Norton,2001:
9）：
（一）由高阶主管带头推动。
（二）将策略转化为执行措施。
（三）使策略成为循环性的流程。
（四）以策略为核心整合组织资源。
（五）将策略落实为组织成员的日常工作。
（六）实施激励及奖金制度。
此外，实施平衡计分卡制度的另一关键问题为充足数据的提供，如缺乏足够精细、具相当质量的数据，以及缺乏标竿数据可供参考，则无法订出客观的评量指标，导致平衡计分卡无法发挥作用。
因此，迩来企业界则在实施平衡计分卡时同时亦导入「企业资源规划」（EnterpriseResourcePlanning,ERP）与「企业智慧」（BusinessIntelligence,BI）系统，将其整合成为「平衡计分卡解决方案」，使平衡计分卡相关信息的取得更为精确与及时，并有助于平衡计分卡制度的推动（汉康科技,2003）。
司徒达贤指出，Kaplan与Norton以其设计的「平衡计分卡」为基础，向上延伸来协助组织拟定策略，并且提供科学的方法来落实策略构想程序的执行。
除了在实务上极有参考价值外，Kaplan与Norton对于策略的务实观点，也是值得我们学习。
许士军也指出，平衡计分卡具有非常完整的管理功能，其特性如下（引自李昆翰，无日期）：
（一）在策略规划上，「平衡计分卡」能够明确地提出组织在策略发展上，除了考虑所能获得财务绩效外，更重要地，必须考虑其对于顾客、内部程序及员工学习与成长的影响。
这些影响对于企业之未来发展与竞争力，具有更长期而基本的决定性作用。
（二）透过「平衡计分卡」能将高阶策略转化及展开为组织内各阶层与各部门，以至于个别员工的日常工作，使策略能够落实。
（三）「平衡计分卡」发展的绩效指标可做为沟通工具，让组织成员充分瞭解组织的整体策略，有利于促成彼此间之合作。
（四）配合激励性奖酬之运用，鼓励员工主动努力，运用本身之创意与技能以灵活达成本身之任务。
然而，一般谈到平衡计分卡时，通常强调财务、顾客、内部程序、及学习成长等四大构面，绩效衡量指针或绩效评估系统。
其实，这些构面的内容只是平衡计分卡制度的一部份，平衡计分卡并不单是一套涵盖四个构面的绩效衡量系统而已，平衡计分卡制度的推行，同时也关系到组织的整体发展策略。
组织在推行平衡计分卡制度时，若未能充分了解平衡计分卡之整体策略管理精髓，则很有可能会提高导入平衡计分卡制度之失败风险而不自知（引自吴安妮，无日期）。
肆、平衡计分卡与组织绩效管理
Harte认为「绩效管理」（performancemanagement）系指一套有系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标以及如何达成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升目标达成的可能性（引自丁志达，2003）。
传统的绩效管理，对过去数十年间，帮助组织在员工管理方面，确实获得很多效益，因为它强调了下列四个原则（吴安妮）：
一、评估什么，就得到什么结果。
二、告知员工，组织重视什么。
三、让员工知道组织鼓励何种行为。
四、不再仅强调员工作哪些事，更强调要做到何种程度。
而吴安妮（无日期）亦指出，传统的绩效管理虽然立意甚佳，似乎仍有些盲点
无法突破，例如：
一、传统的绩效管理，似乎与组织的策略和竞争优势无关。
二、传统的绩效管理，似乎无法满足顾客需求。
三、传统的绩效管理，似乎并未鼓励员工学习与创新。
四、传统的绩效管理，似乎都重短期绩效，忽略组织的长期需要。
五、传统的绩效管理，似乎只报告上期的事，无法告知组织领导人下期要如何改善。
然而，平衡计分卡改变了传统强调以财务指标来衡量企业的绩效，进一步将财务、顾客、内部流程及学习与成长等四个构面，作为绩效评估的指标。
平衡计分卡经过约十年的发展，从初期的绩效评估制度，发展成为一种策略管理制度。
平衡计分卡将组织任务及策略转化成完整的绩效衡量指标，并提供一套策略性衡量指标及管理的架构；更重要的，平衡计分卡的特色在于「平衡」，即在长期与短期之间、财务与非财务指标之间、落后与领先衡量指针之间，及组织内部与外部绩效构面之间取得一个平衡点，具体内容包括（吴安妮）：
一、短期指标与长期指标（学习与创新）的平衡。
二、财务指标与非财务指针（顾客满意、流程、学习与创新）的平衡。
三、内部指针（内部流程、学习成长面）与外部指标（管理面、顾客面）的平衡。
四、过去指标与未来指标（学习与创新）的平衡。
五、落后指标与领先指针（顾客满意、流程、学习与创新）的平衡。
另一方面，绩效管理的目的，即是用来引导员工的行为，以确保组织目标的达成。
而如将组织目标扩大为中长期的组织愿景、经营策略以及竞争优势，即与平衡计分卡的观念一致，只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是由一般的人力资源管理人员所能单独完成的任务。
目前，国内许多企业组织已引进该项制度作为绩效评估参照，然而，平衡计分卡是「策略管理制度」之一环，并非「绩效评估制度」，不能取代组织日常使用的衡量系统；它所选择的量度是用来指引策略方向，促使管理阶层和员工专注那些导致组织竞争胜利的因素。
因此，唯有平衡计分卡从一个衡量系统变成一个管理体系时，它的真正影响力才会出现。
再者，平衡计分卡同时将组织绩效管理以四个层面展开，可协助组织掌握策略发展及执行的实际状况。
平衡计分卡之关键在于组织必须先有明确的经营策略及竞争优势，再将其转化成为可清楚沟通的策略议题和策略目标以及可以衡量的绩效指标，最后还要详细展开并连结到组织成员的绩效指针。
这些过程看似简单，惟执行恐怕不易，必须得全体动员，耗费数月甚至数年的修正，并且要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。
这样的过程不但复杂，又要投入大量资源，且无法在短期看到成果，若非有强烈的动机及坚定的意志，恐怕多数组织都可能半途而废（吴安妮）。
伍、平衡计分卡制度在学校绩效管理的应用
平衡计分卡制度系企业组织为改善其管理绩效而设计及实施，然而Kaplan与Norton（1966）却指出，平衡计分卡用在改善政府机构和非营利机构的效果更佳。
由于近年来学校教育革新的重点，在培养学生的关键能力及提升学校的竞争力，提升教育绩效已成为各教育先进国家的共同政策之一。
例如，英国1997年「追求卓越学校教育」（ExcellenceinSchools）白皮书、美国2001年「不让每个孩子落后法」（NoChildLeftBehindAct,2001）等，均强调提升中小学的教育绩效。
而国内教育改革的重点，除同样重视中小学的教育绩效外，对于加强教育人员的绩效考核、研议实施教师分级制等，亦成为近年来教育界所特别关注的焦点，其目的无非是拟藉由绩效考核制度的变革，进一步提升教育人员的素质与学校教育的质量。
因此，建立良好的绩效评估制度及适切的绩效评量指标，以维持学校教育质量确有必要。
目前国内教育组织实际导入平衡计分卡制度者并不多，原因是平衡计分卡的内涵无法完全适用于教育组织。
因此在导入平衡计分卡制度时，必须考虑学校组织的特性、学校内外资源及学校组织中的可衡量指针等因素。
以学校组织而言，特别是教学专业层面很难以平衡计分卡的构面及指标加以检视；惟学校行政层面，则有比较大的适用空间。
兹以学校组织为例，析述其衡量构面如下：
一、财务构面：
包括预算编列、执行、财产管理及校务发展基金运作情形等。
二、顾客构面：
涵盖学校对学习环境的满意情形、教师对教学专业自主的满意度、家长对参与学校教育的满意情形，以及上级机关对学校整体办学绩效的评估等。
三、内部流程构面：
包括学校行政作业流程改进情形、教学支持系统运作情形、学校教育营销策略，及学校创新经营等。
四、学习与成长构面：
包括教职员工专业知能与信息运用能力的提升情形，以及教职员工专业成长活动办理情形。
另就衡量指标而言，则可进一步细分如次：
一、财务构面：
包括年度预算总额、年度预算执行率、人事经费占年度预算之比例、专业计划经费、预算执行管控、年度预算成长情形，及预算拨付之时效等。
二、顾客构面：
包括各处室对教师及学生服务的普及性、各处室对教师及学生服务的公平性、各处室对教师及学生服务的质量、各处室对教师及学生反映意见回馈的及时性、教师及学生对有关其权益事项的参与情形、教师及学生前往各处室洽公人数的增长情形等。
三、内部流程构面：
包括各处室年度计划是否符合师生需求、各处室年度计划执行情形、各处室内部协调情形、各处室外部协调能力、各处室整体形象、各处室作业流程，及各处室业务改进情形等。
四、学习与成长构面：
各处室同仁工作满意情形、各处室同仁升迁情形、各处室同仁在职进修计划及实施情形、各处室同仁离职情形、各处室同仁能力与工作岗位适配情形、各处室对同仁之建言采纳情形、各处室同仁工作负荷量、各处室同仁出勤情形，及各处室同仁专业著作及报告数量等。
然而，就学校组织整体「绩效管理制度」的建构而言，尚涉及学校愿景、学校教育目标、学校中长程发展计划等。
而且依据企业组织导入平衡计分卡的经验而言，是一项艰巨而耗时的工作。
其困难之处在于如何找出真正具有前瞻性的管理策略（金玉梅，2004）；因为，要找出优于组织现状且具独特性的「差异性卓越要素」确实不容易。
换言之，要在平衡计分卡的四个层面创造出自己组织的独特性，才能提升组织的竞争力。
因此，学校必须重新检视并调整其组织结构、作业流程及组织文化，将学校愿景与目标转化成具体可行的策略发展计划。
亦即在导入平衡计分卡时，应同时于「学校校务发展计划」、「各处室业务执行计划」中，强化「教育成效优势」、「顾客关系优势」及「作业流程优势」等策略管理层面之「差异性卓越要素」，如此，才能真正符合平衡计分卡所欲达成之整体组织策略管理目标，进而提升整体学校绩效管理的成效。
陆、学校绩效管理运用平衡计分卡的省思
如前所述，平衡计分卡的性质不但属于一种绩效评估制度，亦为一种策略管理制度。
而策略管理本身就是以组织的目标为依归，按策略方向执行部门目标，进而推展至个人目标。
此外，就组织的日常工作而言，亦需依据部门职掌，再行展延至职位说明书中所订的个人工作目标。
如此，依据策略目标与日常工作目标，双管并行的目标管理，方能促使组织目标、部门目标及个人目标，彼此具有其联贯性。
因此，「平衡计分卡」、「六标准差」（SixSigma）、「绩效指标」（performanceindicators）等制度的衡量层面以及衡量指针，即受到企业界的普遍重视，纷纷希望导入实施。
然而，如何选择符合组织特性之绩效层面，加以深入分析并建构具体衡量指标据以实施。
另外，亦要能搜集详细及精确的信息与数据，并善用计算机程序软件辅助，方能确保绩效管理及绩效评估所应发挥之「管控」与「激励」的效果。
然而，个别学校的组织绩效亦存在其差异性，因此，各校在导入平衡计分卡作为绩效管理制度时，应先确认其衡量构面及指标，并应于平日建立详细之业务档案及相关数据。
此外，宜配合学校长、中、短期校务发展计划，计划执行进度，及学校内外环境条件之变化等，机动调整其衡量指标数量及优先级，如此才能有效运用平衡计分卡制度以提升学校整体办学绩效。
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