突破编制管理困境高效配置人力资源.docx

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突破编制管理困境高效配置人力资源

突破编制管理困境，高效配置人力资源

　　如何控制用工总量，降低用工成本，同时又能更大限度地满足为保障业务正常发展而产生的越来越大的工作量对人员配置的要求？

定岗定编无疑是一个困扰企业人力资源管理者的难题之一。

　　传统意义上的定岗定编是基于现有工作效率对未来工作总量所需劳动人员的测算，常规测算周期为2—3年，而这种方法难以满足现代企业高速发展的需求，需要一种与企业发展战略高度绑定，与企业发展速度保持同步的方法，人力资源效率研究与配置方法应运而生。

　　人力资源效率研究与配置方法是基于对人力资源使用效率进行管控的人力资源配置方法，目标是为满足公司现实和未来业务需求，在保证人力资源效率持续提升的基础上，实施公司整体、不同部门、不同职位族的人力资源数量、结构、成本和发展规划，并进一步规划满足人力资源需求的策略和方法。

与传统定岗定编的核心理念不同，该方法是通过效率研究，建立相对完善的人力资源中短期预测方法论，并且根据战略要求和业务发展，动态、灵活、高效地配备人员。

　　企业的人力资源使用效率到底是什么状态？

从哪些方面看自身的状态在同行业是高还是低？

什么样的人力资源配置才能提升企业竞争力？

如何对人力资源使用效率进行有效管控？

　　效率研究方法通过四个步骤来回答以上问题：

摸清家底—明确目标—编制预测—动态管理。

其中，摸清家底和明确目标是项目开展阶段的工作核心，也是与传统定编定员思路差异的集中体现。

　　摸清家底：

有限的人力资源该往哪边投入？

　　所谓摸清家底就是进行人力资源效率现状分析，通过对效率现状的陈述，展现出企业各个环节人力资源配置的均衡程度，为人力资源配置优化工作奠定基础。

需要通过哪些方面去摸清家底呢？

　劳动生产率反映整体效率

　　与传统的定岗定编方法一样，效率研究对现状的分析主要依据人力资源管理的核心指标一一劳动生产率。

这个经典的指标与国内外行业数据结合，可以帮我们看到企业在行业中的竞争力处于何种地位。

在竞争激烈的市场环境下，从某种意义上来说，劳动生产率越高，代表企业的核心竞争力越高。

同时，效率研究方法还关注另外一个指标——劳动生产率的增长率，它直接体现企业可持续发展的能力是否在遵循健康的轨迹构建。

　　局部效率指标帮助了解企业内部差异

　　在人力资源效率分析中，既要关注总体效率的高低，也要关注内部各机构效率指标的平衡。

企业内部不同机构的效率差异，体现出各机构的发展潜力以及人员配置的合理性。

如图1所示，某电信运营商省级公司不同分局的劳动生产率及增长率水平差异较大，a局和e局存在在册员工递增的空间，以强化稳定发展，而a局、c局和f局需要提高外包人员的使用效率，这种比对分析为人力资源投放策略提供了更为明确的指导。

　　传统的定岗定编同样会了解企业人员使用现状，但总体效率仅仅从劳动生产率指标来看是否足够7人力资源管理是企业战略落地实施的重要支撑，因此不能仅限于对人力资源数据的分析，需要更多地关注业务数据的变化与人力资源数据的动态结合。

　　下页图2显示，仅限于人力资源数据分析的人力资源配置重点为b分局和e分局，但通过多方数据分析，发现a局才是更需要人力资源配置的重镇。

通过多角度宏观数据的分析，人力资源配置的策略确定的准确性会得到更大的提高。

　　职位族效率指标的确定是摸清家底的关键

　　经验告诉我们，将人力资源效率的分析进一步分解到更小单元是十分必要的。

传统的定岗定编通常以部门和岗位为工作对象，而效率研究方法的分析对象是工作性质相似的职位的组合——职位族。

职位族的划分方式有很多种，在操作时，人力资源部门需要与各业务部门通力合作，制定出双方都认可的职位族目录，这是效率分析以及资源配置的依据。

　　如何能将微观效率分析做到真实、客观和全面呢？

分析的关键在于为不同的职位族寻找到最佳效率评价指标。

效率评价指标的选择需要遵循以下几个原则：

　　1.　80：

20原则：

要用不超过3个指标涵盖该职位族80％的工作量，以简化管理成本投入；

　　2.　量化原则：

所有指标均为量化指标，并可以通过一定单位相互转化，便于计算；

　　3.　统一提取原则：

首选数据为直接从系统平台取得的刚性数据，次选数据为有记录的历史数据，以强化数据的公信度。

　　对职位族而言，一线职位族的指标最容易获得，直接的劳动产出非常明确，以电信服务行业为例：

服务的客户数、维护的设备量、接听的电话量、前台受理的业务量等等，这类职位族效率指标设定的关键在于将服务的工作量与服务标准进行有效结合，充分考虑服务标准与难度所带来的对不同服务对象的工作量差异。

　　企业在确定效率指标时，往往认为支撑一线人员的职位族效率指标确定工作是最大的难点。

他们的工作性质看起来也是操作类的，但没有直接面对客户的产出：

他们的工作属于支撑性质，但又有别于职能类的职位族。

如果提取量化指标，他们可以提供大量的数据，以证明他们并非怠工，但所有的数据都说明，他们并没有通过产出为企业直接增加效益，这往往使得企业无从下手。

其实，专业支撑类的职位族是企业生产流程中必不可少的环节，其产出是间接增值的，可以通过有效的阶段产出结果数据来衡量该职位族工作量的饱和程度，从而判断人力资源的使用效率。

　　指标确定后的数据收集尤为重要

　　在指标确定的原则中，统一收集原则亦很重要，如果所有职位族效率评价数据都是从标准系统中提取，评价结果就会获得较高的公信度，后期人力资源的配置工作也会得到顺利推广。

但往往事与愿违，企业的数据管理基础参差不齐是该项工作的最大障碍。

另外，效率研究工作若没有企业高层的大力支持，单凭人力资源部门的一己之力也将会遇到很多阻力。

　　数据回收后，分职位族的效率评价也是至关重要的。

首先，要通过国内外行业内企业的对标分析让企业清楚地了解不同职位族在行业中的效率水平；其次，通过企业内部各机构同类职位族效率的分析，可以了解内部差异，从而有效制定针对性的人力资源配置策略；再次，历史数据的横向比较也可以展现该职位族的业务发展与人员使用效率间的关系，帮助企业理解职位族发展是否健康。

　　人力资源效率分析是效率研究与配置方法的基础，通过现状分析报告，企业就完成了对人力资源优化配置方向的基础判断，为人力资源战略目标的确立提供了素材。

就像某电信运营商省级公司老总所说的那样：

人力资源效率分析项目帮助我们完成了公司七年来第一次人力资源管理的普查，让我们能够真真正正地看到，过去几年来，我们的人力资源投入是不是有问题。

　　确立目标：

公司未来两年的人力资源使用效率该怎样定？

　　在人力资源效率研究与配置的方法论中，最终需要确定的是企业从整体到局部再到职位族的人力资源使用效率的提升目标。

　　为何要确立人力资源使用效率的提升目标

　　为什么要事先确定这个目标呢？

在企业的年度发展战略中，业务增长幅度是必不可少的指标，但人力资源投入难道需要同比增加吗？

企业是否有足够的成本支撑呢？

如果不能同比增加，那么能够增加多少？

企业中的人力资源管理者通常的做法是请业务部门报需求，然后用谈判的方式将需求压至最低，达成这个目标的方法是博弈，这个过程对人力资源部门而言是最困难的，而业务部门管理者为了工作能够顺利进行，会在编制预算需求的申报中“注水”，资源获得的结果依赖于对专业细节的熟悉和个人谈判能力，这显然不是一种良性的资源分配方法，而确定了效率提升目标，既能保障从效率现状出发提高公信度，又能对战略执行提供有效支撑。

　　综合确定公司级效率提升指标

　　公司级的效率提升目标是通过历史数据和年度战略共同决定的。

在企业平稳发展的状态下，整体劳动生产率的正常增长率不宜超过5％，但当企业的运营模式发生变化的时候，劳动生产率会显现非常态增长或降低，例如，产品价格暴涨或大量劳务外包，但该结果并非人力资源工作努力的结果，高速增长不具备可复制性，这种年度劳动生产率增长率的数值不能作为历史数据纳入预测范畴，影响下年度公司级效率提升目标的确定。

　　细化不同层级职位群族效率指标

　　公司级目标确定后，是不是要按照全员提升的标准直接操作呢？

企业中有几十甚至上百个职位族，一刀切的方式固然简单，在争取了领导支持的前提下也比较易于操作，但仍会引起很多业务部门的不满，导致反弹。

因此，需要考虑更多因素，将指标细化，强化可操作性。

　　效率提升指标在细化的过程中，需要关注战略发展的导向，对企业内部的所有职位族进行聚类分析，关注各群族对战略的支撑程度，从而确定各群族效率提升的基本目标。

　　正如表1所示，该公司在进行职位族聚类的效率提升目标确定的过程中，根据不同层级职位族对核心能力的支撑程度以及对关键流程的支撑程度的不同，对各层级的职位族效率提升目标进行定位，在保持一线操作层的人力资源优先配置的前提下，支撑层职位族效率提升目标出现5％—30％的跨度，明确了各职位族的基本效率提升目标。

　　差异化确定各具体职位族的效率指标

　　职位族的基本效率提升目标明确之后，需考虑职位族自身的效率现状，将效率分析的结果纳入到目标体系才能直接运用。

　　效率分析结果显示职位族的效率水平在行业中的位置，同时，企业内各个机构的同一职位族在效率方面的表现存在差异，不能依据平均水平一刀切（如图3），要充分考虑地区、市场、人员素质、能力等差异，在一定原则下，确立各自的标准。

　　通过企业整体效率提升目标、职位族聚类分析后确定的群族效率提升目标、各职位族依据自身现状确定的效率提升目标等三类目标的确定与整合，人力资源部门将掌握下年度人力资源配置优化的基本策略，为编制预测工作奠定坚实的基础，为战略落地在人力资源战略上做出有力支撑。

这是传统定岗定编工作未能达到的高度。

　　编制预测：

公司明年到底需要多少人？

具体该怎样分配？

　　随着效率分析和目标确定工作的完成，编制预算的基础已经准备完毕。

依据前两个环节的工作结果确定了各职位族效率标准（即各职位族人均单产），在效率标准的基础上，只要提取相对准确的年度预测工作量，各职位族的编制数据就可以计算出来（如图4）。

因此，在编制预测的环节里，核心工作是收集各业务部门的预测工作量。

在实际操作过程中，需要关注预测数据的准确性问题。

　　业务部门经理日夜奋战在一线，在一定限度内掌握的资源越多，工作越好开展，因此，或多或少都会受到本位主义的影响。

在预测业务量数据时，存在虚报数据的可能，因此，需要有完整的数据质量监控体系，保证纳入测算的业务数据的真实性。

　　编制定员方案是基于战略发展规划下的各单位工作计划而进行测算的，因此，方案的出台与人力资源配置实施到位仍有一定距离，需要动态进行管理。

　　动态管理：

怎样才能有效管控人力资源使用效率？

　　传统的定岗定编工作通常周期为一年，但是，由于编制的测算与业务实际发展情况是紧密结合的，因此，在运用编制数据的同时，应时刻检测业务数据的变化，以备人力资源策略的及时调整，保证人力资源投放的高效。

　　人力资源效率研究与配置方法对数据的要求较高，涵盖企业所有业务数据的范畴，数据的提取需要耗费大量的时间与人力，因此，完善的数据采集平台与数据分析模型是人力资源使用效率动态管理的基础保障，在数据采集平台尚未建立的阶段，通过建立数据采集的机制，保障数据的顺利收集是必备环节。

　　在职位族效率指标确定的阶段，人力资源部就要对相关数据监控、提取、修订的周期予以考虑，保证人员配置与业务发展的同步或少量超前，避免人力资源的浪费。

　　人力资源配置的动态管理是人力资源效率研究与配置方法成功的关键，如果企业无法坚持对人力资源配置的及时监控与调整，就无法从真正意义上支撑发展战略的落地实施。

而做好动态管理还需要企业高层的高度支持与人力资源管理者坚定不移的决心。

　　人力资源效率研究与配置方法在方法论和现实性方面较之传统的定岗定编工作前进了一大步，从人事管理的层面上升到人力资源战略管理的高度，但仅能有限地解决企业资源配置的问题。

解决编制问题后，还需要综合运用更多促进劳动生产率的方法，比如要考虑将编制与人工成本紧密联系起来，要考虑通过人员胜任力水平及素质的综合提升来解决人力资源需求的压力，要考虑业务运作模式及管理模式的调整（业务流程优化带来的效率提升远远大于基于职位族的效率提升）等等，只有多管齐下，才能更有效地突破人力资源配置的困境。

　　作者简介

　　藏冉  北京博思智联管理顾问有限公司 高级项目经理