联想企业管理启示录doc38.docx
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联想企业管理启示录doc38
联想企业管理启示录doc38
在媒体的〝联想〞和喧嚣过后，作为中国的企业、企业家，依旧需要平复地去分析发生这一事件的全然，查找那些能够借鉴、领会的东西。
2004年12月8日，关于联想、乃至中国的IT业来说差不多上一个标志性的生活，联想在走完了长达三年的探究之路后，终于与IBM那个蓝色巨人实现了历史性的握手。
尽管北京正处于隆冬时节，然而这一刺激性的消息把那个暖冬搅得依旧火热，不管是电视、广播，依旧报刊、杂志，都在传播着那个令人联想万千的消息。
«财经»杂志以〝联想豪赌〞为题发表评论；
«财经时报»以〝联想大跃进 游走于成功和成仁之间〞为题发表评论；
«中国经营报»以〝联想破局 中外并购再掀资本狂潮〞为题发表评论；
«经济观看报»以〝联想大跃进 游走于成功和成仁之间〞、〝联想国际化路径〞为题发表评论；
«21世纪经济报道»以〝联想并购贸易为本 中国品牌犹待新路〞为题发表评论；
…………。
一时刻搅起千堆雪，财经类、IT类媒体、治理类、甚至大众类媒体纷纷兴起，正面的、反面的、挑战的、探究的、惊呼的消息散布于成千上万篇的文章之中，中国IT业看起来正在经历一场不算太小的地震。
在中国，联想那个从竞争中成长起来的IT企业的标志性建筑，从他杀出PC重围的那天起，从来就不缺少〝联想〞。
那句广告词说的好〝人类失去联想，世界将会如何样〞。
在媒体的〝联想〞和喧嚣过后，作为中国的企业、中国的企业家，依旧需要平复地去分析发生这一事件的全然，从中去查找那些能够借鉴、能够从中领会的东西。
1. 尘封、历史
每个人都期望了解联想何以走到了今天那个令他们无限风光的生活，他的内部怎么说发生了什么？
要探究那个问题，必须撕开尘封的历史，从中就能够了解他行走的脉络——历时5年的战略变迁史。
1999年，在立即进入21世纪的当口，联想那个国内的IT企业，通过他15年的奋斗，终于在自家门口成功地击败了以IBM-PC为首的国际品牌厂家，荣膺国内PC市场老大的称号。
就在同一年，联想股票在香港联交所成功上市，它一路飘红，并顺利跻身于恒生指数成分股。
联想获得了认可，联想获得了成功，它不但实现了从国有民营到公众公司的第一次历史跨过，而且也毫无争议地成为了国内IT企业进展的一个新的地标。
遥想九十年代的，强大的国际PC品牌充斥国内市场，在几无国家政策爱护的情形下，联想抱着〝办一个长期的、有规模的、高技术企业，领衔中国PC市场〞的信念。
主动迎接挑战，以强大的分销网络和简便易用的廉价电脑，将众多国际厂商甩在身后，一举成为中国PC市场的领头羊。
在这场洋狼与土狼的竞争中，柳传志终于找到了在中国的现实环境中，做大IT企业的解决之道。
就如此，联想成就了柳传志，柳传志成就了联想，杨元庆也成为了国内IT业耀眼的新星。
从此，联想、柳传志、杨元庆成为了一个不可分割的整体，共同跨入了21世纪。
曾几何时，〝搭班子、带队伍、定战略〞差不多成为柳传志对自身定位的一段佳话。
的确如此，他在为以后事着眼。
世纪之交，跨国PC厂商为了下一步的竞争，大幅度提升了本土化进程，预想与本土PC厂商一较高下。
而国内家电企业在经历了长达数年的惨烈价格战后，也在查找新的突破。
众多大型家电厂商都看重了增长专门迅速的PC市场，TCL进来了、海尔进来了、海信进来了……，这些家电巨头寄望在此获得一个新的增长点和突破口。
国际化、多元化，在现在成为中国各大企业奏响的主旋律。
作为中国PC市场领导厂商，收入已近200亿元人民币的联想也不能够啦下。
面对突如其来、立即发生在PC市场上的猛烈竞争，也必须查找到一个新的战略支点，从单纯的PC产业中突围而出。
〝联想作为一个30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚决地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业〞。
目标是远大的，然而路又应当如何选择呢？
柳传志与杨元庆都可不能满足于现有的成绩，他们太期望获得更大的成功，实现更大的跨过，而查找成功的路径何其难。
是啊，中国的PC市场尽管继美国之后，差不多成为了全球第二大PC市场，然而那个市场也只有一百多亿美元的空间，联想要获得高速成长获得更大的营收目标，看起来没有太多的选择，要么选择多元化、要么选择国际化。
在权衡利弊之后，联想终于高举起〝高科技的联想、服务的联想、国际化的联想〞大旗，开始了多元化的征程。
第一次失利
就在联想举办他的十五年大庆时刻的1999年，互联网这一代表新经济的浪潮，相伴着纳斯达克之梦席卷中国大地。
柳传志这一谙熟企业进展之道的领导人物，隐约看到多元化的契机，终于在2000年，按捺不住网络热潮所带来的汹涌澎湃，大手笔推出FM365，收购赢时通。
并宣称联想将成为一个面向互联网技术和服务的公司，以争夺中国互联网业制高点的姿势渐入梦境之中。
梦境不长，纳斯达克〝股灾〞波及全球，从此互联网产业进入了长达四年的严冬，当年试图超越新浪、搜狐、网易成为国内最具有价值的门户网站的雄心早已荡然无存，只留下FM365和赢时通等几个过了季的名词。
联想第一次通过纳斯达克实现多元化和国际化的尝试，终于没有等到互联网的春天的到来，就匆匆舍弃了坚持。
假如那时的坚持，也许会为今天留下什么？
君不见，新浪盈利了、搜狐盈利了、网易盈利了，就连耐不住冰冷，躲到杭州潜心修炼的〝阿里巴巴〞也修成了正果。
第二次失利
2001年4月20日，联想起动了盛大的〝4.20誓师大会〞，神采飞扬的杨元庆从满怀期望的柳传志手中接过了 〝联想以后〞的大匾，标志联想正式起动一个：
〝从单纯生产电脑的硬件厂商，向全方位的IT服务提供商转变……，在2003财年，收入达到600亿，10年以后，20%-30%的收入来自于国际市场，完成向国际化公司的转变〞转型打算。
在激情背后，看起来联想差不多找到了以后之路。
美国那个充满治理与技术创新的国度，对当今世界的阻碍可谓深远。
自93年以后，IBM总裁郭士纳凭借〝向IT服务转型〞的妙药，不但阻止了IBM滑向深潭的危险，更带来了IBM长达十年的辉煌。
这一成功不仅成为众多美国公司仿照的典范，也成为世界IT公司效法的经典案例。
联想也没有逃脱效法的思维，然而联想不是IBM。
联想从IBM的成功中，受到了无与伦比的启发，也看起来看到了联想以后的曙光。
从此，建立消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造六大业务产业群组的打算郑重出台。
他们将电脑和主板业务形象地比喻〝碗里的〞，将服务器、手持、外设等业务比喻成〝锅里的〞，而将信息运营、IT服务和IT 1for1比喻成〝田里的〞。
就如此，吃碗里的、看锅里的、种田里的就成为联想走向多元化的主导。
他们声称，〝联想要用三年的时刻，以IBM为榜样，成为国内IT服务业的重量级企业， IT服务业务三年后将占总营业额的10%左右〞。
从此，IT服务被描述成寄予联想以后的业务。
联想深知，要摆脱以PC为核心的硬件供应商的角色，必需补偿自己在咨询服务与应用软件方面的不足，逐步形成咨询与实施服务带动应用软件与硬件设备营销的服务模式。
为了达到这一目标，旋即展开了大规模的并购行动。
先以5500多万元港币购并汉普咨询，再以2300多万元参股保险领域IT服务商智软公司。
在2002年最后一个季度，以2.2亿元左右的代价收购了实力强劲的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器。
联想原本期望，这些收购活动至少能够获得10个亿左右的进帐。
然而庞大的投资和联想期望，都没有使那个IT服务群组的业绩获得快速增长。
2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。
那个数字差不多远低于过去三家公司各自单干业绩总额的许多倍。
再次转型
从上市的第一天起，资本市场对联想始终保持着强大的压力，投资人总是期望那个亚太区的PC巨头能够提交更优秀的成绩单。
遗憾的是，营业额增长偏低的业绩单，逼迫联想的股价从2000年的每股17.5港元的高位跌至低位徘徊。
现在的联想，不但被资本市场的无情所困扰，更被自身多元化的进展迟缓所困扰。
在2001-2002财年，联想营业额为192.7亿港元，比上年同期增长3.2%。
全年纯利为10.26亿港元，比去年增长42.9%。
在2002-2003财年，联想营业额为202.3亿港元，较去年同期上升5.0%；集团毛利率从13.7上升至14.8%；扣除出售投资损益 ，全年经营性净利达10.44亿港元，较去年同期上涨21.1%。
现在PC销售仍是联想要紧收入来源，两年多来在其他领域的投资并没有换来业绩的增长，这促使联想不得不再一次重新凝视自己的的战略。
业绩的账单是能够让人从梦境中清醒的。
〝高科技的联想、服务的联想、国际化的联想〞恍如隔世。
3年来的多元化尝试，并没有达到预定的目标，反而使得联想从PC市场的主导者，变成了手机、服务器以及IT服务等多个市场的跟随者；〝高科技的联想〞也仅剩下关联应用，是否成功不得而知；〝服务的联想〞成为了笑谈，难以提升的业绩差不多作出了明确地回答；三年来〝国际化的联想〞的征程也仅获得了3%的份额；FM365网站早成了昨日黄花……。
联想四处出击，却满目仓亦，不见起色。
在大规模多元化之后，突然发觉，过去三年所倡导的多元化大都交了〝学费〞，而学费的来源却是自己一直想挣脱的传统PC。
路确实走错了吗？
是连续推动多元化、依旧重守PC疆土，走向用心？
核心的PC业务不振、多元化不见起色。
股市不承诺，董事会也可不能承诺。
痛定思痛，终于在2004年2月份郑重推出了新三年施政纲领：
紧缩多元化战略，重新用心PC领域。
随着ABC三类业务的清晰划分，销售、研发等方面的资源的重新配置，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务那么沦为C类业务，到了不得不出售的地步。
2. 轮回、原点
联想所背负的责任太重太重，它不但肩负着中国IT业的期望，也背负着走向国际的重任，更加期望成为中国的〝IBM〞。
那时，联想PC如日中天，一切物质和精神层面的内容都为多元化奠定了基础。
现在，在自我沉醉的境况下选择多元化、国际化也就不足为奇了。
遗憾的是，对自身能力和市场误判，让联想一次又一次落入战略跟随的陷阱。
多元化的跃进之梦，使联想六大群组向不同竞争领域进发。
消费IT群组要与IBM、DELL、HP展开竞争；手持设备群组要与诺基亚、摩托罗拉、索爱、波导展开竞争；企业IT群组要与EDS、BULL、IBM展开竞争；IT服务群组要与IBM、HP、艾森哲、KPMG展开竞争； 就连企业ERP实施服务也要与BAAN、ORACLE、PEOPLESOFT展开竞争。
一时刻竞争无处不在，无处不强，每个领域每个方向都有比联想强大数倍、数十倍的竞争对手虎视眈眈，而联想的身子骨并不够坚硬，全然经不起处处树敌、处处受制折腾，他的退却是必定的。
联想的成功依靠PC，除了PC之外，其他的业务群组的能力还没有强大到能够与对手抗衡的地步。
现在的联想，要使每个业务群组走向成熟，只有输入资金，输入他们所需要时刻。
然而当六个业务群组，同时伸出需要资金，需要时刻的手臂时。
联想一时刻全然给不起足够的资金，更给不起足够的时刻，它唯独能够给足的确实是多元化、高科技的口号，而要收回的，却是真金白银的业绩。
联想撑不住了，三年来为新业务走向成熟的核心输血机器——PC差不多面临强大的竞争压力，一切都专门清晰，假如再不用心PC，可能连本钱都要输光。
对联想的PC而言，他在任何地域、任何行业的竞争差不多上白热化的，不但面临与国际电脑巨头DELL、HP、IBM的竞争，也面临众多国内品牌的竞争，专门是来自大型家电企业对PC市场的渗透。
现在中国的PC市场差不多远不是商用PC市场为主导的时代，而是快速进入家用PC的时代，这些大型家电厂商正是依靠这一契机快速征战。
回头看看，原有的PC巨头DELL的份额不断增长，就连惠普也感受到他给与自己的压力，不得不在国内乃至全球放下了身段，全力推动低价策略，试图在商用与家用市场上快速抢占市场份额。
联想PC部门所面临的压力可想而知，尽管这三年来他一直保持着三成左右的市场份额，然而不进那么退，没了份额就意味没有了市场，面对日益残酷的竞争，保持份额已成难事，更况且在这种状态下提升份额了。
再看看联想的服务器业务也毫无起色，而他的老对手戴尔在国内服务器市场上差不多荣登老三。
联想专门清晰，目前在服务器市场上远不是其他巨头的对手，在现在哪还有什么理由不牢牢地抓住能够为他带来庞大价值的PC市场。
联想的多元化目的是寻求新的增长点，那么国际化的目的也同样是寻求增长点，假如不尽快回头，那么连寻求增长点的支点可能都会荡然无存。
退回来，想一想，再扩张，也就成为了联想战略转型的主旋律，现在在联想的内部看起来差不多舍弃了对〝贸工技〞依旧〝技工贸〞的争辩，〝高科技的联想、服务的联想〞在现在差不多成为了一个长期化的愿景。
事实上，PC业务尽管利润微薄，但却能够获得大规模的营业额，这一点对上市公司而言至关重要，它不但能够形成良好的业绩、稳固股价，同时也能够成为进军过程中的歇脚站，联想多年来从PC市场上所获得的95%的业绩支撑差不多证明了这一点。
痛楚的总结
香港， 2004年11月16日，联想的中期年报〝二季度集团电脑销量增长超过市场平均水平，达到14.6%。
笔记本和手机等重点进展业务更是成为增长亮点，销量同比增长分别达43%和105%，……PC市场份额上升到27%，在亚太市场以13.1%拉大了与第二名之间的差距〞。
毋庸置疑，这确实是联想在〝用心、客户导向和提升效率〞的战略调整和变革的指导下所取得的成绩，他是对战略调整的最好注解。
那么，联想何以会犯前几年的战略错误呢？
通过现在的成绩单，是足以让联想再进行一次反思，也能够让国内试图大跃进的企业好好的摸索！
面对多元化的失败，杨元庆在摸索！
〝这三年，我们整体上却没有达成2000年规划的目标。
我们曾经寄予高度期望的多项新业务的拓展远没有预想的那么顺利；2003年我们估量将完成的销售收入离我们2000年规划的目标有着相当大的差距！
〞
公司最高治理层把没有达到既定目标的缘故归结为，〝对自身主观能力的估量过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收；此外，我们的企划能力、战略治理能力严峻滞后于公司的进展也是重要缘故；另一个全然的问题确实是我们干部的开拓变革与执行力不够。
〞
面对多元化的失败，柳传志也在摸索！
董事会认为在制定前三年的业务规划的时候由于两个缘故，一个是对实现长期业务目标的强烈追求，更由于体会方面的缘故致使三年规划的进展目标定的过高，什么是体会方面的缘故呢？
包括三个方面。
第一个方面，是对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑；第二个方面，对中国正式加入WTO以后，中国企业在完全没有环境屏障以后，对国外企业的竞争能力考虑不足；第三个方面，联想对自己开展多元化业务后，企业所需要的全方位的资源，包括了物力、人力、领导人的精力等这些资源考虑不足。
然而另一个声音看起来并不情愿失败，也颇为委屈！
〝关于一家刚刚做了两三年技术的公司来说，要求其具备深厚的历史积存，这明显不现实。
我欢迎外界置疑我们的技术，因为这能够督促我们以更大精力投入到技术创新上，但我认为，外界不该质疑联想技术创新的决心。
中国IT企业创新能力高低与整个社会适应有关，是整个企业界的问题，不是我们一家企业能够扭转的。
这时，假如有一家企业能够站出来把‘技术’写在自己的大旗上，是不是更有意义？
〞
〝不国际化行不行？
这不仅是一个企业的经济问题，关于联想来说，它甚至被上升到了国家产业责任的高度——中国必须有自己的民族高科技企业，那个企业必须是国际化的。
还有，我不出去，国外公司差不多打进来了。
〞
现在又想起了柳传志所要表达的心声！
联想作为一个年营业额30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚决地向国际大型企业的目标前进。
尽管在2001年至2003年，杨元庆领导的联想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多元化和加大科技投入方面都进行了突破性的尝试，对制订新的3年目标提供了有益的体会教训，而付出的代价并不大。
在越过这道门槛时，所有的中国企业都要付学费，区别只只是是早付晚付、付多付少的问题……。
联想能否走向更大规模、更多元化和国际化，能否培养出具有国际眼光、战略规划及执行能力的高层次人才是重要因素之一。
9个月后，柳传志依旧在查找失败的缘故，明显这次比第一次认识更加深刻！
客观因素，三年前的网络时代，市场空间专门的大，进展的速度专门的快。
在那个时候杨元庆考虑到要把公司办到突破现在的规模，达到一百亿美元的水平，自然就有可能考虑多元化的方法。
而考虑多元化的基础是什么？
确实是因为我们在PC领域做得好，进展快，利润高，认为能够用这部分的利润去支持做多元化的资金需求，而投资人可不能有大的感受……。
另外一个方面的缘故，应该讲我们对做多元化的时候需要的资源到底是什么，明白得不够深刻。
其中有一项重要的资源，应该是领导人的精力，那个是一个专门重要的资源。
杨元庆一下把面铺开以后，PC本身的位置又受到戴尔的强烈挑战……。
元庆用比较多的精力应对这方面的情况。
假定退到今天，我们不做多元化，我们做二元化或者三元化，我认为依旧能做好的，确实是集中精力，元庆集中精力做一两件情况依旧有可能。
好大喜功
国人从来都不缺少〝好大喜功〞，人们总是以为，这种潜意识大都存在于政府的官员身上。
殊不知，好大喜功实是中国人的一种品性，官员们有、企业的领导们有、企业经理人宜有。
专门是当某些人做出了一些成绩之后，更会飘飘然。
这种品性所造成的失败，用在政府能够用〝学费〞二字蒙混过关，好在政府家大业大。
而用在企业，它所意味着什么，不是失败，确实是崩溃，决无第三种能够存在的状态，幸好联想及时刹车，没有一意孤行。
2004年12月份，杨元庆讲到过：
联想差不多意识到了缺少一个战略部门的支撑。
没有战略部门，这么大的公司看起来没有了参谋、没有了依靠。
成立战略部是一件好事，也是联想真正摸索走向科学决策、科学治理的开始。
这次并购行动，摸索了三年，研究了九个月，请了几家咨询公司和投资公司的研究部门，这本身确实是一种进步。
有了这些体会，更能够感受到咨询公司的价值，战略部的价值，也许会想2001年时，假如有那个部门，就可不能摆下〝一字长蛇阵〞！
然而这次并购中的咨询公司也罢、投资公司也罢，他们在并购过程的研究活动，相较公司的长期进展战略、以及这项收购的决策来说差不多上事务性的，短期性行为，即便是一个庞大的收购工程也只是如此。
联想在这件事务性的咨询上，绝对会听咨询公司的意见，专门是面对国际市场的风云变幻，自己如何说对此几无所知，更别提如此庞大的收购了。
此事，不听咨询公司的，又听谁的呢？
然而公司战略的制定远不同收购的事务性研究工作，笔者不得而知，是不是2001年的三年规划请了咨询公司，是不是三年后的战略转型也请了咨询公司。
假如2001年请了，那么试想一问：
联想的〝一字长蛇阵〞（六大业务群组）是咨询公司所为，依旧联想的治理层宜或董事会所为？
那个问题必须回答，专门是作为联想的最高决策者必须回答。
否那么，你弄出个战略部来，你让他做什么呢？
咨询公司是强调咨询的独立性的，战略部确实是一个内部的咨询公司，你是让那个部门听你们指挥，依旧让那个部门具有专门强的独立性格？
假如没有独立性格，那么那个部门也只能是个事务性的研究部门，他的作用大打折扣，假如你要求它具有独立性格，那么那个部门 〝高手〞的人选一定要到达足够的高度，否那么独立性也会变成〝洋粪〞，他全然无法解决你的好高骛远、贪大求洋式的大跃进，甚至还会为你的行为唱上几声赞歌呐。
这确实是联想的决策者们必须回答的第一个严肃问题，2001年的战略是谁做的真正缘故，也是建立杜绝好大喜功机制的必须。
虚荣心
人都有一种虚荣心，没想到办企业也要有虚荣心，这是阻碍联想战略走向失败的第二个重要因素。
人们也许不太注意〝高科技的联想〞含义的反面，它是在表达：
卖PC，造PC不是技术，而是组装，它与卖白菜本身没有多大区别。
这逼迫联想必须改头换面，它要以一个技术的形象屹立在世界企业之林。
这种思维实在要不得，看来中国知识分子喜爱玩弄〝技术〞的劣根性，根深蒂固。
不管你多么有本领，多么善治理，多么有创意，到头来依旧无法摆脱〝技术〞给予你的阻碍。
这与我们一谈到创新，第一想到〝技术〞的创新一样，看起来创新二字是为〝技术〞而设。
殊不知，渠道的变化与调整本身是创新，价格定位的艺术也是创新；同样，海尔的OEC是创新，邯钢的成本链、海尔的市场链也是创新；就连奇瑞QQ那个充满动感的名字本身亦是创新。
创新无处不在!
这些年,联想对这些内容的创新上不知是否关注？
除了老柳的感言之外，至少报道不多！
联想非得玩儿技术吗？
格兰氏一个无法再传统的企业，一个并不以专利制造为核心的企业，却操纵了全球微波炉的60%左右的生产能力。
海尔中国最大的家电企业，又有多少是一味追求好看不行吃的高技术呢？
他的经营哲学〝从满足客户需求〞走向〝挖掘客户潜在需求〞，哪一点是在只追求技术，而不关注客户呢？
一旦坐下来细细想想，这类例子比比皆是。
以技术见长，这本无可厚非，然而抖搂了全部家底后，也要看清晰怎么说有多少资本去快速提升技术能力，至少现在只能够看到庞大的渠道体系这一唯独超越对手的东西，而其他的东西还专门难看到。
联想必须清晰阳春白雪的东西是产业，下里巴人的东西同样是产业。
这确实是联想的决策者需要回答第二个严肃问题，必须明确，联想的目标是做产业，依旧做技术？
多元化的迷失
国人多元化的思维建立，我想是在2000年左右。
那个时期，国内的各色媒体千篇一律大谈多元化，大谈国际化，一些经济界的学者们也起到了推波助澜的作用（经济学远不同治理学）。
那个时期中国稍大一些企业的领导们、经理人们看起来看到了企业能够做大、能够抵御单一业务风险的要领，进而能够在国际市场上与强手对垒，进军世界500大。
笔者能够断言，现在的联想也一定受到了这种思潮的毒害。
从2001年的三年宏伟战略规划的内容上差不多能够清晰地看到这种思潮对企业的阻碍。
事实上，这种思潮迎合了企业领导们和高级经理人的〝好大喜功〞、〝虚荣心〞的胃口，让他们转瞬时产生了成功的联想。
人们略微认真研究联想的六大业务群组，能够看到〝T〞型战略的影子。
第一，联想以咨询服务为龙头，带动软件、硬件设备的销售、实施服务，最后收官于信息服务的〝一字长蛇阵〞，摆开了纵向一体化的架势。
在他的上游，联想以它最为擅长PC制造、服务器制造、打印机制造，外加全新的安全设备制造、手持设备制造等信息化的基础设备为核心，排开了相关多元化的阵势，而那个阵势所赖于生存的基础确实是联想15年快速成长全然——渠道。
那个以价值链理论所建立起来的阵势专门好看，然而那个阵势不是轻易能够摆动得了的，这确实是最终导致联想的多元化进程〝叫好不叫座〞的现实全然。
经典的多元化理论告诉我们:
〝要创建一个多元化的企业，部分取决于企业在其行业中的增长机会，部分取决于在其它市场领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有机会……。
与此同时，他必须能够确定一个多元化企业必须进入的理由，是否能够确保在对多项业务的共同的治理下，比治理单一业务，能够获得更加良好的增长〞。
〝相关多元化是指所进入的领域，与公司现有业
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