工程技术管理人员考核管理办法DOCX 35页.docx
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工程技术管理人员考核管理办法DOCX35页
包头市中冶置业有限责任公司
工程技术管理人员考核管理办法
二零一二年五月
第一章总则
第二章考核方法
第三章季度考核
第四章年度考核
第五章申诉及其处理
第六章附则
附件一季度考核流程图
附件二考核评分表及填表说明
附件三考核指标评定表
附件四考核统计表
附件五考核申诉流程图、表格
附件六中层管理人员周边考核交叉表...................
附件七季度考核金管理规定.........................
第一章总则
第五条适用范围
包头市中冶置业有限责任公司（以下简称公司）的所有工程技术管理人员均需参加考核。
考核对象具体分为工程技术专业高级管理人员，包括工程项目总监、分公司经理、总工办负责人、公司计划经营负责人；工程技术专业中层管理人员，包括项目工程部经理、分公司工程部经理及计划部经理、公司计划经营部部长及助理、总工办专业工程师；工程技术专业一般管理人员：
包括项目工程部、分公司工程部、公司计划经营部门专业工程师、预算员、资料员等。
考核目的：
是通过客观评价员工的工作绩效，强化工程质量、安全、进度、成本等管理，充分激发工程技术专业管理人员的工作积极性，创造良好的内部竞争机制，帮助员工及部门提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第六条考核原则
考核工作遵循以下原则：
（一）以提高员工绩效为导向；
（二）定性与定量考核相结合；
（三）公平、公正；
（四）多角度考核。
第七条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；
（三）岗位调动；
（四）员工培训。
第二章考核方法
第五条考核周期
考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第六条考核职责划分
（一）考核管理委员会职责
由总经理、各副总经理、总工程师、人力资源总监、各项目总监组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：
1.最终考核结果的审批；
2.中层以上管理人员考核等级的综合评定；
3.员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责
作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
2、对各部门考核过程进行监督与检查；
3、汇总统计考核评分结果；
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
7、为每位工程技术管理人员建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；
（三）公司总工办职责
1、负责各部门、各级工程技术管理人员工作计划的审核；
2、负责各部门中级、一般工程技术管理人员季度考核评审
（四）各部门主管的职责
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；
5、负责所属员工的考核评分；
6、负责本部门员工考核等级的综合评定；
7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
第五条考核关系
考核关系分为直接上级考核、同级人员考核、部门考核。
不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
表1考核关系表
考核对象
考核关系
高层管理人员
直接上级、同级考核、
中层管理人员
直接上级、同级考核、部门考核
一般管理人员
直接上级、同级考核、部门考核
第六条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1、任务绩效：
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，由各项目、部门根据《中冶置业项目管理手册》及各项目、部门实际情况按年度、季度编制，人力资源管理中心、主管领导、总经理审核。
1、周边绩效：
体现对相关部门服务的结果。
2、管理绩效：
体现管理人员对部门工作管理的结果。
（一）能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。
其中素质能力主要包括以下几类：
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判断和决策能力
6、计划和执行能力
以上素质能力中，一般工程技术人员能力不包括领导能力、判断决策能力
（二）工作态度：
指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
第六条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
第七条考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。
第八条考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：
表2评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
优秀
良好
合格
不合格
得分
100
80
60
50
第五条综合评定等级
（一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。
综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格，具体定义见表3。
表3综合评定等级定义表
等级
优
良
合格
基本合格
不合格
定义
实际表现超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。
（一）比例限制：
在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。
具体限制比例见下表：
表4综合评定等级比例限制表
人员类别
等级比例限制
评定人
优
良
合格
基本合格
不合格
高层管理人员
20%
40%
不限制
不限制
不限制
总经理
中层管理人员
20%
40%
不限制
不限制
不限制
总经理
一般管理人员
15%
30%
不限制
不限制
不限制
考核管理委员会
“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。
“合格”由评定人根据得分和等级的定义描述自己评定。
第三章季度考核
第五条季度考核范围
季度考核对象包括中层管理人员和各部门工程技术管理人员两类。
第六条季度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
（一）中层管理人员
表5中、高层管理人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
绩效
任务绩效
直接上级、考核部门
50%
周边绩效
相关部门长/经理
10%
管理绩效
直接上级、考核部门
10%
能力
直接上级、考核部门
20%
态度
直接上级、考核部门
10%
（一）一般工程技术管理人员
表6一般工程技术人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
任务绩效
直接上级、考核部门
50%
能力
直接上级、考核部门
30%
态度
直接上级、考核部门
20%
第五条季度考核时间
（一）第一季度考核：
4月1日—10日；
（二）第二季度考核：
7月1日—10日；
（三）第三季度考核：
9月20日—30日；
（四）第四季度考核：
1月1日—10日。
各部门考核的具体安排由人力资源管理中心负责通知和组织。
第六条季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤：
（一）启动考核：
人力资源在季度初启动考核工作。
上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。
（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重
1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。
从岗位考核指标（参见《中冶置业项目管理手册》、《中冶置业员工手册》）中选择若干指标，项目工程部各级管理人员必须包括工程进度计划完成指标，质量验收合格率、质量检查合格率、质量事故预防控制及处理、指标，安全施工检查、安全事故预防控制及处理、文明施工检查指标，设计变更、现场签证管理指标等；计划经营中心各级管理人员必须包括
招标文件编制、发布管理指标，招投标计划完成指标，合同评审及完成指标，付款申请进展及完成指标，进度款支付申请审核指标，设计变更、现场签证审核指标，施工图预算编制及审核指标，工程决算指标等；总工办各级管理人员必须包括设计任务书的编制、设计过程控制、设计成果评审、设计变更控制、例行及专项检查计划等指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。
确定后报送人力资源，按程序核准后，作为本季度的工作指导和考核依据。
1、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。
计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。
员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
（一）员工自评
季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。
（二）评价
1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。
2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。
3、有同级考核的人员，人力资源部组织相应同级考核人提出评价意见，完成评分表。
4、人力资源部统计汇总考核得分。
一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。
中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。
（一）审批
人力资源汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。
第五条季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响本季度的绩效考核金，间接影响年度考核结果。
季度绩效考核金之规定见附件。
第四章年度考核
第六条年度考核范围
主要是对工程技术管理人员本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。
年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。
年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。
对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。
第七条个人年度考核流程
个人年度考核流程分为以下几个步骤：
（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。
年度考核的具体得分为：
个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值。
（二）参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。
（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。
（四）人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。
第八条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。
对于薪酬的具体影响参见
依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：
（一）职务升降、职称聘任。
年度考核为优的员工，优先列为职务、职称晋升对象及破格聘任对象。
年度考核不合格的员工给予行政降级处理，3次或连续2次季度考核不合格且年度考核不合格的员工予以解除劳动合同关系。
（二）工资升降。
连续两季度内考核结果累计“优”者，以及连续三年季度结果为“良”者，工资等级在本职称系列内晋升一级。
当年考核结果为“不合格”或连续三季度考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于年考核结果为“不合格”的员工且连续三季度考核结果为“不合格”的员工进行解除劳动合同关系处理。
（三）年度奖金分配。
在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。
第五章申诉及其处理
第五条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。
考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。
第六条提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第七条申诉受理
（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。
不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。
（一）申诉处理答复：
人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。
考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（二）详细流程见附件五《申诉流程图》。
第六章附则
第五条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密。
第六条本办法由人力资源部制定并负责解释。
第七条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。
第八条本办法自颁布之日起实施。
附件一
季度考核流程图
1.上季度考核评分
2.直接上级和下级讨论本季度工作计划、考核指标和权重
每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重
本季度考核结束
季度初启动考核
人力资源组织汇总统计相关评分，得到综合评分
1．一般人员：
报人力资源综合评定等级
2．中层：
考核管理委员会综合评定等级
人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批
1．季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分
2．季度结束，同级评分
3．季度结束，部门评分
人力资源部把考核结果反馈给部门主管
部门主管反馈考核结果给员工
员工接受
N
考核申诉流程
Y
附件二考核评分表及填表说明
表2-1中、高层工程技术管理人员绩效考核直接上级、考评部门评分表（季度）
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
□季度
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
任务绩效50%
1
2
3
4
5
管理
绩效
10%
1
沟通效果
2.5%
2
工作分配
2.5%
3
下属发展
2.5%
4
管理力度
2.5%
考核人
签字：
年月日
表2-2中层工程技术管理人员周边绩效直接上级、同级考核评分表
考核期间：
年月至年月
考核人
姓名
考核人部门
岗位
□季度
周
边
绩
效
序号
指标/权重
部门一：
部门二：
部门三：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
主动性/2.5%
2
响应
时间/2.5%
3
解决问题时间/2.5%
4
信息反馈及时/2.5%
考核人
签字：
年月日
备注：
1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；
表2-3中层工程技术管理人员态度、能力考核评分表
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
年度
指标、权重
要素
A
B
C
D
工作态度10%
积极性3%
协作性2%
责任心3%
纪律性2%
能力30%
能
力
素
质
20%
人际交往能力3%
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力3%
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力5%
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力3%
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力3%
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
计划和执行能力3%
准确性
效率
计划和组织
专业知识和能力10%
考核人
签字：
年月日
备注：
此表由被考核人的直接上级填写。
表2-4一般工程技术管理人员绩效考核评分表
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
□季度
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
任务绩效50%
1
2
3
4
5
考核人
签字：
年月日
表2-5一般工程技术管理人员态度、能力考核评分表
考核期间：
年月至年月
被考核人姓名
部门
岗位
年度
指标/权重
要素
A
B
C
D
工作
态度
20%
积极性7%
协作性4%
责任心6%
纪律性3%
能力
30%
能
力
素
质
10%
人际交往能力2%
建立关系
团队合作
敏感性
影响力3%
说服力
影响能力
沟通能力2%
口头沟通
倾听
书面沟通
计划和执行能力3%
准确性
效率
计划和组织
专业知识及能力20%
考核人
签字：
年月日
备注：
此表由被考核人的直接上级填写。
附件三工作态度考核指标评定表
3-1工程技术管理人员工作态度考核指标评定表
优秀
良好
合格
不合格
积极性
A
B
C
D
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
A
B
C
D
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
A
B
C
D
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
A
B
C
D
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
表3-2工程技术管理人员素质能力考核指标评定表
优秀
良好
合格
不合格
人际交往能力
关系建立
A
B
C
D
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
团队合作
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说
升级会员 