人力资源管理.docx

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人力资源管理

第六部份：

罗致〔即招聘〕与甄选〔即面试〕

3.1.招聘：

离职人数

离职率=*100%

【（年初+年底）在职人数】/2

3.2.面试:

面试方法

面试步骤

【接见申请人】

测试不符合

【初步面谈】

体格/人事/印象不符合

【填写申请表】

资料不符合

【测试】

待用人员表

【面谈】

第二次印象不佳

【学经历调查】

决定不用

学经历不符合

【雇用部门初审】

【相关主管决审】

不适

【体格检查】

【安置】

辞谢

第七部份：

任用与退免

4.1.

资格条件

排除条件

任免条件

制度化

任免程序

派任

任用：

代理

任

用

试用及学习

4.2.退免：

4.3.

高层人员

任免权责：

董事长

总经理/总厂长/协理/顾客

一级主管

经理/厂长

总经理

任免权责

基层主管/员工

经理

厂长

课长/工程师/事务员/从业员

一级主管（含）以下

人事

评审会

咨询/评审/申诉/监查

4.4.任免条件：

第八部份：

晋升

5.1.

较高

较低

职称

晋升内函：

技术员、副工程师

较低

较高

（五等工程员

六等工程员）

晋升内函

非主管职

职位

主管职

领班）

（职员

组长、作业员

较低主管

较高主管

（组长

副课长）

较重

较轻

权责

总公司经理）

（分公司经理

5.2.

学以所用，贡献才智

晋升效果：

敬业乐群，安于职守

晋升效果

和谐朝气之工作职场

5.3.

年资

晋升条件：

绩效

晋升条件

才能

5.4.晋升方法：

实作测试

考试、资格

晋升方法

竞争

平常考核

升迁系统，依序升迁

选拔

培训、培育

5.5.

主管出缺

晋升期间：

定期竞争性晋升

考绩优，上级有缺职

晋升期间

成绩特优

第九部份：

考评：

6.1.考评需求程度：

企业规模状况作适当选择

考评需求

小型企业，作备忘录

中／大型企业，作规章，求公正客观

6.2.

平日成绩考核

『考绩』『考核』区分：

平日考核

考绩

年度考绩

考绩\考核

工作成绩+能力+行为考评

才能考评

考核

品德考评

缺点

百分比评法

优点

考绩

办法

项目采定

实际评比

工作目标/标准

项目等级区分

项目配分

项目评分法

工作目标

评定法

6.3.

考绩

员工满年时

项目任务时

全员于年终时

周期

考绩周期与考评人:

6.4.

各项才能考核

or上一级主管复评

直接主管考评

考评人

才能考核:

加强训练/培育之建议

or上一级主管复评

直接主管考评

高级非主管

现任主管

多限于主管

对象

程序

未来派任职位之建议

内容

才

能

考

核

从业人员日常生活/操守考核

6.5.

依生活/行为观查/记录作考评

对外关系密切者尤要

不易订出客观标准

品德考评YGU

品德考核:

人事管理重要工作之一

第十部份:

训练与培育:

7.1.

促进员工知/能/信心/朝气

训练重要性

效率提升/节省人事成本

训练重要性

开发人力资源

中阶层

高阶层

7.2.

基层

主管人员

训练的类别:

储备主管

专业人员训练

训练类别

一般人员训练

新进人员训练

7.3.

编列训练预算

阶段性,项目性训练计划

作成全公司年度训练计划

年度征询各部门之需求

符合公司年度需求

计划作业

训练计划作业:

7.4.

课程计划

教学实施

效果评鉴

2

注意课程之连紧性

采取单元教学

力求实用

注意课程之连紧性

安排课程顺序

划分课程范围

订定课程标准

课程安排

训练课程安排要点:

（完整训练计划之三要件）

7.5.

经营管理理论

高阶层

训练内容,方法:

内容方法

新方法认识

实务中任职学习

国内/外短期讲习

主

管

人

员

内容

方法

基本经营管理理论/人群关系

中阶层

新方法应用

训

练

内

容

/

方

法

对

象

科

目

内容

方式

专业人员

实务中任职学习

实务工作改善技术

领导方法/教导技术

内容

方法

基层

公司内部训练培训

国内外短期讲习

实务中任职学习

国内外短期讲习

公司内部训练培训

具有基础专业知识人员

社会/自然学科

材料/人事/财务…等管理

专业技能、管理方法

可内/外训

介绍公司概况/运作

新进人员

职前

短期讲习

职前

技能培训

应办理/职务事项

职场业务之专业培训

培养能力、建立自信心

亦为「养成训练」

充实工作之知识、技能

在职训练

对设备、资源的认识、运用

新方法与持续改善

提升工作续效

7.6.

追踪训练效果果

学者意见调查

访问当事主管

结训座谈

训练教材

训练成效

训练师资

训练计划

评鉴

需「评鉴」成果,以为规则

训练属于「人力资源」之一种

追踪训练结果:

第十一部份:

人事数据管理:

8.1

出勤/请假

考勤记录

奖励/惩戒

奖惩记录

薪给变动

职务/工作之调动履历

任用日起

工作异动

学经历/训练/考试/资格/意愿

姓名/生日/性别/血型/籍贯/家庭

性向/嗜好/专长/宗教/兵役

基本资料

内容

人事资料内容:

8.2

登记

卷状/卡状/自动选择

资料拍成底片

资料缩影

置一袋中编号保管

传统式

资料袋

人事资料登记方法:

8.3

计算机为工具

计算机人事数据库:

数据库

输入并保存/查阅

第十二部份:

薪资制度

薪资制度研考事项

薪资结构

工作评价

薪资控制

薪资概念

薪资制度

第一节:

本章节架构、内容:

第二节:

薪资概念:

2.1薪资意义:

2.1.1资方=企业为获利润

2.1.2劳方=从业人员为谋生/为前途

2.1.3工作报酬=劳、资双方的合作关系关键

2.1.4工作报酬=薪资给付

2.1.5薪资给付=合理、公平=人心向背

2.1.6薪资代价=权利+义务

2.1.7薪资制度=人事管理业务基石

2.2

国民所得

影响薪资水准的因素:

生活程度

影响薪资水

准的因素

人力供应

工会影响

2.3

配合劳动市场

薪资政策

具激励性的等级

符合法令及公平原则

顾及生产成本

薪资政策:

2.4

以人资格（学经历）为基础

薪资基础:

与「工作」完全脱离

品位制

薪资基础

易受当事人接受,但不建全

与「工作」为基础

同工同酬/多贡献多报酬

职务制

区分=报酬、工作相配合

工作分类（职员）

工作评价（工人）

职位

等级

（考虑能力/年资更佳）

2.5

才华强弱不同,又难有评定标准

工作内容繁简、责任轻重欠分析

员工在厂年资长短的困扰

缺完善制度,或有制度易被破坏

高级主管对人观感偏于主观之影响

混乱原因

私人企业薪资混乱原因:

第三节:

薪资控制:

3.1

薪资上下限因素

与工作效率平衡

现行薪资率为决定因素

在上下间选择,应以市场

超越企业支付能力

生产成本之一

决定因素

下限因素

上限因素

决定薪资上下限的因素:

企业无法行长期生存

低于员工基本生活

无法获得人力与维持适当效率

3.2

薪资曲线

决定

薪资调查曲线图

同业薪资水平

薪资曲线之决定:

调查资料可靠性

企业支付能力

3.3

企业视其产生

多寡而定

支付能力方法

营业收入法

附加价值法

决定薪资支付能力之方法:

3.3.1

用人费

附加价值法:

直接税

（不含营利事业所得税）

税前利润

折旧耗竭

租金

利息支出费

（不含资本支出建设期间利息）

附加价值法

3.3.2

政府=税捐

附加价值的分配项目:

投资人=股利、红利

分配

项目

权责人=利息

工作人=薪资

3.3.3

×100%

薪资

劳动分配率:

附加价值

劳动分配率=

第四节:

薪资结构:

4.1.

以上各条件排除困难,加以调和

对年资之增加能有酬劳

对责任加重/技术贡献有补偿

便于调整作业/富激励性

符合薪资政策/原则

理想薪资制度

理想的薪资制度:

具人事升迁运用之弹性

以工作为本薪之基础

4.2.最高/最低薪资差距的决定:

4.2.1.

美国总经理为技术工的15倍

差距大,使薪资更富激励性

事业支付能力大

开发国家

经济开发国家:

4.2.2.

差距小,缺乏鼓励性

职责繁重,应加大差距

员工企业

具发展性企业对高层主管

制度精神上偏向求均

员工企业:

中型企业其差距

第五节:

工作评价:

5.1.

评定工作价值

工作评价之意义:

评价意义

薪给的基础

5.1.1.

衡量因素

现任轻重

职务繁重

5.1.2.

价值之大小以等级之高低来表示

评定价值

5.2.

工作者应得薪给

工作评价对薪资管理的功效:

同工同酬

工作价值

薪给公平原则

功效

职务繁、责任重,给多薪

责任担当

工作者争取工作

愿任劳苦

薪给等级随职责加重而变动

提升机会

更多升迁机会

成果统计

具激励性

奖工制度更可靠

人工成本容易计算

第六节:

薪资制度研考事项:

6.1.

薪

资配

/合

职

称

职称之订定

职称与薪资等级之配合

职员与员工之划分

职位晋升与薪资增加有关

薪资与职称之配合:

6.2.

物价上涨

薪资调整与薪资晋升:

外界薪资率上升

调整原因

薪资调整与薪资晋升

公司支付能力增加

物价指数

员工生产力

调整依据

主要产品价格

上下各级同一比率

上下各级差别比率

调整方式

特殊人员调整

工作升调

晋升原因

薪资晋升

年终考核

依据、方式一视个案办理

6.3.

市场行情

主管人员薪资问题:

职务繁重

薪资标准

主

管

人

员

薪

资

问

题

贡献度

职责变化大

避免后来居上

管理功能

不适合理由

评价

工作

采年薪制

客观衡量

特别津贴

特定薪资幅度

人情

额外特支费

6.4.

配合外界状况

新进人员薪资:

顾及内部平衡

薪

资

标

准

起薪起点,比照学经历/年资

缺经验,不宜过大差别

6.5.

生活需要-伙食/交通

各项津贴考量:

工作环境-工地/偏僻

津贴考量

工作性质-外勤/技术/研究/专业

工作时间-夜班/加班

特别事项-医药/子女教育补助

附件一：

仅作参考

备注：

此为某公司管理部门组织架构及编制，仅作参考。

附件二：

职务说明书

一、基本资料资料编号：

职务名称：

2、直接上级：

3、所辖部门：

4、工资等级：

5、工资水平：

6、分析日期：

7、辖员人数：

8、定员人数：

9、工作性质：

10、分析人员：

11、批准人：

二、工作内容

1、

工作概要

2、职务说明（逐项说明工作任务、职责、权限、时间消耗）

编号

工作内容及职责

权限

耗时（%）

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

3、工作关系：

所施监督

所受监督

职位关系

可直接升迁的职位

可相互转换的职位

可升迁至此的职位

三、任职资格：

所需学历及

专业

最低学历

专业

其它说明

所需技能培训

（方可上岗）

培训时间

培训科目

所需经验

一

般

能

力

项目

激励能力

计划能力

人际关系

协调能力

实施能力

信息能力

公共关系

冲突管理

组织人事

指导能力

领导能力

沟通能力

需求程度

（满分为5）

基本素质

个性特征

体能要求：

四、工作场所：

工作时间

工作环境和条件

工作均衡性

五、考核标准：

1、工作绩效：

2、工作态度：

3、工作能力：

4、专业知识：

5、领导能力

6、策划能力7、授权指导8、协调沟通9、品德言行10、成本意识

从以上十个方面来考核

六、备注：

直接上级：

该职务执行人：

年月日