案例分析综合题.docx

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案例分析综合题

案例分析综合题

案例一

1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。

而此时此刻，关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。

从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。

在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”：

1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。

在保持待遇不变的情况下，与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出了高层管理。

他们中间没有一个是大学生。

与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑起了大梁。

1991年，企业的发展更见迅猛。

每天从各地汇往总部的现金收入达两三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。

此时，骆辉千方百计地从国有企业挖来精英人物。

他们一来就担任了太阳神的一级经理（副总），掌管了市场部，企管部，财务部，事业发展部等七个重要部门，有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。

使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。

这种制度使太阳神至今未出现根本的决策失误。

但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖而不决。

在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理，希望他们直接了解市场一线的竞争状况。

与此同时，骆辉选调了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。

但是由于种种原因这些措施似乎进行得很不顺利。

1996年，总经理助理室主任，曾为打下西南地区市场立下大功的郑志文辞职。

1997年，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。

他的年薪为140万港元，远远超过了一级经理的待遇。

同时，他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。

此外，王哲人虽来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟悉，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过中国保健品行业。

对于目前的局面，骆辉自然难辞其咎。

他日前深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。

连许多高层人员都说，说服骆辉的任何尝试都将是失败的。

即使你认为自己完全掌握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能获得成功。

1．根据影响组织结构变化的权变因素，分析它进行这四次管理变革的必要性?

2．使该公司陷入日前困境的内部管理原因主要有哪些?

3．一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家，骆辉该有哪些应吸取的教训?

4．此例，您的最大感受是什么?

案例二

苏南机械有限公司是江南的一家拥有三千多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。

公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。

公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。

在20世纪80年代，公司取得了一系列今人羡慕的殊荣：

经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。

随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。

公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。

进入20世纪90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受“三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。

为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销售不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。

因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂（即原来的各车间）进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。

与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处。

以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。

在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。

这样一来，从事销售工作的人品增加了不少，销售的口子也由原来一个变成了十几个。

当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。

与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。

当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：

除12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。

公司专门抽调了老王担任进出口部经理。

老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的突出派人物。

在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：

1996年的外销量达到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，1到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。

成绩是显著的，但问题矛盾也不少。

进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：

一是外销产品中，本公司产品一直上不去。

公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。

公司的理由是：

内销有困难，进出口部要为公司挑担子，虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。

因此，进出口部只得接这项任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。

王经理和外销部都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部门做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。

说穿了，做本公司的产品，进出口部门要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好坏也就不言而喻了。

公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部门与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。

二是内部奖金的分配问题。

近几年，公司对工资奖金的发放也作了些改革，公司负责发工资，奖金的额度控制在公司，但具体如何发放，由各部门自行确定。

这一来王经理就要与公司谈判奖金额度，它显然是与效益挂钩的，但这仍是项艰难的讨价还价工作，好在王经理是位经验丰富的中层干部，为进出口部门争取到了较好的奖金额度。

对王经理来说，更难的是有了奖金额度，如何在部内分配。

开始的时候，王经理采用基本平均的分配方式，理由是：

进出口部的成绩是大家一起做的，缺少了哪个人的努力都不行，虽然各人干的工作不一样，贡献也不同，但这些在工资里已有所体现，因为现在的工资主要实施的是岗位工资制，仓库工人的工资大约只有外销员工工资的一半，差距已经拉开了，而奖金发放的标准主要看大家在各自的岗位上是不是在努力工作，如大家都在努力工作，那么就拿一样的奖金，违反纪律，工作不认真，出了差错应扣发奖金。

这样做引起了一部分人，特别是外销员工的不满，他们认为这是平均主义在奖金分配上的反映，奖金是分配中的一个组成部分，而且随着公司的发展，这一块在收人中占的比重会越来越大，工资在收人中占的份额在下降，因此奖金分配搞平均主义，那么大锅饭的弊病就无法根除。

王经理想想也有道理，经过反复考虑，他决定拉开奖金分配的差距。

王经理将外销员和与之相配合的货源员的奖金与他们的创利结合在一起，即将他们每月他净利的5％作为他们的分配基数，外销员与货源员之间按八二比例分配，即外销员奖金额度为净利的4％，货源员占1％，其他人员由经理按周末任务完成情况定，当然仓库工人为最低。

最后分配的结果，各种人员所得的奖金数额差距拉大了，最高的和最低的有时相差10—20倍。

当然拿得少的人不满意了，他们认为外销员拿得那么多，这不公平，好事都是他们的，什么出国、参加广交会等，已经获得了很多好处，现在奖金又拿那么多，我们拿得少，以后就少干点，我们少干，看看他们能完成那些订单吗!

当然奖金发放的方式是不公平的，要是公开的话，那真要闹翻天了，但没有不透风的墙，每人都有所感觉，只是不最清楚而已。

就是这样，已有不少反映传到王经理的耳中了，据说有人还到公司总经理那儿去告状了。

王经理感到右也不是，左也不是，到底该怎么办呢?

三是外销员队伍的稳定问题。

近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的已开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。

这又影响了现在的外销员。

公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽前的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到了一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。

面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不容易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。

他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。

该怎么办呢?

请问：

（1）你对案例中提到的公司面临的问题是怎么看的?

（2）王经理该如何对外销员实施有效的控制?

（3）你对困扰王经理的三大问题是怎么看的?

你若是王经理该如何处理这三大难题?

案例三．海盐衬衫厂的兴衰

海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。

全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2．2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。

改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。

他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。

他们立足国内市场，陆续开发出了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花色。

款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率到，1980年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52．8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的位使者。

1984年，中国刮起了一股“西服风”。

起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。

这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时作出的，而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。

在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。

但好景不长，国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制。

海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。

与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。

在此之前，该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态。

在1985年的“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。

一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤。

而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。

步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小事他都要亲自过问，职工也说他是厂里“工作热情最高的人”。

然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维方式。

例如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。

这是小作坊生产的意识，无法适应现代化大生产的要求；在企业的组织结构上，他推行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。

这种事无巨细的管理方式，不仅容易造成决策