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渠道为王
渠道为王
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现代市场营销理论中有这样一种说法：
渠道为王。
用以强调通过营造良好的销售渠道来赢得客户，抢占市场先机。
在实践中，销售渠道的优劣对企业的影响更为深广。
在全球金融危机的冲击下，IT企业已无可避免的成为“重灾区”。
面对现状，再华丽的宣传与包装也无法掩饰这场危机所导致的销售额下滑。
然而恰恰也是在这种背景下，随着重庆与惠普在北京重大项目合作备忘录的签署，被视为重庆市2009年一号工程的惠普400万台计算机电脑项目、“惠普（重庆）全球呼叫中心”、重庆大学城资源共享网络平台和惠普全球测试服务中心的建立，惠普在渝的“四朵金花”初具雏形，重庆开始打造“中国西部硅谷”的蓝图也逐渐清晰。
商社集团被确认为惠普在渝最重要的战略合作伙伴，这是在全球经济放缓的大背景下十分难得的机遇。
把握这个机遇，无论是对重庆打造“中国西部硅谷”，还是提升自身企业价值来说，都会是一个“共赢”的合作。
针对地区特点特点，渠道建设及规划应从以下几方面进行：
一、市场及概括分析
2008年，电脑行业之间的争夺战愈演愈烈，这主要体现在市场、产品、价格、渠道等多个方面。
同时，部分厂商超低价PC/NB的出现以及超便携笔记本的进一步扩张，使国际品牌厂商感受到压力。
而国内厂商则仍要面临来自国外厂商成熟的产品线、营销服务体系与咄咄逼人的攻势。
中国市场成为各厂商的兵家必争之地，各品牌都虎视眈眈地盯住这块大蛋糕。
从产品策略的角度上看：
•联想——天逸、旭日逐渐退场，IdeaPad系列成为主力；
•ThinkPad——海量营销见成效，SL系列成为市场竞争杀手锏；
•惠普——发展重点将从“商用”转向“家用”；
•戴尔——推出Studio品牌，消费市场完成高中低产品线布局；
•华硕——全系列家族日益丰富，F系列是主力机型；
•神舟——优雅系列是主攻市场的利器。
从价格策略的角度上看：
•联想——抢夺市场占有率，8000元以下机型是竞争主力；
•ThinkPad——消减价格锋芒，强化8000元以下市场推广力度；
•惠普——8000元以下机型贡献九成以上关注份额；
•戴尔——价格策略失衡，过分注重中低端；
•华硕——8000元以下是主要战场，20000元以上产品竞争力突显；
•神舟——运用价格战与其他厂商相抗衡，3000元以下机型更胜一筹。
从渠道策略的角度上看：
•联想——渠道变革，建立淘宝网旗舰店，深化“乡村电脑计划”；
•惠普——大幅降低渠道门槛，吸引中国大批区域经销商不断融入；
•戴尔——全面进入分销、零售领域；
•华硕——建立了覆盖全国的渠道体系；
•神舟——采取“直供+分销”并进的销售模式。
2008年整体市场品牌竞争格局分析
从整体市场的格局来看，联想与惠普争夺激烈，联想以0.1%的优势险胜惠普夺冠。
戴尔与华硕也旗鼓相当，这四大厂商的关注比例均在10%以上，累计占据了市场六成以上的比例。
神舟、宏碁位列其后，索尼、东芝、三星三大日韩系厂商面临困境，无法在中美大厂面前保持与之抗衡的竞争实力。
其他厂商表现欠佳，只能分享余下的8.6%的关注份额。
总的来看，联想、惠普、戴尔等一线品牌厂商占据较大的市场份额。
这些厂商在产品线的丰富程度、外观设计的时尚和多样化、营销策略的力度和新颖度、对消费者习惯和需求的把握等等各方面，都已经与二线品牌拉开距离。
二、渠道开拓
（1）、市场结构
市区
万州区
长寿区
永川市
合川市
江津市
綦江县
荣昌县
璧山县
大足县
铜梁县
垫江县
丰都县
奉节县
开 县
云阳
忠 县
秀山
酉阳
1384
100
30
65
60
8
40
55
42
50
60
60
30
25
40
30
35
27
26
各区县人口数量（单位：
万人）
城市名称
市场级别
该城市市场销售额总容量占比（百分比）
电脑城名称
3C
电脑城
其它
重庆
2
30%
60%
10%
石桥铺赛博
石桥铺泰兴
石桥铺佰腾
万州
5
15%
60%
25%
泰兴电脑城
颐高电脑城
达州
5
13%
45%
42%
中心广场电脑城
合川
5
10%
60%
30%
钓鱼城电脑城
永川
5
10%
50%
40%
新华电脑城
（电脑城容量对比）
（2）、渠道排查建档
电脑城
总门店数
联想
HP
ASUS
ACER
石桥铺赛博
32
7
5
5
3
石桥铺泰兴
14
3
2
2
1
石桥铺赛博B
16
2
2
1
1
石桥铺赛格
15
3
1
2
石桥铺佰腾
43
11
10
7
3
沙坪坝赛博
21
4
2
3
1
解放碑泰兴
15
2
1
2
1
江北赛博
19
3
3
2
2
江北泰兴E世界
24
3
3
4
1
（3）、优化网络结构
品牌
一级市场核心店面数量
二三级渠道数量
合计
联想
25
52
77
华硕
16
36
52
惠普
20
38
58
方正
6
28
34
三、渠道维护
1、市场战略
HP市场思路：
轻薄市场“双拳出击”，推出惠普Min与Voodoo
惠普则紧跟着市场发展的步伐，在轻薄市场也采取了“双拳出击”的策略，即推出惠普Min与华硕易PC比拼，而新发布的Voodoo超轻薄笔记本则挑战苹果MacBookAir。
深化“掌控个性世界”品牌理念，打个性牌“深化个性风格市场，产品360度全面扩充”。
2008年，惠普将发展的重点依然锁定在消费市场。
在春季召开的消费类笔记本发布会上推出了四大系列新品，包括惠普首款13.3英寸笔记本HPPaviliondv3000、首次在中国推出的涂鸦特别版HPPaviliondv2807、酒红色笔记本HPPaviliondv6800和采用高敏感度触摸屏技术的HPaviliontx2000。
另外，在2008年6月10日德国柏林举行的惠普移动技术峰会上，惠普推出了多款消费类笔记本，包括HPPaviliondv4、dv5和dv7等主打娱乐的笔记本系列，同时亮相的还有四个系列的CompaqPresario笔记本——CQ20、CQ45、CQ40和CQ50。
发力中小企业，启动“全程助力”计划
张永利表示：
“中小企业是惠普重点发展的方向，希望2008年是中小企业年。
”2008年3月，惠普推出针对中小企业用户的“一年智选在于春”的春季促销活动，该活动是惠普在2007年12月推出的“全程助力”计划的深化与落实。
2、产品策略
厂商推广：
发展重点将从“商用”转向“家用”
2007年，惠普笔记本中商用机型数量占据了近七成的比例。
2008年，商用Compaq系列分布的产品数量为51款，仅占据了近四成的比例。
而家用CompaqPresario“自由人”系列与家用Pavilion“畅游人”系列推广力度加大，产品数量增加到了35款与28款。
可见，2008年惠普笔记本的发展重点从“商用”转向“家用”。
（图）惠普不同系列笔记本关注比例分布
虽然商用Compaq系列依然在惠普笔记本中所占数量居多，但是从关注度的角度上，消费者关注的目光集中在家用CompaqPresario“自由人”系列，占据近四成的关注比例，这主要是该系列中分布着惠普的经典产品V3000以及市场新宠CQ系列。
数据显示，惠普家用CompaqPresario“自由人”系列平均单款产品的关注度贡献率最高，商用Compaq与家用Pavilion“畅游人”系列所占比例相当。
总的来看，2008年，惠普的发展重点从“商用”转向“家用”，继续锁定消费类市场，以增强在市场上的核心竞争力。
家用CompaqPresario“自由人”系列优势突显，成为市场竞争先锋。
3、价格策略
4、渠道策略
在渠道方面，2008年惠普也有新的举措。
从2008年上半年始，惠普宣布大幅降低渠道门槛，吸引了中国大批区域经销商不断融入到惠普的渠道体系。
9月份，惠普在香港宣布其在亚太地区的扩张计划，将在1000多个城市建立7500家新的零售合作商店，其中将有200家新型的惠普体验店。
四、渠道建设流程及模型
（1）由用户导向的分销网点建设模型：
（2）渠道建设类型对比：
（3）渠道规划的原则
以客户（消费者）为导向的渠道规划方式，最能代表终端消费者对产品及服务的需求，通过需求分析，才能获取更贴近终端市场的产品、政策、服务、及市场营销策略。
（4）渠道工作开展
渠道工作包括：
渠道规划，渠道建设，渠道支持，渠道优化。
①渠道规划：
根据区域市场特点，结合本公司业务目标，制定渠道布局方案。
步骤：
（1）进行区域市场调研，找出主要客户群并细分市场。
（2）结合本公司特点和业务目标（业务目标需适当加大）确定目标市场，
（3）针对目标市场，确定区域市场业务目标和渠道布局方案。
②渠道建设：
实现和优化渠道布局方案的过程
步骤：
确定选择渠道的要素和标准
硬件要素：
总经理素质，公司信誉，主要客户群，资金情况等。
软件要素：
公司的经营理念，公司的管理，公司对于合作的定位
寻找并确定候选渠道
进行多轮分层次够哦他那个，最后由双方总经理确定合作原则
达成一致目标，履行签约程序
选择合作伙伴要软硬要素兼顾
成熟一个，发展一个
③渠道支持：
为确保双方合作顺利和渠道良性发展所做的工作
步骤：
攘外必先安内
以渠道为中心建立公司内部组织结构工作规范和考核标准
火车跑得快全靠车头
为渠道设计一条发展之路并引导渠道成长
为渠道提供支持：
公司管理，业界规律，产品培训，订货指导，价格支持等。
④渠道优化：
原则——以诚相待循序渐进
价格支持不是唯一。
渠道优化原则赛马中识马志不同道不合
在渠道建设初期，最重要的是要尽快建立一个有足够密度的渠道网络，只有这样才能尽快把要销售的产品铺到渠道中，才能有足够多的面向客户的销售终端。
渠道的开拓能力是一个渠道人员的看家本领，因为只有具备了这样的能力，才能给渠道不断注入新鲜的活力,为渠道的可持续发展提供源源不断的“预备役”。
（5）渠道工作重点
杜绝串货、价格管控
设计良性冲突（内部竞争模式）
五、人员培训及团队提升
（1）人人员培训提升模式：
对于销售人员的培训，首先应从企业文化的认同开始，首先让销售人员了解并认同企业的文化背景及销售模式（包括厂商文化及销售商文化）。
在销售人员认同企业文化的基础上反复训练销售人品的产品知识，可通过考试、问答、辩论、讨论等方式进行产品知识，包括产品价格、配置、卖点、促销活动等。
同时，优秀的销售人品还必须全面掌握竞争对手的产品配置、价格体系和促销活动政策。
通过反复的产品知识培训后，销售人员可开始进行销售技巧的培训。
主要包括：
卖点提炼、产品出样陈列、顾客需求掌控等。
（2）人员培训前需做的准备工作
在对销售人品进行培训前，销售经理或培训经理需构建一整套完整的产品展示、演示标准化方案。
（或由厂商提供产品演示标准方案）
（3）对经销商的培训
在对渠道内经销商的培训上，主要着重产品对阵分析及产品卖点提炼上。
渠道商销售人员几乎都是许多品牌同时经营。
在获得渠道主推的前提下，让渠道人员掌握产品的卖点及各品牌的对阵分析，能使销售人品在顾客对品牌选购犹豫不决时迅速推荐我们的产品。
（4）销售团队的建设
团队的建设与经销商建设类似。
营造良性竞争模式。
对内：
划分区域或渠道，团队内部进行竞争，包括销售额，份额占比，活动促销等。
对外：
统一战线，在重要活动或节假日时，对外统一产品政策及销售策略，形成对其他品牌或销售商的联合出击。
六、总结
在与渠道谈判时，最重要的就是要知道渠道在想什么。
要了解渠道商会关心的问题，做到心中有数，有备而来。
代理商最关心厂商的几个问题，无外乎就是：
一、渠道政策是什么?
我的公司在什么位置？
（渠道政策）
二、产品定位是什么?
我的目标客户是谁？
（产品体系定位的目标客户群）
三、品牌的发展前景怎样?
我赚钱是否有延续性（公司发展前景）
明白了渠道最关心的问题，就能得知他们需要的产品、需要的服务。
针对不同的需求制定不同的渠道策略。
这样既能有助开发新渠道，又能将现有渠道进行最全面的了解及维护。
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