工程项目组织与管理第07讲第六章工程项目管理的组织.docx
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工程项目组织与管理第07讲第六章工程项目管理的组织
第六章工程项目管理的组织
2012年
2013年
2014年
2016年
2017年
10分
16分
8分
10
7+
第一节项目管理组织的作用与构成
一、项目管理组织的作用与影响因素
（二）项目管理组织的作用（10）——重点
项目管理组织的基本作用是保证项目目标的实现。
（10）
1.合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。
2.管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成。
3.合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费。
4.良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。
5.科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调。
（三）影响项目组织的因素（2010）——重点
影响项目组织的因素表现为社会因素和组织内部因素。
1.社会因素（10）
（1）国际通行的项目管理方法与惯例。
（2）国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。
（3）项目规模与项目复杂程度。
（4）项目的经济合同关系与形式。
（5）项目管理的范围以及项目的种类、规模、性质和影响力。
2.组织内部的因素
（1）上级组织的管理模式与制度。
（2）公司与项目管理目标。
（3）上级组织领导层及各部门之间的运作方式。
（4）组织领导及成员的素质。
二、工程项目管理组织体系的构成——重点
工程项目管理组织体系包括项目的直接管理子系统、服务支持子系统（08/12）。
（一）直接管理子系统
项目直接管理子系统主要内容包括以下几方面：
（1）项目综合管理。
（2）项目范围管理。
（3）项目质量管理。
（4）项目进度管理。
（5）项目费用管理。
（6）项目采购管理。
（7）试运行和正式运营管理。
（8）项目营销管理。
（二）服务支持子系统（11）
项目服务支持子系统主要包括：
（1）人力资源管理。
（2）项目财务管理。
（3）行政与后勤管理。
（4）项目信息管理。
【2011】工程项目服务支持子系统包括（DE）。
A.项目质量管理B.项目采购管理
C.项目营销管理D.项目财务管理
E.项目信息管理
第二节项目管理组织结构的确定
一、项目管理组织的基本原理
（一）组织结构
1.组织构成
组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成。
2.组织规模（11-13）——重点
工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。
例如说某公司有多大规模，往往是指其员工有多少人。
4.管理幅度（10-11-12-13-14-16-17）——必点
管理幅度又称管理跨度——指上级管理者所直接领导下级人员的数量（13-14）。
一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效，就是管理幅度的问题。
（10）
（1）管理幅度对管理的影响。
【注】在系统组织的规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成反比或接近反比的关系。
扩大管理幅度对组织的影响主要有：
①可以减少管理的层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；②缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率；③但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控，出现各自为政的状况。
【例题】某公司为缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率，应采取（B）的方法。
A.减少管理幅度、增加管理层次B.减少管理层次、增加管理幅度
C.增加管理幅度、增加管理层次D.减少管理层次、减少管理幅度
减小管理幅度对组织的影响主要有（2014-2016）：
①管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加；②由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真；③办事效率降低。
（2）确定管理幅度时应考虑的主要因素：
（08-17）
1）管理工作的性质。
一般情况下最高层管理人员的管理幅度4－8人较为适宜（2016），基层管理人员的管理幅度以8－15人为宜（2012）。
2）管理者与被管理者的工作能力。
3）管理者的领导风格。
4）层次内信息传递效率。
5）管理的组织机构之间工作职能的相似性。
6）组织机构在空间上的分散程度。
7）得到协助的有力程度。
8）经营形势和发展阶段。
在组织的初始阶段，管理幅度可能会小一点；随着业务的发展，组织经营日益成熟，管理幅度就可适当扩大。
但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待（11、12、13），例如，①为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点（11、12）；②而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度（13）。
【2012】某公司为降低组织运营成本，应采取（B）的方法。
A.减少管理幅度、增加管理层次
B.减少管理层次、增加管理幅度
C.增加管理幅度、增加管理层次（反比关系，不能同时增加或减少。
×）
D.减少管理层次、减少管理幅度（反比关系，不能同时增加或减少。
×）
（3）管理幅度的定量分析。
（10/11）
表6－1影响管理幅度因素分级表——重点
注：
点值与管理幅度成反比
影响因素
各因素不同分级下的点值
地点相近性
完全在一起
在同一办公楼
同单位的不同办公楼
同地区的不同办公楼
在不同的地区
1
2
3
4
5
职能相似性
完全相同
基本相同
相似
基本不同
根本不同
1
2
3
4
5
职能复杂性
简单重复
例行性
稍具复杂性
复杂多变
高度复杂多变
2
4
6
8
10
直接监督需要程度
监督训练轻松
有限的监督
定性的监督
经常持续监督
经常紧密监督
3
6
9
12
15
督导协调需要程度
与别人工作不关联
与别人工作有一定关联
适宜、易控的关联
相当密切的关联
相互接触面广且情况多变
2
4
6
8
12
计划与决策工作量
范围与复杂性很小
范围与复杂性
有限
范围与复杂性较广
在政策引导下需努力制订计划
没有方向引导，需随机拟订计划
2
4
6
8
10
【2011】根据美国洛克希德公司提出的管理幅度定量分析方法，当管理职能（C）时，管理幅度最小。
A.完全相同——最大B.基本相同
C.根本不同D.基本不同
【2010】根据美国洛克希德公司的管理幅度定量方法，在相同条件下，对管理幅度影响最大的是（D）因素。
A.地点相近性——最小B.职能相似性——最小
C.职能复杂性D.直接监督需要程度
5.管理层次（2013-2014）——重点
管理层次——指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。
管理层次多少是指管理分级的层次数量（2013）。
整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。
①决策层是指管理目标与计划的制定者阶层；②协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层；③执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层；④操作层是指从事和完成具体任务的阶层。
（已考点-14）
【2006】工程项目管理组织一般分为四个层次，按从上到下顺序第三个层次是（C）。
A.决策层B.操作层
C.执行层D.协调层
由于每个具体组织的规模、工作性质、空间分布等情况不同，每个层面在实际组织内又可能包括几个管理层次。
如图6-2示。
在实际工作中，有时协调层、执行层、操作层之间的区分不是非常清晰，就某一个具体部门而言可能兼顾执行层与操作层，有时又可能兼顾协调层和执行层。
一个组织内管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。
管理层次从上到下划分的过程，其实也就是工作任务与权力的分解与授权的过程，上级管理层次的部门将任务与权力授予下一级层次的几个部门，上级部门有权督促与检查下一级部门的上下级的关系，从而形成了部门的等级关系。
6.管理层次与管理幅度的关系——重点
一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必降低管理幅度，同样，管理跨度增加，同样也会减少管理层次。
因此，平衡管理幅度与管理层次之间的关系，使决策与管理效率高效、快捷是组织结构设置中的一个重要问题。
管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。
当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少。
相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加。
在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系。
当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量，就需要增加一个管理层次。
【2016】下列关于管理层次与管理幅度的关系的说法错误的是（B）。
A.—般来说，管理层次与管理跨度相互矛盾
B.管理跨度与管理层次成正比关系
C.在组织中人数一定的情况下，管理层次越多，管理幅度越小
D.要使决策和管理效率高效、快捷，必须平衡管理层次与管理跨度的关系
7.组织形态的纵向层次——必点
根据纵向层次设置的多寡，从组织结构的外部形态描述来加以命名，组织可以区分为高架和扁平两种形态（图6-3）。
（1）高架式组织。
高架式结构，是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小，组织结构形式表现为高而瘦，故又称为“宝塔式”结构。
在高耸型组织中，①主管人员可以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导，并对其工作给予严密的监督和控制；②主管人员同其直属人员的联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单的问题在短时间内得到准确的解决；③各级主管职务设置较多，能够为下属人员提供较多的晋升机会。
传统的组织结构大多数是高架式的。
高耸型结构的优点主要有：
①组织结构比较严谨、严密，便于经理人员对下属实施严密控制；②组织成员职责分明，分工明确；③上下级之间纵向关系十分清晰，有利于统一指挥；④组织的稳定性程度很高，纪律比较严明。
高耸型结构容易产生的问题主要有：
①层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为繁杂；②管理层次及管理人员多，管理费用升高，降低了管理工作的经济性；③信息交流不畅且易失真；④整个组织的决策民主化程度不容易提高；⑤管理工作的效率也会降低。
（2）扁平型组织。
扁平型组织的结构管理幅度大，管理层次少，其组织结构叫作扁平结构，或者叫作“横式结构”。
现代的企业大多倾向于采用扁平组织结构。
扁平结构的主要优点是：
①节约了管理费用；②高层领导可以较容易了解到基层的情况；③有利于促进基层管理人员的成长；④提高了决策的民主化程度；⑤决策与行动效率更加迅速。
扁平型组织主要的不足之处是：
①上司对下属的管理可能松懈；②要求各级管理人员素质要相对较高；③下属人员要有较强的自觉性和自律性。
（二）部门划分的方法（09-11-13-14）——必点
工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。
（09）
1.职能划分法（2009-2013）
职能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行。
例如，内设经营部、财务部、行政部、技术经济部、基础设施部等。
职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养。
（2009-2013）
对于单一项目的项目公司，其内部可以按职能划分法来进行管理。
（2005、2013）
2.程序划分法（08-14）
程序划分法——是以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划分成可识别的若干个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作。
例如工程项目管理公司部门划分：
市场开发部、项目设计部、施工管理部、维修检查部等。
【2014】从工程项目的主要工作程序考虑，可以在项目管理公司设置的部门有（ABC）。
A.市场开发部B.项目设计部
C.施工管理部D.基础设施部——职能划分法
E.欧洲项目部——区域划分法
【2008】某工程项目管理公司内设市场开发部、项目设计部、施工管理部、维修检查部，这种部门划分方法属于（B）。
A.业务划分法B.程序划分法
C.职能划分法D.综合划分法
程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织。
3.业务划分法（11）
业务划分法——是按业务序列进行部门划分，即把完成相同或相近专业的项目划入一个部门当中，例如水电项目部、电子项目部、农林项目部等。
这种分类方法也可能是按某具体项目进行划分，例如××机场监理部、××高速公路建设管理部等。
按业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养项目管理人员的项目分析与管理能力，不足是造成人力资源的浪费。
这种划分方法往往是一个多项目的管理公司。
4.区域划分法
区域划分法——是根据项目组织所在的不同地理位置或不同地理位置来源设立组织部门的方法。
对于业务范围在地域上分布较广，业务量集中在某几个地区的管理组织来说这种划分方法是适宜的。
有时工程项目是一个项目群时也用这种划分方法。
（三）职务的确定与分析（08-13-14）
2.职务特征模型——重点
根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五个方面去描述（称为核心维度）：
（08-13-14-17）
（1）技能多样性。
（2）任务同一性。
（3）任务重要性。
（4）自主性。
（5）反馈。
前三个方面的特性（技能的多样化、任务的同一性、任务的重要性），决定了工作职务意义的重要程度（13）。
换句话说，一项职务如果具有前三方面的特征，任职者会将其职务视为重要的、有价值的和值得做的。
拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感（14）。
如果职务能提供反馈，任职者就会知道其完成的工作的效果情况。
【2013】根据职务特征模型，决定工作职务重要程度的特征有（BDE）。
A.信息反馈性B.技能多样性
C.决策自主性D.任务同一性
E.任务重要性
二、工程项目管理组织设计的依据与原则
（一）管理组织设计的依据（10-12-17）
1.项目自身的特点
包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。
2.承担项目任务公司的管理水平和对项目的管理要求
3.委托方的要求
4.项目的资源情况
项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。
5.国家的有关法规
（二）管理组织设计确定的原则
传统组织设计的八条原则主要包括：
（08）
目标原则、相符原则、职责原则、协调原则、明确性原则、专业化原则、组织阶层原则与控制幅度原则。
新的组织设计原则，主要包括：
（09）
（1）目标导向原则。
（2）整分合原则。
（09）
（3）“封闭”设计原则。
（4）最佳幅度与层次原则。
（5）弹性设计原则。
三、工程项目管理组织的建立步骤（07-09）——必点
1.确定合理的项目目标
2.确定项目工作内容
3.确定组织目标和组织工作内容
4.组织结构设计
5.工作岗位与工作职责确定
工作岗位的确定原则是以事定位。
6.人员配置
以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则。
7.工作流程与信息流程
8.制订考核标准
【2009】下列建立项目管理组织的步骤，正确的先后顺序是（C）。
①确定项目工作内容；②确定合理的项目目标；③组织结构设计；④确定组织目标和组织工作内容。
A.①－②－③－④B.②－①－③－④
C.②－①－④－③D.①－②－④－③
第三节项目管理组织结构的基本形式
工程项目组织结构的基本形式包括职能式、项目式、矩阵式和复合式。
一、职能式
（一）职能式的组织结构（05-06-16）
项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。
（16）
职能式项目管理组织结构有两种表现形式，一种是将一个大的项目按照职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。
例如，某咨询公司负责一大型通信企业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工如下：
有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成。
（05）
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内。
（06）
（二）职能式组织结构的优点（07/09/12/14）
（1）项目团队中各成员无后顾之忧。
——项目式：
项目团队成员在项目后期没有归属感。
（2）各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。
（3）当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。
（4）项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。
（5）有利于公司项目发展与管理的连续性。
由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而产生过大的影响。
【2012】职能式组织结构的优点主要有（ABD）。
A.有同一部门的专业人员作技术支撑
B.有利于项目发展与管理的连续性
C.团队成员工作目标较为专一——项目式组织结构的优点
D.项目团队中各成员无后顾之忧
E.相当于矩阵式组织结构减少了工作层次——增加了
（三）职能式组织结构的缺点
（1）项目管理没有正式的权威性。
（2）项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。
（3）对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。
（4）不利于不同职能部门的团队成员之间交流。
（5）项目的发展空间容易受到限制。
二、项目式
（一）项目式的组织结构形式
项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。
（二）项目式组织结构的优点（11-17）
（1）项目经理是真正意义上的项目负责人。
（2）团队成员工作目标比较单一。
（3）项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。
（4）项目管理指令一致。
（5）项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。
（6）项目团队内部容易沟通。
（三）项目式组织结构的缺点（08/10/11/13）
（1）容易出现配置重复、资源浪费的问题。
（2）项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。
（3）项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。
（4）项目团队成员在项目后期没有归属感。
（5）项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。
三、矩阵式
（一）矩阵式的组织结构形式（10）
矩阵式组织是介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式。
矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。
根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构可分成：
弱矩阵式结构、强矩阵式结构、平衡矩阵式结构三种形式。
（10）
【2005】矩阵式项目组织结构可以分为（BCE）结构。
A.平行矩阵式B.弱矩阵式
C.强矩阵式D.直线矩阵式
E.平衡矩阵式
（二）矩阵式组织结构的优点（16）
（1）团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。
（2）团队成员无后顾之忧。
项目工作结束时，不必为将来的工作分心。
（3）各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。
（4）提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。
（5）相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。
（6）在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。
（三）矩阵式组织结构的缺点（09/12/13/16）
（1）项目管理权力平衡困难。
（2）信息回路比较复杂。
（3）项目成员处于多头领导状态。
四、复合式
（一）复合式的组织结构形式
复合式项目组织结构有两种含义：
一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式，例如职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。
（二）复合式组织结构的优缺点（11/13）
复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。
公司可根据具体项目与公司情况确定项目管理的组织结构形式，而不受现有模式的限制，因而在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。
复合式组织结构的不足，①在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，②项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍，③公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。
五、项目管理组织结构的变化与组织结构的优化
（一）项目管理组织结构形式
表6－3项目各种组织模式的特点——必点
组织类型
项目特点
职能式
矩阵式
项目式
弱矩阵式
平衡矩阵式
强矩阵式
项目经理的权限
很少或没有
有限
小到中等
中等到大
大到最大
全职人员在项目团队中的比例
几乎没有
0－25％
15％－60％
50％－95％
85％－100％
项目经理的责任
兼职
兼职
专职
专职
专职
项目负责人实际扮演的角色
项目协调员
项目协调员
项目经理
项目经理
项目经理
项目行政人员
兼职
兼职
兼职
专职
专职
【2013】全职人员在项目团队中的比例达到五分之一，有专职项目经理的工程项目组织模式是（B）。
A.项目式模式B.平衡矩阵式模式
C.强矩阵式模式D.弱矩阵式模式
（二）管理组织结构的调整优化（05-16）
2.项目组织再造的原则
（1）尽可能保持项目工作的连续性。
（2）避免因人调整组织设置。
组织的调整要以项目工作为中心。
（3）维护客户利益。
当组织调整中出现矛盾时，以客户的利益为先行尺度，以完成好委托任务为第一原则。
（05）
（4）处理好调整的时机问题。
（5）新组织要解决原组织不适应项目发展的关键问题。
此外，在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点，即调整不一定是最佳方案，能不调则不凋，能小调则不大调。
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