《商务智能》第7章.docx
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《商务智能》第7章
第7章客户智能
数据可以给我们绘出完美的画面。
——米切尔·麦哲格（MichelMetzger）
必翱软件技术公司董事
一对一促销、个性化定制、客户定位、潜在的终生价值（lifetimevalue）、客户关系管理（CRM）、一揽子市场分析、交叉销售、市场定位……这些字眼和它们的缩略语看上去如此神奇，它们时刻萦绕在你的周围，因为现在你的公司正在努力做到一切“以客户为中心”。
有人或许会问，客户究竟是什么——但是你知道，客户就是永远正确的那个人——也是最聒噪的人。
在本章，我们将讨论客户智能的定义，并且对如何通过利用数据来更好地理解和服务客户提出一些中肯建议。
我敢打赌，大多数公司并对自己的客户并不够了解。
即使是那些孜孜不倦加强客户关系以创造更多价值的企业，它们仍然未能把收集来的客户信息运用得驾轻就熟。
它们还在努力挣扎着认识谁是客户，客户需要什么，何时需要，如何需要，为什么需要——而这些却是每个公司都应该知道答案的基本问题。
大多数公司正努力朝以客户为中心的模式努力。
它们的工作重点从交易、处理、产品、渠道，转移到了直接而长期的利润源——客户。
这个变化是因为市场竞争加剧，市场开放，竞争趋于全球化，以及市场份额饱满等因素导致的。
因特网的出现和发展更加速了这种变化。
因特网给了人们更多的在线选择，提高了客户的期望度。
随着产品差别缩小，竞争更体现在鼠标的点击之间，客户更换供应商的成本已经低到可以忽略不计。
很多公司发现想要在一些细节上显示自己的与众不同也越来越难。
在上个世纪80年代，产品质量、业务运营、物流、业务处理等方面最能体现企业的优劣。
现在，很多产品的质量已经得到大幅度提高，差别缩小。
从供应到配送的业务流程已经实现了流水线运作，20世纪80年代和90年代流行的企业再造工程已经让很多公司受益匪浅。
在这个全新的、无情的市场环境中，如何通过新的方式找到新客户，让现有的客户价值实现最大化，并且留住给企业带来最多利润的那部分客户，已经成为左右企业发展的关键问题。
大量的研究显示，留住老客户要比争取一个新客户容易得多，同时，向老客户销售的成本只是向新客户销售成本的六分之一。
●要比竞争对手更了解客户——不仅要知道谁是你的客户，知道他们购买了些什么，还要知道在某个特定时刻，他们会需要些什么。
●开发智能，以与客户建立最良好的互动关系——掌握客户信息，个性化定制，深入的洞悉，但不要插手客户内部事务——这样才能增加客户的满意度。
●在客户关系中，增加客户选择其他供应商的成本。
要达到以上几条，你必须收集和分析公司内部关于客户的所有信息。
这将会让你对客户的盈利能力、客户的期望和喜好有更好的理解。
掌握了这些智能，你就能判断客户终生价值到底有多大。
要了解客户的价值，你不仅要回顾历史，更要向前看，估计客户未来潜在的价值。
一旦你了解了客户的终生价值，你就能规划并采取相应步骤以实现这些价值。
在收集和分析信息的基础上，根据自己对客户的了解，采取行动的过程，我们称之为“客户智能”。
客户智能将让你对客户提供最好的服务，并建立最好的互动关系。
Meta集团分析机构在2000年3月份的一项研究显示，大量数据表明大多数公司在解决各类客户关系问题上还有很长的一段路要走（见图7-1）。
Meta集团调查了800个业务总监和IT总监，其中83%的人对一些诸如“你的公司知道谁是自己的客户吗”等基本的问题给予了否定的回答。
调查同时发现大约67%的人认为他们的公司没有有效地使用客户数据以更好的了解客户。
但是调查也同时发现，公司正在努力了解自己的客户——56%的受调查者认为加强与客户关系已经被列为本企业最重要的三件大事之一。
●360º全面了解客户能力比如你把随时获得的信息，归结到关于客户的总体信息中。
●分类能力比如，你能够把客户群体进行划分，从而采取一对一的市场营销战略。
图7-1p137
了解客户
首先我们要引入两个概念，并讲讲把这两个概念在实践中所要迎接的挑战，然而我们一起来讨论客户关系管理的几点要素，以及客户智能是如何把CRM进一步智能化的问题。
最后，我们要讨论客户价值管理这个概念。
7.1360º的客户关系
了解客户基础意味着你不仅仅要了解客户在人口统计学上的分布情况，它还要求你了解客户购买历史，了解客户与你公司之间所有的交互。
这种交互可能发生于各种销售渠道（直接销售、网上购买、从零售商处购买等），通过各种“接触”点（客户支持中心、市场营销活动、销售代表的联系等）。
通过跟踪、观察和分析所有这些交互，你能够随时对客户的需求和想法有更好的了解。
通常，各部门比较了解本部门与客户的交流情况，但是并不知道客户与其他部门的联系情况。
一个销售人员知道他为了潜在的购买合同给那个客户打了多少个电话，一个市场营销经理也知道他给某个客户提供购买建议打了多少个电话。
通常，这些信息不会在不同功能领域实现共享，必然的结果就是员工们只知道一部分的信息。
为了与客户沟通时更有说服力，更有效率，每一个与客户联系的公司员工，需要清晰而全面地来认识客户。
对客户的全面了解，我们称之为“360º认识”（360ºview）客户。
通过商务智能系统来360º认识客户，可以采取几种形式，包括用屏幕表示企业商务指标的控制盘，让用户通过门户网站获取一系列的商务报告，建立一个能够让用户对客户信息进行特别查询的信息环境。
要做到这几点，关键是要把与各“接触点”收集的客户信息所部集中到一个信息环境中。
除此之外，以下几点也非常重要：
●掌握全部情况后再与客户进行交流，这样才能对客户提供尽可能好的服务。
●衡量该客户实际给企业带来的利润率。
●在推行销售计划的时候要考虑让每个客户为企业带来最大的收益。
意大利电信公司
意大利电信公司是意大利最大的电信服务提供商。
该公司提升对客户的关注度和市场营销的有效性是通过跟踪2500万个客户信息，并且把这些信息集成到一个客户中心数据仓库中。
意大利电信公司还让9000个客户服务中的员工能够获取这个数据仓库中的数据，让他们对客户的行为有更深入的理解，有助于他们与客户的交流。
马瑞哲·萨维（MaurizioSalvi），这位客户关注和发展部门的IT经理在罗马表示，“客户现在是我们最大的关注点”。
他还表示：
“我们现在能够知道某个客户是否能够选用其他提供商的服务和产品，对手们是否针对这些客户推出新的服务项目。
通过流量分析，我们还知道客户在干什么，然后根据客户的流量模型，推出个性化的服务和销售产品。
”
7.1.1为什么大多数公司没有360ºº认识
大多数公司对它们的客户并没有360º认识。
原因就是它们还没有把分散于各个部门的客户信息集成，这也是我们在前面提到的数据存储上存在的主要问题之一。
在多部门运作、多元化经营、分权、购并成为潮流的时代，一个组织的“左手”必须知道“右手”在干什么，反过来也是如此。
在解决信息不一致这个问题时，其中一个挑战是信用卡部可能有自己的客户服务软件，和客户编号体系，与此同时信贷部门的系统全然不同。
比如说，在信用卡部，一个记录显示住在DeAnza路的本·琼斯（BenJones），其客户编号为127。
但是到了信贷部门，有纪录显示，住在Deanza弄的本·琼斯，其客户编号为235。
于是，该公司就很难意识到，这个127号客户本·琼斯与235号客户是同一个人。
像这样不同的系统，不一致的客户编号方法，这是该公司很难对客户有360º认识的主要障碍。
因此，母公司必须要协调这些共同的数据，这样才能在保证部门自主权的同时，让各个部门的工作产生更大的效应。
要达到这一点，公司必须做到至少其中一条：
●各个业务部门采用的信息技术的基础必须一致，包括统一的系统，统一的客户编号和识辨系统。
●要求各个业务部门必须定期把它们的客户信息导入到统一的、企业级数据仓库中。
在该数据仓库中，对所有的信息加以提炼和集成。
7.1.2客户带给你的利润——两个客户的比较
你的信用卡部如何来处理一项对15美元费用的争议？
从商业角度来讲，答案取决于提出争议的客户的商业价值。
请看下表的客户A和客户B。
你粗粗一看，认为客户A显然是那种最佳客户，但仔细研究后，你的想法会逐步转变。
当然，B也不是一个太好的客户。
现在，我们只是来看表格的第三行，这一行表示的是他们各自的信用卡业务情况。
从业务角度看，客户A和客户B对公司来说，是完全一样的。
你对这个判断可能有意见，甚至当客户A把账户转到其他公司去时，你还会感到隐隐的遗憾。
表7.1客户A和客户B的情况
客户A
客户B
在信用卡上有10万美元
只有一个最普通的经常账户
有35万美元的贷款，还没有偿还
没有贷款
及时支付信用卡账单，收支平衡，还没有在信用卡上产生额外费用和利息
及时支付信用卡账单，收支平衡，还没有在信用卡上产生额外费用和利息
在经纪账户上有15万美元用于投资，而且交易频繁
经纪商是另一家公司
从来不给客户服务中心打电话请求帮助
经常打电话给客户服务中心，以查看账户是否超支
人们一度认为，布雷托规则（Pareto'sLaw）也同样适用于企业利润情况——80％的企业利润是由20％的客户产生的。
当一个组织开始关注客户给自己带来的利润情况时，很多人意识到布雷托规则应该改为：
80％的客户带来120％的利润。
而另外20％的客户非但没有带来利润，而且是在浪费你的钱。
如果没有这部分客户，公司的盈利会更好一些，或者至少可以进一步加强与更有利可图的客户的关系。
但问题是，大多数公司并不能看到客户A和客户B对于企业盈利的不同意义。
大多数公司了解客户信息是“管中窥豹”，如信用卡部门只知道该客户与本部门的业务往来。
如果对客户有了360º认识，无论是个人还是电脑，只要有与该客户有关的“接触点”——包括订单处理、电子邮件管理系统、客户服务中心、技术支持系统，因特网、售货亭或者是公司员工都可以知道该客户与本公司的所有来往。
另一个常见的问题是，很多企业使用滞后信息，如历史销售数据，或者是从客户服务中心获取的历史成本，以此来判断一个客户的价值。
这种方法只能判断一个客户以前给企业创造利润的程度，并不能充分表明他未来会给企业带来的潜在利润。
未来的利润是最应该考察的数据，当然难度并不小，因为我们只能估计某个客户未来可能给企业带来的利润。
结合不同来源的信息，不仅仅是历史交易记录，还包括目前的联系和活动，未来的利润还是可以预测的，企业也可以在此基础上采取相应措施。
7.1.3超越360º认识，创造360º关系
对客户有360º认识是非常重要的，但是在很多情况下，这样还远远不够。
一个公司可能不仅仅满足于全面了解客户关系，它们希望能够根据这些信息而行动，并且无论哪个部门或者接触点在与同一客户联系时，都有一致的态度。
因此，一个企业不仅仅需要对客户有360º认识，还需要与客户建立360º的关系。
一旦你们公司对客户有了360º认识的，就可以知道实际上叫本·琼斯的客户只有一个，尽管在信用卡部和信贷部，在这个名字对应了两条略有不同的地址。
能够不同的部门辨认本·琼斯对企业来讲还不能满足，企业需要对他采取一致的行动，不管他是与公司哪个部门发生联系。
比如说，你觉得Ben是家庭资产贷款的目标客户，然后你会：
（1）写信告诉他；
（2）当他下次拜访公司某个部门时与他讨论可行性；（3）当他拜访公司网站时显示这一信息；（4）下次他致电客户服务中心时，与他进行讨论。
反过来，客户也希望来往的公司能够对他有全面的了解，无论选择的是哪一种交流渠道。
如果一个客户从网上商店定购了一件套头毛衣，但是送来的货物却有瑕疵。
在这种情况下，她多半会打800电话给客户服务中心，并与客户支持代表进行交流。
这时，这个客户代表应该了解关于这桩交易的详细信息。
如果跟客户代表艰难地在电话里谈了20分钟，而且客户还要向该代表提供她已经在网上注册过的信息，那么这个客户是再也不可能成为回头客了。
建立360º客户关系意义非凡，但是很少有企业能够跨部门地辨认出同一个客户，而且在无论哪个部门跟客户联系时，都有保持一致的态度。
这也是开发客户智能的第一步。
7.2完美的客户分类
客户智能的第二个重要概念是客户分类。
传统意义上，公司开始拉近与客户的距离，是因为它们发现客户与客户是不同的，对于公司的产品和服务，不同的客户有不同的需求和期望。
在工业时代的初期，当生产和分配都是按照规定进行的，因此也不存在这个客户分类的问题。
亨利·福特（HenryFord）在推出T车型的时候说了一句名言，“你想要的任何颜色只要它是黑色的”。
这样的傲慢在现今社会是不可行的，否则则会遭受市场的报复。
客户是不一样的，对产品和服务他们的要求是不一样的。
如果他们对你的公司感到不满意，就会马上投入你的竞争对手的怀抱。
有些人买奔驰车只是为了显示其身份和地位，有些人则是因为它的耐用性，而还有一些人可能是想转手倒卖赚一笔。
了解客户购买心理，能够帮助你制定更有针对性的市场营销和业务战略。
由于客户是不一样的，很久以来也有很多公司努力把客户进行分类，把具有相同特征或者兴趣一致的客户归到一组。
客户分析的目标，当然不仅仅是根据客户的共性进行分类，而是要能够对他们特殊对待，以满足他们的需求和兴趣。
希望一个老年人来购买滑板车，或者向一个十几岁的孩子推销奔驰车，毫无疑问都是时间和精力的浪费。
有时候，你或许会认为这样来划分客户类别以及他们各自的需求并不是件难事，甚至他们的差别和要求在你看来是如此显而易见。
但是，情况并非永远如此，客户分类有时候也会让你大吃一惊。
以美孚石油的例子来说，该公司一开始认为购买高品质汽油的客户应该相对有钱，他们的汽车通常要昂贵些，比如凌志、奔驰、宝马等。
因为想当然的，公司认为这些身份显赫的客户，并且会给他们的汽车加辛烷含量最高的汽油，以延长汽车的使用寿命。
根据这种想法，美孚在对优质价高的产品做广告和市场推广时，目标定位在那些看电视高尔夫球赛或者PBS，在Nordstrom百货公司购物的人。
但盖伊·阿布拉莫让美孚公司吃了一惊。
美孚石油公司有一个“数据研究中心”。
这个研究中心是1997年，在北亚利桑那大学和毕马威咨询公司的合作下建立的。
阿布拉莫曾经在毕马威咨询公司的市场智能部做过执行总监。
后来他加入了英迈集团（一个年销售额达到290亿美元的电脑销售商），担任首席信息官。
美孚公司的这个研究中心，把来自美孚各个零售店的数据进行挖掘分析。
研究人员收集了由第三方提供的一年来客户信用卡的POS数据，并把这些数据提升为根据人口统计学分类的信息。
结果却发现，美孚公司一开始认为高品质汽油的购买者应该是那些有钱人的想法完全错了。
阿布拉莫和其他该中心的工作人员以及毕马威咨询公司的人员，1997年夏天在美孚公司的一个会议上宣布了他们研究结果。
在弗吉尼亚州的费尔法克斯市，也就是美孚公司总部所在地，阿布拉莫说：
“数据显示结果与我们一开始想的完全相反。
根据一开始的想法，应该是那些开凌志和卡迪拉克的人，但是我们却发现买含铅量最低的高价汽油的恰恰是那些开老爷车的人，他们大多数是蓝领，比如别克’69型的车主。
这是我们一开始不知道的。
认识到新的结果以后，原先对要投入几百万美元进行广告大战的担心也不必要了。
”
进一步的研究还纠正了美孚的另一个观点——购买高价优质汽油的用户对美孚的品牌忠诚度比较高。
但事实上，他们并不像美孚想的那样忠诚。
那些买中档美孚汽油的用户对美孚的品牌忠诚度更高。
以前深藏在数据仓库中的数据，现在转化成智能并加以利用，美孚公司的广告和推广活动的市场定位更加准确，客户忠诚度提升，企业营业收入也同时增加。
7.2.1人口统计学分类的不足
大多数公司在对客户进行分类时，是按照人口统计学原理进行分类的，比如根据年龄、收入、地理位置、性别、婚姻状况等来划分客户群，并推出相应的市场推广计划。
按照人口统计学原理对客户进行分类的缺点在于，分类过于粗糙和笼统。
比如你有800万客户，（大多数电话公司、开展个人业务的银行，或者B2C电子商务公司的客户数量都不少于这个数量），你把客户简单地分成8组，这样每一组仍然有100万客户。
你把客户进行分类的原因就是认识到客户与客户之间是不同的，但是如果你采取这种方法来划分客户，实在是太过于粗糙了。
如果不对客户群进行比较精细的分类，你可能会丧失很多重要的市场机会。
因为根据粗略划分，同一组的客户在一些主要方面可能还存在很大差别——比如说，这100万人中有开迷你卡车的，有养了孩子的，也有人喜欢足球——但这些细节都被忽略了。
很显然，很多客户在很多事情上的兴趣不一致。
把这些人区分开来，并且进行更细致的分类，这是公司进行客户分类的新目标。
事实上，客户分类粗略，是造成很多公司在进行直接销售时客户反馈率非常低的主要原因。
以直接邮购为例，客户的反馈率大概只有2％。
在发出的100封促销邮件中，平均的回复情况只有2封。
一个直接销售商说：
“你可以拒绝我。
我的脸皮很厚。
我的提议98%都遭到拒绝，并且扔到垃圾推。
”显然，这其中有很大机会来减少浪费，提高效率。
通过把客户进行更细致地分类，可以进行目标更准确的市场推广活动，这将大大提升客户的反馈率。
英国航空公司就是一个很好的例子。
借助于客户智能系统，在分析了诸多变量的基础上，该公司向客户提供更好的服务，减少了费用，企业营业收入大大增加。
英国航空公司分析了线路、市场份额等数据，结合旅行社和电脑网络订票数据，调整了线路和时间安排。
英国航空公司智能战略经理，比尔·布伦德尔说，把市场份额数据与英国国航空公司内部的信息结合起来分析，公司对于自己的市场竞争对手，对于某一条线路的乘客从何处来，到何处去，都了然于胸。
了解了不断变化的市场作用力，该公司就能够对各个地区发动卓有成效的市场营销活动。
布伦德尔说：
“你希望通过对市场进行分类，以避免市场推出一大堆计划却无人理睬的窘境。
向恰当的群体提供恰当的建议非常重要。
借助客户智能，我们可以了解舱位预订和客户信息，这样我们可以向恰当的客户提供恰当的建议”。
“比如说，学生时间比较多，但经济能力相对有限。
但学生可能具有很大的终生价值，如果你能够在恰当的时候给他提供恰当的建议，获得这部分客户的业务，你会取得极大的成功。
”布伦德尔补充说道，“你向学生提供的建议与那些有钱没时间的商人有很大不同。
向商人提供建议，就是航线时间安排紧凑，能够发挥最大时间效率，同时提供高质量服务。
商人并不是很在乎你替他省下了100美元。
”
7.2.2未来的一对一
在《未来一对一》（TheOnetoOneFuture）这本畅销书中，作者唐·帕普斯（DonPeppers）和玛莎·罗杰斯（MarthaRogers）介绍了一对一市场营销概念，当然这也是很大胆和激进的论点。
作者在书中说，商家们应该告别那种100万人为一组的粗略分类方式，而应该进行更细致的客户分类，最终的目标是达到一对一——对每个客户都进行个性化服务。
他们认为，企业应该从一对100万的市场营销体系转变为一对一的市场营销体系。
对于未来一对一战略，他们主要建议就是把客户作为个体来对待，根据对客户的整体认识，在各个接触点对客户采取一致的行为，更多地考虑个体客户所带来的利润，而不是市场份额。
这本书革新了很多传统观念，比如传统的市场营销是以产品中心，企业努力做到同类产品的市场领先。
尽管这些传统概念依然适用，但帕普斯和罗杰斯提醒商家们，应该两方面来考虑问题——经典的产品中心论和最新的客户中心论。
事实上，这种一对一战略已经在电子商务网站的个性化服务中产生了影响。
促进了基于客户数据分析的结果并以量体裁衣的方式提供个性化内容的服务引擎的广泛应用。
尽管如此，现在只有电子商务数据作为了个性化服务的基础，更多的从各个客户接触点，如客户服务中心、客户支持中心，甚至零售店等收集来的数据却没有作为此用。
实现对客户360º认识，细致分类，一对一市场营销，这样一个公司就为建立、发展和加强客户关系做好了准备。
7.3CRM的三个要点
CRM的核心内容是要在三方面把客户关系的终生价值最大化。
获取智能地吸引新的客户。
智能地实施CRM，能够让企业：
●通过客户分类技巧，准确进行市场目标定位。
●对于恰当的客户群体，提供个性化的产品或服务，来发动市场营销活动。
●通过销售努力，跟踪lead。
●员工随时能够考察工作的成效。
建立客户价值是需要时间才能建立的。
一旦获取了一个新的客户，公司必须通过种种努力，使得随着时间的推移，该客户的价值也能随之增加。
也就是说如果你对客户有足够的理解，他们对公司的业务总是有着较大的兴趣，无论是通过交叉销售或者是向上行销的方式。
维护向客户提供最好的服务。
良好的客户维护将转化为客户的忠诚度。
在客户智能的基础上，掌握客户的基本信息，你能够更好地了解客户需求，客户与本企业开展业务也更为便捷，同时，还能向客户提供多渠道的自助式服务环境。
让客户关系实现最优价值，就要比是在一个三维的空间中移动（见图7-2）：
Y轴代表的是公司的客户数量，Z轴代表的是客户关系的价值，X轴代表的是客户关系维系的时间。
客户增加（获取），Y轴指标就上升。
通过一些销售技巧，比如交叉销售、向上销售（建立）把客户关系价值最大化，Z轴指标就上升。
长时间维系客户关系（维护）就提升了X轴指标。
借助于客户智能，公司能够采取措施，把客户价值朝图标中的右上方移动。
图7-2p147
CRM能够把客户潜在价值最大化
7.3.1获取：
增加新的客户
我们谈论如何获取新客户，实际上是在讨论一个很基础的问题，也就是如何把市场目标转化为客户的问题。
在这个问题中，包含了以下几个要素：
●谁是我们销售和市场推广的最佳对象？
●针对目标客户群体中，我们如何让促销活动更具有实际操作意义？
●我们如何把市场推广的前景让销售来实现？
●对于最初的市场推广项目，如何来衡量其回报？
7.3.2定位
定位，顾名思义，就是在市场推广活动中，找出你的目标客户群体。
如果是针对现有客户的市场营销活动，定位通常是通过对客户分类后进行的——你选择某一类别的客户群体来作为此次市场营销活动的目标，或者通过对各个客户群体做一些测试再决定最后的目标群体。
比如说，你想把目标定位在最近几个月来没有购买活动的但价值较大的客户。
因此，你先要在最近几个月中没有购买活动的客户里，挑选出价值比较大的客户。
这些人当然是公司重要的促销对象，因为几个月没有购买活动很可能意味着他们正投入另一个供应商的怀抱。
及时的推广活动——一封“爱心”信夹着几张优惠券使得他们马上回来。
一旦你对客户进行了分类，你就可以提升自己的客户定位技巧。
原先的标准市场营销方式是由普通的客户营销专员对自己的客户进行市场活动，新的市场营销方式是由客户分类经理来管理公司与某一个分类中的客户的关系，这样就能让该客户分类所产生的收入和利润最大。
因此，这个定位的过程可以由客户分类经理来推动，因为客户分类经理通常对每一类别的客户都有一定的收入和盈利的目标。
传统意义上讲，市场定位是定位促销目标客户，比如在一场新的市场营销活动或者更广义地说是包含了一系列活动的市场营销战略之前确定促销对象。
举个例子说，你要发布电信的更新换代产品，希望通过直邮（无论是电子邮件还是传统邮件）、广告（无论是印刷广告还是横幅）方式，以及现场秀来让目标客户（电信公司的网络设计员）知晓新产品。
因为你很清楚自己的市场，你知道有一大堆的现场秀、杂志、网站、邮件列表可以供你在发布新产品时使用。
但问题是，我们该设计哪场现场秀？
我们应该在哪个杂志或者网站上发布广告？
我们应该借用哪个邮件列表？
在这种情况下，客户智能的价值就是赋予你分析以往各种相似活动的能力。
无论是发邮件也好，还是发布广告也好，你能够不断钻取分析相关信息，以便发现哪部分邮件列表的客户最有价值，你应该在哪一类杂志上做广告。
有了这些信息做基础，你的市场经理就可以在定位市场推广活动时显得游刃有余。
另一种市场定位方法就是不断挖掘客户关系网中的内涵。
一个聪明的房地产经纪人会问自己的客户，是否有朋友想买房子。
汽车销售员也会向客户打听类似的问题，当然
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