提升企业价值的对策建议.docx

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提升企业价值的对策建议

天津农学院

毕业论文

中文题目:

提升企业价值的对策建议

英文题目:

WaystoEnhancetheValueofEnterprises

学生姓名杜晓瑞

二级学院经济管理学院

系别会计学系

专业班级2014级会计学专业4班

指导教师贠晓兰

成绩评定

2018年6月

摘要

企业是一个以盈利为目的的组织，在这个多元化的社会中，企业自成立之日起便面临着竞争。

随着我国经济的不断发展，经济体制改革的不断深化，企业财务管理体制的完善和发展也出现了新的要求。

因此，如何科学客观的对企业的价值进行评估，已经成为我国金融市场中一个亟需解决的问题。

同时，企业的相关利益者对企业评价的标准，不再以企业的规模、市场的份额或利润为目的，而开始追求企业的价值。

企业价值是企业竞争能力的根本源泉，是指企业作为特殊商品被用来买卖时的市场价值、顾客价值、员工价值的集合，是兼顾眼前利益和长远利益的集合，是企业未来潜在获利能力的体现。

财务管理的目标就是企业价值最大化，其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。

本文将以五个不同企业的相关发展为例，总结其对企业的影响，最后提出提升企业价值的对策建议。

关键词：

持续经营、企业治理模式、整合资源、市场竞争、增值能力

ABSTRACT

Enterprisesareaprofitorientedorganization.Inthispluralisticsociety,enterprisesarefacedwithcompetitionfromthedaytheyarefounded.WiththecontinuousdevelopmentofChina'seconomyandthedeepeningofthereformoftheeconomicsystem,newrequirementsfortheimprovementanddevelopmentoftheenterprise'sfinancialmanagementsystemhavealsoemerged.Therefore,howtoevaluatethevalueofenterprisesscientificallyandobjectivelyhasbecomeanurgentprobleminChina'sfinancialmarket.Atthesametime,thestandardoftheenterprise'srelatedstakeholderstotheenterpriseevaluationisnolongeraimedatthescaleoftheenterprise,themarketshareortheprofit,andbeginstopursuethevalueoftheenterprise.Enterprisevalueisthebasicsourceofenterprise'scompetitiveability.Itisthecollectionofmarketvalue,customervalueandemployeevaluewhenitisusedasaspecialcommodity.Itisacollectionofbothimmediateandlong-terminterests.Itistheembodimentofthepotentialprofitabilityoftheenterpriseinthefuture.Thegoaloffinancialmanagementistomaximizethevalueoftheenterprise.Itsbasicideaistoputthelong-termandstabledevelopmentoftheenterpriseinthefirstplaceandtoemphasizetheinterestsofallpartiesinthegrowthofenterprisevalue.Thisarticlewilltakefivedifferententerprises'relateddevelopmentasanexample,summarizeitsimpactonenterprises,andfinallyputforwardcountermeasuresandsuggestionstoenhanceenterprisevalue.

Keywords:

ContinuousOperation;CorporateGovernanceModel;ResourcesIntergration;MarketCompetition;ValueAddedCapability.

提升企业价值的建议对策

杜晓瑞

（天津农学院经济管理学院）

1引言

一直以来，经济学家、管理学家和企业家们都在探求、争辩企业价值的问题。

从近代经济发展来看，准确地评估企业价值对投资者的决策有着深远而重大的影响。

对企业价值有一个准确的评估和判断，是企业间投资、兼并的前提条件，它不仅使投资者对行业有更深刻的了解，还能为企业的经营决策提供有力支撑[1]。

为了准确判断企业价值，人们需要对企业有关财务、经营、市场地位以及竞争对手的认识进行量化，通过数据信息来多角度地分析，从而确定企业的发展方向。

由此可以看出，由多元异质因素影响着的企业价值是企业竞争力的根本源泉，想要提高企业竞争力就必须提升企业价值。

是以，探求、专研、剖析提升企业价值的途径，对于社会和企业都具有非常大的理论和现实意义。

2企业价值概述

在我们所学课程中，财务管理学这样定义企业价值：

一个企业的全部资产在现有市场中的价值即为市场价值。

企业价值是指包涵一整个企业的整体概念，是与所有的利益相关者都有联系的概念。

换句话说，全部资产的总和并不能概括企业价值，它是企业这个大的整体能够获取的未来收益转换成现值的和。

股票价值反映了企业的市场价值。

企业价值对股票价值也有着重大影响。

从某种程度上说，企业股票的价值由企业价值决定。

而股票的价格由股票价值决定，即企业的市场价值的主要影响因素便是企业价值。

[2]想要提升企业的市场价值，就要对企业价值有一个系统准确的评估，然后确定合理可行的发展规划，使企业更好的发展。

评估企业价值，从产权的角度来分析，一般来说企业所拥有的全部资产便是评估企业价值的范围。

主要包括属于企业并为企业生产经营所用的资产[3]；企业拥有产权但并未用于生产经营的资产；企业拥有资产但并未办理产权交接；产权不归企业所用、也没有为企业生产经营所用，但企业可以通过企业产权主体控制的资产。

合理的评估企业价值，有利于企业资产买卖的判断，一些资产功能再好不能为企业带来收益也相当无是资源浪费，要将其转化为能为企业带来收益的资产，更好地提升企业价值；[4]企业价值的评估对于企业清算和企业合并也有重要意义，扩大企业规模，要对自己的企业有深刻的了解，特别是企业价值，只有掌握了现有企业的价值，才能更好的将合并后的公司发展壮大[5]；了解企业价值，清楚的分析企业的收入和费用，以此更好的分析企业税收；除此之外，合理的评估企业价值，能更好的规范企业的财务管理，提高财务信息质量，以提高收益，提升企业价值。

企业价值并非是几个简单的数字能够衡量的，影响企业价值的因素更不是简单几点就能概括的。

企业的存在的环境不仅仅是同业竞争，它一直身处于复杂而又多变的环境，企业自身价值的大小也不是一成不变的。

一方面，企业价值是资产价值、市场价值、投资价值、“合约价值”、资源价值和社会价值有机集合，并且这些价值可以通过企业价值反映出来[6]。

其次，企业价值反映了企业的以往和如今以及企业的未来与成长前景。

再次，企业价值的这些要素是经过特定的机制、方法进行的繁杂有机结合，用体现出其动态的运转经过。

根据以上描述，可以认为，企业在持续经营中以特定的管理方式将资源整合起来[7]，以市场竞争所创造的成果以及未来增值能力（收益预期）的集合便可称之为企业价值。

由此可见，企业价值有整体性、市场性、持续性、动态性和收益决定性等特性。

改革开放至今，我国经济快速发展，不断适应全球的变化。

合理利用好企业的资产，提升企业价值是每个企业必须要走的一步。

近几年来，网络技术发展迅速，年轻的创业团队不断产生，竞争力越来越大。

市场中存在着各种各样的机会，不盲目追随，准确的判断其所带有的价值及市场定位，再行实施是前提。

国家对当前的企业发展有着各种各样的优惠和扶持，准确的评估企业价值是一个企业能够持续良好发展的前提。

3相关案例分析

不同的企业面临的社会环境相同，但是同样的环境对不同的企业产生的影响是不同的。

面对多变的环境，提升企业价值却是所有企业的共同目标。

以下通过五个企业的不同角度分析了企业存在的问题或者优势。

3.1娃哈哈企业持续经营案例分析

持续经营——会计假设中的一点，是指企业的生产经营活动将按照既定的目标持续下去，在可以预见的将来，不会面临破产清算。

持续经营是提升企业价值的前提条件。

3.1.1娃哈哈企业相关内容

“娃哈哈”企业成立于1987年，1996年引进外资4500万美元，坚持自主经营，合资不合品牌；自主研制的“非常可乐”在1998年与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立；2009年已经成为了世界上第五大，中国最大的饮料企业。

虽然“娃哈哈”在零售业也有不小的成绩。

但是在发展过程中，该企业还存在着各种各样的问题。

企业创新与改革能力不足，没有战略导向。

营养快线、瓶装水和八宝粥等多年前的爆品都是“娃哈哈”企业的骄傲，“娃哈哈”也是靠着这些产品被人们所认可[8]。

但是随着时代的发展，明星产品却一直停留在那里。

近年来虽然公司旗下出产过300多种产品，但是企业却忽略了产品的更新，销售推广的方式大多一模一样，在市场上找到一种“网红产品”，找到最低成本生产它的替代品，并利用自己已有的强大而稳固的经销商投放到市场，然后大规模的宣传，来引起消费者的关注。

企业没有自己的核心能力，没有自己的文化。

以前娃哈哈家喻户晓，掌握着市场饮品的大权，但随着经济发展，选择增多，娃哈哈失去市场，核心产品衰落。

明星产品却一直停留在那里[8]。

近年来也未曾有哪些新品在市场上占有一席之地，人们已经渐渐忘记了“娃哈哈”。

掌舵人态度强硬，接班人无能为力。

宗馥莉——娃哈哈企业的唯一接班人，早在2004年就进入娃哈哈企业的管理层，曾经也不断的想要为企业注入新的理念，最终未能改变父亲一人独大的做法。

大家一开始时对宗馥莉寄以厚望。

[9]当前宏胜饮料集团有限公司董事长以及娃哈哈进出口公司总经理都是宗馥莉。

在此之前，接受采访时宗馥莉曾表示过，希望按照自己的思路来管理企业，而非按照原有的娃哈哈模式[9]。

一向拒绝上市的娃哈哈背后，舵手宗青后试图保持自己的帝国主权，尽管他已经老了，而这个属于上一个时期的辉煌也渐渐的被人们淡忘。

3.1.2企业持续经营分析

结合上述案例，保持企业持续经营，提升企业价值的途径，可以总结归纳出以下几个方面：

不断改革，不停止创新，与时俱进：

企业的存在，以满足顾客需求来实现收入，社会在变，大的环境在变。

企业的变革与创新也是其持续经营的首要条件[10]。

“娃哈哈”企业衰落的一大重要的原因就是没有对消费者和市场的需求和消费趋势进行合理的分析，仅仅靠多年前的爆品以及不断模仿他人新品纵容不是长久之计。

我国的零售市场开慢慢规范，市场上竞争对手之间的竞争也逐渐明显，以前对娃哈哈情有独钟的消费者已经变了。

消费者的需求改变了，市场上的替代品多了，每个企业都有自己的特色产品，市场上总会不断出现新的爆红产品，人们所在意的从之前的味道变到现在还味道、品牌、营养以及其所蕴含的丰富的文化。

[11]不断改革、取长补短，不断创新、紧跟潮流，是企业不被淘汰，持续经营的重要方针。

无论企业发展状况如何，都要制定好长远的发展战略：

踏踏实实走好脚下的路是必然的，但是有长远的考虑也是企业发展的基石。

模仿他人产品是近年来一个趋势，但是企业的长远发展不能一直跟着别人的脚步，不断地模仿他人。

企业应该制定好自己的发展战略，面对市场需求的变化随机应变，占据市场，持续发展，不断地提升企业价值。

不断更新紧抓自己企业的核心能力，深刻理解产品文化内涵：

随着时代的发展，产品没有创新，“娃哈哈”自己的明星产品也渐渐被淘汰了。

如果能够把之前的爆品升级，注入新的东西，无论是文化、包装还是名字，将会有不一样的结果。

企业的想要持续经营，必须有自己核心的东西，以自己的竞争优势来提高企业价值。

合理准确的选择掌舵人和接班人：

有一个好的领导人是企业发展的必要条件，一个好的接班人是企业持续发展的前提。

宗庆后独大的情况对“娃哈哈”企业持续发展起到了一定的阻碍作用。

3.2莲香楼企业治理模式案例分析

企业治理模式——企业管理模式是指企业为实现其经营目标组织资源、经营生产活动的基本框架和方式，即企业管理制度。

好的管理制度能推动企业持续发展，提升企业价值。

3.2.1莲香楼企业相关内容

1889年，它是专营糕点的“莲香糕酥馆”；1908年，发展成为“莲香大茶楼”；文革期间，由于禁令停止茶饭市，并改名“东升楼”；1973年，恢复“莲香楼”原名；1993年，被国内贸易部授权“中华老字号”；1998年，被国内贸易局评委“国家特级酒家”。

2006年发生改制，在此之前，属于典型的国有独资企业，改制之后，广州市西关世家园林酒家有限公司的何溢洪拥有99%的股权，广州荔枝湾区国有资产管理局拥有1%的股权。

“莲香楼”的经营决策权掌握在何溢洪手里。

由于股东较少，公司便没有设立董事会，何溢洪独自形式董事会职责，决策上“独裁”。

企业的管理层属于二级式的，是一种典型的集权式直线职能制。

公司的总经理完全控制了企业的运作。

这两个管理层有五个职能部门：

食品加工厂、餐厅、贸易部、财务部和办公室。

各个部门均有大股东安排的家族成员进入，虽然没有明确规定他们的职务，但由于特殊的身份，核心业务大多归他们负责。

在企业运行过程中，他们不受其他经理的约束，直接对大股东负责，实际上拥有了超越部门经理的影响力，形成了独特的总监层。

此外，办公室也有家庭成员的介入，人力资源这一部分就属于他们负责。

经营指挥权：

总经理和各个部门的正副经历构成了莲香楼的经理层。

经理层在莲香楼处于非常特殊的地位，大股东和各部门核心岗位的家族成员分割了权力。

3.2.2企业治理模式分析

从莲香楼经营决策权的分配可以看出，决策权力高度集中，全凭何溢洪个人的商业职权。

一方面，这样能保证决策的迅速性，能为企业竞争带来优势；另一方面何溢洪一人决策，随意性强，企业所要面临的风险较大。

监督权的相关分配，各个部门核心岗位都是以大股东家族成员进入的，享有部门监督权的同时，也拥有了部门经营指挥权，造成了权利的重叠，最终引起部门的管理缺乏有效性。

经营指挥权上造成的影响，公司对经理层不信任，运作透明度低，企业对内的管理层级性很差，下级越级汇报，上级越级指挥的现象很多；企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度。

管理层混乱，对公司的决策和执行有重大影响，严重时会影响公司的经营及收益。

由此可见，企业价值在较大程度上受到治理模式的影响。

3.3联想收购IBM资源整合案例分析

整合资源——资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。

整合就是要优化资源配置，就要获得整体的最优，从各个方面提升企业价值。

3.3.1联想、IBM企业相关内容

1984年，11个科学技术人员创立了联想集团，初始投资为20万元人民币，随着经济发展，社会进步，联想经过三十多年的发展，已经成长为创新性强，与国际接轨的大型科技企业集团。

联想电脑自从1996年开始就一直处于我国电脑销量的领先位置。

IBM当时是PC业务的全球大佬，遇到了危机需要剥离PC核心的弱项业务。

其中一个原因是IBM财务报告显示，2001年个人电脑业务亏损4亿美元，2002年亏损额1.7亿美元，2003年亏损额达到了2.6亿美元。

到2004年上半年时，就已经亏损了1.4亿美元，与2003年同期相比，亏损提高了43%。

此项业务亏损严重并有继续扩大的趋势。

另一原因是IBM的个人电脑业务销售额约占总销售额的10%，利润每股盈利贡献率不到1%，不再符合IBM战略发展的需要。

在PC业务已经发展至平静阶段时，及时剥离个人电脑业务是IBM的战略选择。

为了更好地在全世界电脑市场上发展，2004年联想电脑并购了IBM的个人电脑事业部。

并购以后，根据2015年年度报表显示，营业额达到了463亿美元，其中个人电脑业务销售量为6000万台，连续八个季度成为全球PC市场第一名。

3.3.2资源整合分析

从上表可以看出，两者的业务模式存在着互补关系。

IBM的个人电脑事业部关系型客户比例超过了75%，老联想的交易型客户则有60%-75%。

从整体来看，联想从双方客户资源互补中取得了更大的成长空间[12]。

除此之外，两者的品牌侧重点覆盖率高端商用客户，结合在一起可以更好地实现市场与客户群的全面覆盖，提升企业价值。

3.4宝洁公司市场竞争案例分析

市场竞争——是指商品经济条件下，各个企业或经济利益主体为了争取经济活动中的优势地位和有利条件所进行的较量。

良好的市场竞争在一定程度上推动企业价值的提高。

3.4.1宝洁公司相关内容

宝洁公司属于美国小包装消费品行业。

在其主要的产品市场上，一次性尿布、卫生纸（邦代）N、纸巾（邦迪）、纺织品柔软剂（丹尼Y）、牙膏（KLIST）、洗发水（海飞丝和S）、漱口液（SkouWave）都是畅销产品。

在市场竞争中，宝洁公司都一如既往的遵循着一定的原则。

对于营销，宝洁公司未曾间断过市场营销和收集信息，来研究自己的顾客--对于消费者和行业情况，公司设有免费投诉电话。

宝洁公司投入大量的精力和时间来分析和研究每一个市场机会，目的是研究出投入市场的最佳产品，并且采用各种营销的方式和手段来打开市场，保证其销售量。

公司的产品每隔一段时间就会出新，而且公司会按照每个产品的利润来进行市场细分。

每次新产品推向市场之前，要先经过消费者的试用认可。

在产品质量方面，企业对推出的产品质量长期负责。

此外，公司的同一款产品会有不同的类型和个各种各样的款式来供不同偏好的消费者选择。

在品牌这一方面，公司在同类产品中同时营销几个品牌，例如，单是洗衣粉不止一个品牌，而且每一种品牌在消费者心中的地位也不同。

在组织机构上，品牌经理独立经营自己的品牌，并未公司获得资源进行竞争。

在宣传上，宝洁从不吝啬促销所带来的巨大开支，多年以来，在消费者当中一直有很高的知名度。

对于销售，宝洁公司有自己一流的销售人员，有自己专门的促销部门。

他们不断地研究新的促销方式以保证不被竞争者所取代，在竞争对手站稳脚跟之前就实施相应的对策。

在生产效率方面，他有自己卓越的生产厂商，并且在生产经营中投入大量资金，使其产品成本一直处于较低水平。

3.4.2市场竞争分析

宝洁公司的案例中，了解顾客，投诉电话给了消费者自己维护权利的途径；开展长期预期，在各方面尽善尽美；重视产品革新，不被竞争者所淘汰；贯彻质量策略，赚取回头客，以至于客户不被竞争者挖走；占领产品替代品和互补品的消费市场，消除了竞争的替代品和互补品攻占市场的可能性；多品牌策略，可以与竞争对手的品牌竞争；注意广告促销手段，培养销售人员，抢占市场先机；强硬竞争，压迫竞争对手的产品，被看作是凶暴型的竞争者；强调生产效率，使企业的竞争又多了一个保障。

多重保障，使企业在市场上站稳脚跟，不断地发展，企业价值也在竞争中得以提升。

3.5阿里巴巴企业创造的成果和未来增值能力（收益预期）案例分析

3.5.1阿里巴巴企业相关内容

1999年阿里巴巴诞生，发展到今天已经有19个年头了。

阿里巴巴的成功不是一两点可以总结出来的，它从方方面面都值得我们去学习。

首先，在创新方面，它有它独特的方式。

管理的第五大职能为创新，生存和发展的灵魂视为创新也不为过。

过去的时光都将成为历史，眼前的市场总是蕴藏着巨大的创新机会，电子商务企业是当今市场的大势所趋，是创新的主体，企业应该把握机遇不断创新创造奇迹，从而实现企业的长远发展。

正如上文所提到的，创新是企业可持续发展的源泉，实现持续发展，确保未来增值能力，以提升企业价值。

中国成立的第一批电子商务企业，即与阿里巴巴同时期成立，8848在那个时期是中国电子商务企业的旗舰，但不幸的是没能发展起来。

其中原因与该企业为顺利上市向外方投资者不断卖出8848的股权有重大关系，王峻涛-企业创始人失去了控制权而离开了8848[13]。

1999年，从美国哈佛商学院毕业回国的邵亦波、谭海音创立了易趣网，在中国CTOC市场上占有75%的份额，与8848相似，也是因为被eBay注资并最终全资控股，掌控权最终被别人替代，最终在易趣失去了话语权。

起初阿里巴巴是以一群年轻人创业的故事开头的，他们中的大多数人都是之前与马云共事的同事、学生和朋友，他们被马云的演讲所打动，选择了跟他一起辛苦创业。

阿里巴巴在创业前期就吸引了蔡崇信、关明生等具有多年管理经验的外企高层管理人员[13]。

他们给阿里巴巴带来了规范化管理，在创立之初就避免了利益纷争，特别是关明生的加入，强调阿里巴巴要注重企业文化。

近年来，阿里巴巴不仅在中国火遍大江南北，在世界市场上也毫不逊色，企业价值不断提高，发展前景被越来越多的人看好。

3.5.2企业创造的成果和未来增值能力（收益预期）相关分析

阿里巴巴的成功首先得益于掌控主权，不被他人控制，并且最终引领了中国的电商市场。

再者现在是一个创新创业的好时代，国家也大力扶持青年创业项目，但是像阿里巴巴这样一点一点成长起来的少之又少。

阿里巴巴创造了淘宝、支付宝，给人们生活带来了很多便利，企业价值也得到了提升。

由此可见，有成果才有价值。

网络渐渐成为人们接受信息的主要突进，阿里巴巴的主要方向就是电商，顺应时代，尤其是淘宝，2016年双十一创造了1207亿的收入，2017年2339.7亿元。

随着双十一销售越来越火，企业的前景也越来越好了，年复一年增长的收入，被越来越多的人认可，未来增值能力是可以预测的，企业价值也不断上升。

4案例分析总结

从“娃哈哈”的发展可以看到，企业要想持续经营，就要不断的改革创新，不被时代所抛弃；要有长远的战略导向，一步步走好脚下的路，计划好发展方向；要有自己的独特的文化，要有核心的东西，以稳固企业根基；要有优秀的领导人，能够很好地分析企业的状况，制定合理的计划纺织，要有值得信任的接班人。

从莲香楼的案例中，可以总结出，企业的治理模式严重影响企业的运营，影响企业的风气文化。

每一个企业都需要根据自身情况制定适用于自己的管理制度，严格按照基本规章制度执行相关规定，但是对于特殊的职位要有特殊的条例来满足其需求。

因为一些岗位需要严谨的规章制度来保证其准确有效性，而另一些岗位则需要给员工足够的空间来拓展思维，不断创新[14]。

管理方式对企业有较大的影响，但是归根究底还是要看相关管理人员的落实情况，有效的管理可以达到事半功倍的效果。

合理的选择企业的治理模式，是物尽其用，人各司其职，实现企业价值最大化。

通过联想并购IBM的案例我们可以了解，合理分析企业的业务，把握好机会，合理利用社会资源，整合资源，能够对企业有较大程度的提升。

有时需