解构SPA模式 ZARA与UNIQLO的秘诀.docx
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解构SPA模式ZARA与UNIQLO的秘诀
解构SPA模式ZARA、UNIQLO秘诀
为什么ZARA、UNIQLO、H&M等品牌能够反其道而行？
这是因为，它们整合了其他产业的价值链，以“宽市场”原则改变了传统服装行业的商业模式。
三家商场的不同风格
SPA（SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel）译为“自有品牌服饰专营商店”。
SPA是一种企业全程参与商品（设计）企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。
记住，是“全程参与”而不是“全部拥有”。
从运营形态看，“SPA模式”与“纵向一体化”（VerticalIntegration）较为相似，但也兼有“横向一体化”（HorizontalIntegration）特征。
“纵向一体化”模式中企业拥有了产业中每个环节的资产，把产业价值全部内化，这种模式在短缺经济条件下较为适用。
进入20世纪80年代，产业分工、全球化及信息技术发展极大增强了商品市场供给能力，企业竞争愈加激烈。
受高昂股权投资成本压力，“纵向一体化”模式拖累了企业财务表现，逐渐被“横向一体化”取代。
“横向一体化”模式强调企业合理利用外部资源来降低成本、实现市场快速响应、提高核心竞争力水平。
“横向一体化”形成了从供应商到制造商再到分销商相互关联的“供应链”，进而形成了“供应链管理”（SupplyChainManagement）这种新的企业经营模式，耐克公司是这种模式的典型代表。
简单说，“横向一体化”模式中处于价值链核心位置的企业整合了产业链中每个环节。
耐克公司自20世纪80年代推行“轻资产运营”模式，从而快速发展为全球体育服饰行业的领先品牌。
所谓“轻资产运营”模式，是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务。
这种模式降低了公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资产回报率。
耐克公司的“轻资产运营”模式将“横向一体化”和“供应链管理”发挥到极致。
进入20世纪90年代，“轻资产运营”模式在众多行业内被采用，耐克的竞争对手也纷纷选择“耐克化”生存方式。
这样，体育服饰行业在20世纪90年代真正成为一个全球性产业。
许多中国公司对“耐克模式”倍加推崇，比如李宁公司、中国动向——它们是中国本土体育服饰品牌中的佼佼者。
然而，“轻资产运营”并不意味着企业真正一身轻。
如果无法增厚企业无形资产价值（如品牌），“轻资产”会压低公司市值。
例如在2009年，李宁公司收入83.87亿元，中国动向收入39.70亿元，但后者市值却高于前者。
在消费者眼中，Kappa是比李宁更加国际化的“大”品牌。
耐克公司创始人菲尔·奈特（PhilKnight）曾指出：
“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。
”实际上，这种观点体现了“供应链管理”模式中被高度紧绷控制的产业链的利润特征——无论怎样，高度细化的分工模式使每一个业务单元的利润水平降至极限。
除非能够获得品牌溢价，否则在“耐克模式”中很难获得独享的成本与价格竞争优势。
在“横向一体化”中，中介服务商至关重要，中介商的专业服务“串联”了供应链体系。
利丰集团（Li&FengGroup）是香港最大贸易公司，其75％的营业额来自服装业。
利丰集团在20世纪90年代中期借助收购金巴莉，在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生产模式”转型。
利丰集团与境外客户直接签订供货合同，直接充当客户的供应商角色。
对来自欧美客户的每一份订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，为客户提供具有成本竞争力的采购，从中获得边际利润。
利丰集团会负责统筹并密切跟进整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制，再到物流、航运以及其他所有重要的支持性工作，实际充当了服装业全球供应链经理人角色。
从产业链价值角度看，“横向一体化”依靠专业分工实现了更高的效率、更大的产能和规模经济性，由此产生更低的成本和价格。
然而，产业利润来自一个产业自身内部效率提升，这是一种边际利润，它具有极限性。
现在，ZARA、UNIQLO、H&M等品牌反其道而行，在横纵交织、竞争激烈又“古老”的服装行业内成功运作SPA模式。
它们咄咄逼人的发展速度，特别是其游刃有余的全球市场扩展能力似乎蕴藏着特殊力量。
我们借助“宽市场创新”理论解读了SPA模式，它揭示了这样一个事实：
像苹果公司做的那样，打破产业价值链边界，整合其他产业资源，创造了一个利润无极限的商业模式，可以让夕阳产业进入“宽市场”。
SPA成功的四大要素
前提：
定位于零售商
曾几何时，人们开始追求潮流和所谓的时尚，这让服装设计师进入“伟大”职业行列，诞生了许多著名设计师品牌。
而服装行业，也因此形成自上而下的设计资源垄断竞争模式。
归根结底，优秀服装厂商始终追求设计出新时尚，来吸引消费者。
这种模式，在“耐克模式”中充分显现，耐克公司的产品设计甚至还融合了生理、医学、化工（新面料）等学科技术。
ZARA和UNIQLO品牌的诞生不是来自设计师，而彻彻底底是一个零售品牌。
ZARA的创始人奥尔特加·高纳（OrtegaGaona）的第一份工作是在西班牙拉科鲁尼亚一家衬衣厂做商店跑差，他在1963年创立了Confecciones，生产家居服类产品。
此后，奥尔特加不断加强生产和零售之间的衔接性，最终在1975年，在拉科鲁尼亚一条繁华的商业街开设了第一家ZARA服装店。
奥尔特加将ZARA定位于“价格适中的中档时装商?
店”。
需要特别说明的是，ZARA的母公司Inditex总部位于西班牙西北部的加利西亚省（Galicia），这里的经济依赖农业和渔业，是西班牙17个自治省中第三贫困的。
加利西亚人历史可追溯到文艺复兴时期，曾是当时贵族们的裁缝。
从欧洲角度看，西班牙拥有相对多的服装生产厂商，但缺少意大利那样非常发达的从高端原材料、纺织设备到时尚设计、国际化品牌的综合服装竞争力。
从消费角度看，西班牙消费者要求低价格，市场竞争激烈。
在独特的外部环境下，ZARA能够有效整合外部服装生产能力，并以适度价格出售商品。
ZARA公司认为：
“从运输成本角度看，加利西亚在欧洲的一角，对于我们所实行的商业模式是非常重要的。
”
1972年，毕业于早稻田大学经济学专业的柳井正进入家族企业。
1982年，柳井正在美国考察，受到美国大学校园内仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式。
1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业，定位于“以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装”。
同样需要说明的是，日本纺织服装行业较为发达，从高档面料到纺织机械再到服装零售业。
在20世纪90年代全球服装生产布局大变革后，中国临近日本，成为其主要供应商。
零售商的角色定位对于理解SPA模式是至关重要的。
1）从全球服装生产布局和贸易来看，服装零售商在主要市场上的不断集中是国际贸易增长的主要驱动因素。
在过去十年，独立商店逐渐被品牌零售连锁店取代。
2）大型服装零售商在增强快速反应（QuickResponse，QR）中发挥着主导作用。
QR是为了改善零售业与制造业之间的协作关系，以便提高对市场变化的反应速度和灵敏度。
在ZARA和UNIQLO起步发展阶段，在西班牙和日本，都提供了这样的发展空间和产业环境，在服装零售与制造之间建立起QR能力。
3）尽管全球化潮流不可逆转，但零售活动依然是高度本土化的。
QR终究是对市场的反应，因此，ZARA和UNIQLO这样的品牌零售商从理论上更有可能做到最快的QR。
核心：
时尚转换力
ZARA和UNIQLO将自身定位于零售商顺应了服装业发展潮流，但这并不意味着它们能够创造潮流，即服装的时尚性。
因此，将消费者对于时尚的需求转化为设计与生产的时尚，则是SPA模式中决定性环节的技能。
为了获取最有价值的消费需求信息，ZARA和UNIQLO都没有将自身定位于价格昂贵的精品时装品牌。
在大众可接受的范围内，这样可以获得广泛消费群体和他们的消费信息。
ZARA和UNIQLO同时还强调，它们从不创造时尚，而是通过对零售市场中消费者需求的理解，以最快的QR紧跟时尚。
这种通过逆向一体化成为市场反应最迅速的潮流追随者的战略，与传统服装行业由设计师主导的明显超前的设计、生产与销售的方法是完全不同的。
首先，这种根据潮流和市场间的差异进行调整的过程依赖于高密度的信息。
在这方面，IT系统显得尤为重要。
ZARA和UNIQLO都在IT信息系统方面有着巨大的投资。
奥尔特加在1976年就买了第一台电脑，用它来分析发生于工厂、零售的和消费者需求之间的信息。
其次，设计能力。
ZARA强调，设计部门并非由艺术大师来指导，而是强调很大众化并关注适合大众市场的日常生活中的潮流变化。
为此，在每一个产品种类中，通常会安排由设计师、原料采购员和产品开发人员共同组成的创作团队。
总之，ZARA设计团队的职责已经超越了狭义的服装设计概念。
他们不断追踪顾客的偏好，并利用其他消费信息系统所包含的销售信息，来准确定义产品生命周期，将重复订单和新的设计传递给内部和外部供应商。
这样，ZARA可以实现更小规模的初次订货和更频繁的快速补货，零售店减少预测失误和库存风险。
QR有效地压缩了商品流转周期，大大提高了公司资金使用效率。
有意思的是，ZARA和UNIQLO在运作模式上的变革，极大地降低了公司用于销售、日常开支和管理支出的费用，这对于提高公司绩效有着重要的意义。
争议：
生产能力
ZARA和UNIQLO都将自身的业务范围扩展至生产环节，这被普遍看作是其采用“纵向一体化”的表现。
其目的，被认为是出于降低成本和低售价的考虑——由于不存在中间环节，不需要支付中间环节的佣金。
遗憾的是，这种理解是致命的。
一直以来，服装零售业的风险来自库存，而库存的风险来自对时尚的把握。
ZARA和UNIQLO都注重通过市场分析来尽可能降低市场预判失误和库存风险，然而，这也可能降低其生产响应速度。
因为，从备料到生产，依然存在一个需要准备的过程。
ZARA和UNIQLO共同的做法是：
1）在生产小批量约束下，对新潮流最敏感的款式采用垂直一体化生产。
2）把潮流敏感部分外包给市场就近的供应商。
3）更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，外包给亚洲供应商。
4）自有工厂按照服装类型实行高度自动化和专业化，并且集中在生产过程中资本密集型环节，如样式设计、剪裁、加工和检验等。
ZARA的生产一体化开始于1980年。
在1990年，公司进行了大量投资与日本丰田汽车合作，在工厂中安装实施了丰田“即时生产系统”（JustinTime）。
这样，员工必须学会使用新机器并在复合型团队中工作，这事实上更加接近于SPA模式的理想状态——整个产业链的每一个环节是紧密联系并相互促进的。
诀窍：
门店展示
ZARA和UNIQLO并不是时尚创造者，但却成为最有魅力的时尚吸引者。
事实上，ZARA和UNIQLO用于广告、时装展示会等方面的支出费用较少。
它们的时尚性，全部体现在门店展示方面。
首先，ZARA和UNIQLO对消费者拥有很强的吸引力说明它们的产品是新颖的，创造了一种稀缺感和引人注意的气氛。
新颖来自产品迅速更新，每周都有新品到店，而每家门店又都有不同的新品。
稀缺感也促进了小批量采购、稀疏的展示架、对单个商品在店内销售时间不超过规定期限的限制和一定程度的故意短缺。
ZARA对这种做法的观点是：
我们在重要地段投资。
我们非常关注研究店面的形象，我们希望客户走进一家漂亮的商店，里面提供最时尚的商品。
但更重要的是，我们希望顾客能够明白，如果他们喜欢某样东西，就必须马上购买，因为下周它可能就不在这里了。
这都是为了营造一种稀缺和机会难得的氛围。
其次，ZARA和UNIQLO在门店翻新上的投资较多，也较为频繁。
比如ZARA每个3、4年就会对老店进行翻新。
ZARA也随着季节变化和产品更新，依靠大量门店外橱窗陈列和商店内部展示来提升市场形象。
解构SPA价值链
SPA模式是在传统“横向一体化”和“纵向一体化”的基础上创新而成的一种新商业模式，它的全新价值组成模式展示了“宽市场”创新原则，这表现在：
1）商业模式的基本驱动力来自零售业，零售终端创造了收入。
连锁零售网络的另一个重要性是，它汇集了广泛的消费者需求信息。
对于消费需求的分析从根本上决定了SPA模式中厂商对上游资源的整合力度与模式。
2）利润来自过程控制，由消费信息整合、IT系统、物流、柔性生产组织、外包、店面展示等方面共同整合而成。
高效的过程控制效率提升了公司运营现金流运用能力，其价值并不直接表现在公司利润层面，而是让公司有了更多的预算，提高了SPA模式中零售终端的扩展能力，由此形成了一个良性循环的商业模式（图表1所示）。
3）依赖于IT及其他辅助系统完成消费信息传递，实现零售、设计、生产等环节的价值转换。
即通过“软交换”能力实现多个产业价值链的对接，这是“宽市场”创新理论中最核心的价值转换方法。
ZARA的成功秘籍
著名经济学家郎咸平曾指出：
“2000年后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠快速反应。
”其中不难看出，对市场的“快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。
而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。
因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将原辅料供应、生产制造、产品销售等环节有机协调，建立起高效而完整的供应链体系、共享信息网络的有效资源，实现“以销定产、以产定购”的快速反应机制将是我国服装企业在发展过程中需要面对的严峻课题。
聚焦ZARA——信息时代的“朝阳”
来自西班牙的世界知名服装品牌ZARA以“快速反应”著称于流行服饰业界，其成功的运作模式不仅成为业界的标竿，更成为欧美商学院著名的教学个案。
《商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价ZARA为“时装行业的斯沃琪手表”。
ZARA凭借其另人咋舌的快速反应能力在激烈的市场竞争中赢得了成功，在欧洲27个国家及全世界55个国家和地区建立了2200家女性服饰连锁店。
在2004年度全球营业收入达到46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。
“高速度、小批量、多款式”构成ZARA与众不同的生产方式，ZARA最成功的地方在于：
把由设计到销售所需的前导时间大幅缩减，ZARA的前导时间只有12天。
它保证了第一时间为顾客带来最为时尚的新款服装。
传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式，而ZARA由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩，其速度与二十多岁的年轻人改变心意的速度一样快。
高速度——紧随“时尚”的脉动
时尚最大的特点就是多变，一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法，而时装最动人处正是紧随时尚。
当电影或电视媒体中出现新的流行元素，ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。
从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。
ZARA与顾客追求时尚的心态保持同步，能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号，以此来打动顾客。
小批量——“饥饿”疗法的实施
与其他服装零售商相比，ZARA每一款服装的生产数量都非常小，这就人为地创造了一种稀缺。
越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。
ZARA执行永远“缺货”的策略，对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。
这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度。
多款式——让审美不再“疲劳”
ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。
ZARA每年生产的服装款式超过12,000种,比起它的许多竞争对手，ZARA能在流行时装上提供更多的选择。
ZARA商店每周供货两次，因为很少有对售完款式的再定购，商店每隔3－4天架上货品会全部更新，总能给人以新鲜感。
紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了ZARA对顾客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对ZARA的偏好与忠诚度。
在如此短的前导时间内完成“小批量、多款式”的服装生产，对大多数企业而言几乎是“天方夜潭”，但ZARA却做到了，并形成了其独特的商业模式。
以信息和通讯技术为核心的IT系统是ZARA独特的商业模式得以实现的关键。
信息收集的及时化
ZARA的资讯来源于大量分布在酒吧、秀场等时尚场所的时尚观察员，他们搜集最新的时尚信息，及时向总部汇报；同时ZARA专卖店也会及时反馈当日的销售报告及顾客需求的相关信息。
关于时尚潮流趋势及顾客意见的各种信息每天源源不断地从世界各地进入ZARA总部的数据库。
设计师们可以一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式。
通过访问数据库中的实时信息，设计师与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价。
服装信息的标准化
对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到他们的产品设计和批准程序中。
但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰的生产指令。
ZARA的裁剪系统也是在数字化信息系统的干预下完成的，准确而快捷。
库存管理的清晰化
卓越的产品信息和库存管理数据系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品以及设计清单和库存商品。
ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计服装，而不必去订购原料再等待它的到来。
生产模式的整合化
ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%通过自己的工厂来完成，以保证绝对的快速。
其余50%的产品ZARA外包给400家小加工厂，它们负责大量繁琐的缝制工作。
而且，一个工厂只生产一种款式，这就绝对保证了生产的专业化水平和非常快的速度。
这400家企业其中70%在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些工厂能对ZARA的订单快速做出反应，尤其是异常时尚的款式。
而剩下的30%则主要在亚洲生产，ZARA向这些地方订“基础型”产品或者当地有明显优势的产品。
这也是ZARA取得成功的关键之处。
物流配送的高效化
ZARA的物流配送系统十分发达，大约20公里的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统。
为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借用光学读取工具进行产品分检，每小时能挑选并分检超过6万件的服装。
物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。
ZARA还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时－72小时之间。
在信息化手段的干预下，ZARA出货的正确率高达98.9%，而出错率不足0.5%。
“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理与有力的IT支撑。
高科技支持下的信息手段对企业突破传统商业模式的壁垒起到巨大的推动作用。
除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演绎着另一段传奇。
对于ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信息资源，有效地减少库存是它们取得成功的共同特征。
中国服装企业该从ZARA学点什么
ZARA、H&M的运营方式值得我们的企业去思考，在“国内市场国际化竞争”的今天，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。
而在“快而准”的背后则离不开适时有效的信息化管理系统的支持。
目前国内大多数服装企业仍处于信息化程度较低的阶段，“快速反应能力”根本无从谈起。
由于缺乏适时的信息化管理手段，企业不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情况和库存状态，很难对各专卖店、代销商场做到准确配货，也很难进行销售预测与分析。
传统的分销体系基本上都采用手工作业，需要几天时间才能做出一张基础表格，更不用说总报表，企业领导根本做不到及时准确地对经营管理做出决策。
中国服装协会会长杜钰洲曾经指出：
中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，要适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。
改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正规范企业流程，达到利润增长，而这些就要靠信息化去实现。
服装企业对信息管理系统的需求高涨
服装企业对信息管理系统需求的增加，一方面反映出企业领导对信息化建设的认识有较大提高；另一方面，激烈的市场竞争迫使企业应用信息化提高企业的管理水平。
许多企业按照“统一规划、统一标准、统一平台、统一规范”的原则，根据各自不同的特点和实际情况，应用了资源管理系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、客户关系管理系统（CRM）和辅助设计制造系统（CAD/CAM）等信息技术系统。
一项调查表明计划在近期应用信息管理系统的企业可占40%左右。
应用信息管理系统的潜在优势
一、大大提高企业的市场应变能力
产品开发速度加快，开发周期缩短，企业不断推出新产品更好地应对快速变化的市场需求，实现对市场的快速反应；企业及时制订营销计划，并安排指导生产，缩短了交货期。
应用信息化管理后，特别是ERP系统后，企业在生产过程中的管理水平得以提高，如生产计划安排更加合理，生产的调度更加灵活，对生产进度可以进行及时的跟踪与控制，同时，也加快了决策速度。
二、有效降低企业的资金占用
应用库存的信息化管理能够对企业原料、成品、半制品等进行科学的管理，使企业库存保持在一个合理的水平，减少库存资金的占用。
三、全面提高产品质量、降低生产成本
由于采用了信息化管理，企业能够对生产过程进行有效的跟踪和监控，从而及时了解产品在生产过程中的质量状况，信息系统能够对生产中出现的质量问题进行报警、反馈和及时的处理，并使管理思想通过系统得以贯彻执行，从而保证了产品的质量，降低了成本。
关于ZaraInditex净利润为5.205亿欧元（合6.21亿美元），高于上年同期的4.074亿欧元而Inditex的老板Amancioortega在2006年《福布斯》“全球富豪榜”位列第23，在时尚界仅次于LVMH集团的BernardArnault2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元
关于Zara手中的PDA
ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通这样做的好处是什么？
举个最简单的例子：
几个月前一个同事在ZARA门店看中了一件风衣，但是由于ZARA的号码更适合欧美人，适合亚洲人的S号很快就会被卖光，只能遗憾而归而此次在ZARA我很容易就找到属于自己的号码，无论是S号还是XS号西班牙总部在及时掌握中国市场状况的情况下，可以快速做出反应
《哈佛商业评论》称：
ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话
想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”而Z
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