美世国际职位评估法样本.docx
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美世国际职位评估法样本
美世国际职位评估法
出自MBA智库百科（）
（重定向自国际职位评估系统）
美世国际职位评估法（InternationalPositionEvaluationSystem，IPE系统）
[隐藏]
∙1什么是美世国际职位评估法？
∙2美世国际职位评估系统（IPE）设计目
∙3美世国际职位评估系统（IPE）必须因素
∙4美世国际职位评估系统（IPE）评估体系构成
∙5美世国际职位评估系统（IPE）因素分析
o5.1因素一影响
▪5.1.1维度一：
组织规模
▪5.1.2维度二：
影响层次
▪5.1.3维度三：
贡献
o5.2因素二沟通
▪5.2.1维度一：
沟通性质
▪5.2.2维度二：
沟通架构
o5.3因素三创新
▪5.3.1维度一：
创新规定
▪5.3.2维度二：
创新复杂性
o5.4因素四知识
▪5.4.1维度一：
知识规定
▪5.4.2维度二：
团队角色
▪5.4.3维度三：
应用宽度
∙6美世国际职位评估法应用
∙7IPE系统评估原则
∙8IPE系统评估环节
∙9IPE系统评分手册（第三版）
o9.1因素１：
影响
o9.2因素2：
沟通
o9.3因素3：
创新
o9.4因素4：
知识
∙10有关条目
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什么是美世国际职位评估法？
IPE系统（InternationalPositionEvaluationSystem）是职位评估新办法，也是国际上最通用两套职位评估办法之一。
通过多位从事职位评估工作资深专家长期研发，它已由本来基本办法发展成为当前易于运用IPE系统。
它包括了对各行业职位进行比较必要因素，并通过不断改进以配合机构需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包括了不同职位规定最决定性因素。
每一因素可再提成两至三方面，每一方面又有不同限度和比重之分。
评估过程十分简朴，只需为每一方面选取恰当限度，决定该限度相应分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并予以评分职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理基本工具。
调研成果表白，当时美国有70%以上公司使用职位评估系统来协助搭建职位系统以及作为薪酬给付根据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”后来，作为总部在美国全球最大人力资源管理征询公司——美世征询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，特别是欧洲和亚洲国家公司使用。
美世征询公司兼并了全球另一种专业人力资源管理征询公司CRG（国际资源管理征询集团，CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到第三版，成为当前市场上最为简便、合用评估工具——国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模公司，还合用于大型集团公司中各个分子公司职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估成果可以提成48个级别。
其中这套评估系统4个因素是指：
影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对公司影响、监督管理、责任范畴、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）基本上通过大量科学提炼简化成果。
在100多位美世人力资源首席征询顾问和众多公司人力资源资深从业者共同研究中证明，事实上真正互相之间不存在有关性因素只有两个——影响和知识。
但为了减少评估过程由于主观因素导致偏差，还是保存了另两个相对重要因素——沟通和创新。
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美世国际职位评估系统（IPE）设计目
美世国际职位评估系统（IPE）设计目是为了在组织中科学地决定职位相对价值级别。
它使不同领域、职能岗位，例如营销、财务领域内岗位，可以在一把尺度上进行比较。
美世国际岗位评估体系在选取拟定岗位价值因素时，考虑到岗位投入、过程和产出全过程。
筛选互相独立、且对岗位价值有本质影响因素，并拟定了每个因素在体系中权重。
这些因素选取考虑到：
∙因素取向反映出公司经营价值导向
∙因素在一定限度上合用于所有岗位
∙因素反映出岗位价值本质
∙因素之间有联系但是保持独立
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美世国际职位评估系统（IPE）必须因素
美世国际职位评估系统（IPE）涉及四个必须因素和一种可选因素。
这些因素是：
1、影响
2、沟通
3、创新
4、知识
5、危险性（可选）
美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览
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美世国际职位评估系统（IPE）评估体系构成
IPE系统共分为：
∙4Factors因素
∙10Dimensions维度
∙104Degrees刻度
共1225分。
评估成果共可以提成48个级别。
简朴说来，就是对公司中每一种职位在4个因素10个维度上进行评估打分。
48PositionClasses
PositionClassConversion
Totalpointrange
PositionClass
26—50
40
51—75
41
76—100
42
101—125
43
126—150
44
151—175
45
176—200
46
201—225
47
226—250
48
251—275
49
276—300
50
301—325
51
326—350
52
351—375
53
376—400
54
401—425
55
Totalpointrange
PositionClass
426—450
56
451—475
57
476—500
58
501—525
59
526—550
60
551—575
61
576—600
62
601—625
63
626—650
64
651—675
65
676—700
66
701—725
67
726—750
68
751—775
69
776—800
70
801—825
71
Totalpointrange
PositionClass
826—850
72
851—875
73
876—900
74
901—925
75
926—950
76
951—975
77
976—1000
78
1001—1025
79
1026—1050
80
1051—1075
81
1076—1100
82
1101—1125
83
1126—1150
84
1151—1175
85
1176—1200
86
1201—1225
87
∙BeforeYouStart……在评估开始之前
1.DefineOrganization拟定组织
1.ReviewOrganizationChart审核组织机构图
1.ReviewPosition’sRole职位角色澄清
∙OrganizationswithinCorporation 拟定集团中组织
∙AnOrganizationMustInclude 一种组织必要涉及
oOnelinefunctionatleast至少涉及一种业务部门
o–Production生产
o–Marketingandsales市场销售
o–Research/productdevelopment研发
oAndtwosupportingfunctions涉及两个支持部门
o–Finance财务
o–Personnel人事
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美世国际职位评估系统（IPE）因素分析
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因素一影响
影响因素考虑是，职位在其职责范畴内、操作中所具备影响性质和范畴。
并以贡献作为修正。
该因素重要考虑如下三个维度：
－－组织规模
－－职位在组织内部影响
－－职位贡献大小
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维度一：
组织规模
组织规模定义：
组织是指岗位所处组织规模。
此规模数在准备阶段已经拟定。
组织内所有岗位均按照拟定相似大小组织规模进行评估
组织类型
为了拟定组织规模级别，需要：
1.拟定自身属于哪一类型组织
2.用组织类型旁数字乘以组织销售额、资产或成本/预算
3.用经济表所列每个限度范畴，依照组织已调节销售额或资产，选取级别
4.人员表。
依照员工总数目选取限度水平；将基于经济表和人员表级别相加除二来上下调节组织规模（组织规模表此外提供）。
如需调节，应向经济表中获得比重倾斜。
注意：
如组织运作少于三年，请用第三年预算营业额。
SizeIsBasedon规模是基于...
∙OranizationRevenues 营业额
∙NumberofEmployees员工数目
∙TypeofOrganization 组织类型
组织类型
倍数
基于销售额或费用收入
制造和销售
20
商业服务
20
投资银行
20
组装和销售
8
保险
8
销售
5
零售
5
贸易
4
DegreeLevelisDeterminedBy... 刻度级别拟定．．．
SizeofOrganizationDegreeLevel 组织规模刻度级别
Example:
TradingHouse（200employees）
例：
贸易公司（200员工）
∙TableADegreeLevel表A刻度：
4
∙TableBDegreeLevel表B刻度：
5
∙CalculatedAverage平均值：
4.5
DegreeLevelforSizeofOrganization组织规模刻度级别:
4
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维度二：
影响层次
维度各层级定义
解释
1.交付性
依照明确操作原则或阐明交付工作成果
岗位规定依照既定规则、原则、流程等进行工作，交付产品或服务。
多数非专业岗位属于交付性。
2.操作性
独立工作以达到操作性目的或服务原则
在既定目的下工作并独立交付工作成果。
多数专业岗位属于操作性。
大多数基层管理岗位因重要负责战术执行，也属于操作性岗位。
3.战术性
基于组织整体经营方略，制定和实行某业务/职能战术规划，或者拟定组织新产品、流程规划
岗位规定通过确立组织各种原则，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作筹划（普通是12-18个月）来支持组织整体战略实现。
某些战术性岗位参加对经营方略建议。
4.战略性
依照组织远景，建立和实行着眼于长远（典型为3-5年）公司级中长期战略
岗位规定直接建立和实行影响组织长期发展（普通达到3-5年）公司级重要长期经营方略。
5.远见性
带领一种组织发展和实现其使命、远景和价值观
岗位规定领导整个组织制定和实现组织使命、远景和目的。
∙DetermineNatureofImpact 拟定影响本质
∙WhichDegreeofImpact 影响层次
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维度三：
贡献
维度各层级定义
1.有限：
对于运作成果，仅有难以辨别贡献
2.某些：
对于成果获得具备易于辨别贡献，但普通是间接贡献
3.直接：
对于决定成果获得行动过程有直接和清晰地影响
4.明显：
对于成果获得，具备明显或主线影响
5.首要：
对于成果获得起着决定性作用
∙在拟定各岗位贡献度时，可以依照定义鉴别
∙拟定贡献度时往往结合排序比较办法拟定各岗位贡献度
∙排序比较时，遵循下列环节：
o－将同一层级岗位一同比较
o－一方面找到贡献度为“直接”岗位作为标竿，其她岗位与其相比较，从而拟定贡献度顺序
∙SelectLevelofContribution 选取贡献级别
∙AWaytoCalculateImpact 计算影响方式
oTakeallpositionswithastrategicimpactontheorganization
oAttributeaweighttoeachimpactlevel（intotal100%）
oIdentifylevelofimpact
o对组织中所有有战略影响职位，给出在影响方面权重，并保证权重总和为100%.分明．依照权重，拟定影响层次
∙ImpactAnalysis战略影响层次分析
∙Or，SimplyChoosefromDefinitions 或，直接从定义选取
∙Size/Impactpoints规模／影响点数
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因素二沟通
沟通因素着眼于职位所需要沟通技巧。
一方面，决定任职者所需沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性沟通描述后决定。
沟通因素重要考虑如下两个维度：
－－职位沟通方式；－－组织架构；
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维度一：
沟通性质
在拟定此维度时，需要注意：
∙评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必要进行难度最高沟通类型
∙这一难度最高沟通类型是经常发生还是偶尔发生
∙判断此维度时要注意参照岗位阐明书中工作职责某些所体现对沟通规定
维度各层级定义
解释
1.传达
通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2.交互和交流
通过灵活解释、表述，使对方理解
依照不同步间、地点、情景，灵活表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。
3.影响
通过沟通而非命令或外力使对方接受或变化
说服她人接受已拟定概念、观点和办法，沟通过程中也许需要依照对方反馈对沟通内容进行少量调节。
4.谈判
通过磋商和有技巧互相妥协而把握沟通过程，最后达到一致
说服她人接受完整方案或筹划。
沟通内容可以涉及短期运作问题、中期战术性问题和具备某些战略意义问题。
沟通中需要依照实时状况对沟通内容进行灵活调节。
5.战略性谈判
控制对组织具备长期战略意义和深远影响沟通
说服具备不同观点、立场和目人达到具备战略意义一致意见。
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维度二：
沟通架构
定义：
沟通架构是考虑岗位沟通范畴是组织内部还是外部，沟通双方立足点、意愿是一致还是分歧。
在拟定这个维度时，一方面拟定沟通范畴，然后拟定沟通是一致还是分歧。
在拟定此维度时，需要注意：
∙内部：
是指一种组织内部
∙外部：
是指一种组织外部
∙共享：
沟通各方立足点、意愿是一致，但愿通过沟通达到共识
∙分歧：
符合两个情景：
一方没有沟通意愿；或者，一方持强烈否定或怀疑态度（沟通双方利益出发点与否一致）
维度各层级定义
解释
1.内部共享
在组织内部，有对某问题达到一致共批准愿
为了达到共同特定目的和组织内部人员进行沟通。
2.外部共享
在组织外部，有对某问题达到一致共批准愿
与组织外部意愿或立场相符人员进行沟通。
3.内某些歧
在组织内部，目的或意愿冲突使双方难以达到一致
与组织内部目的或角色有主线性冲突人或团队进行沟通。
4.外某些歧
在组织外部，目的或意愿冲突使双方难以达到一致
与组织外部目的或角色有主线性冲突人或团队进行沟通。
∙WhichDegreeofCommunication 哪个级别沟通
∙DetermineFrame拟定范畴
∙DetermineInterests拟定利益共享或分歧
∙Or，SimplyChoosefromDefinitions 或者，简朴地从定义选取
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因素三创新
创新因素着眼于职位所需创新水平，一方面拟定对职位盼望创新水平，然后决定该创新水平复杂限度。
明确职位规定：
辨认并改进程序、服务和产品，或者发展新思想、办法、技术、服务或产品。
创新因素重要考虑如下两个维度：
∙职位创新能力
∙职位复杂性
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维度一：
创新规定
定义：
创新规定是指岗位要履行职责所需要对流程、办法、技术调节、修改、创造能力。
在拟定此维度时，需要注意：
∙创新规定是对岗位长期稳定规定
∙判断此维度时请注意参照岗位阐明书中工作职责某些所体现对创新规定
维度各层级定义
解释
1.跟从
和既定原则、流程或技术对比，不规定变化
岗位规定遵守既定清晰指引原则、流程或技术，不规定对既有内容进行任何变化。
2.核查
基于既定原则、流程、技术解决个别问题
岗位规定在既定原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节问题。
3.改进
加强或改进某一技术、流程中环节性能或效率
岗位规定对既有流程、产品、技术进行环节性更新、修改以持续改进提高效率、性能。
4.提高
提高整个既有流程、体系或办法，作出重大变化
岗位规定对既有流程、体系或办法进行整体性提高，使其发生明显性变化，以达到性能、效率提高目的。
5.创造/概念化
创造新概念或办法
岗位规定创造市场上原本不存在新办法、技术和产品。
由于大多数岗位规定基于既有基本进行提高，而很少有岗位达到这个层级。
6.科学/技术突破
在知识和技术方面形成并带来新革命性变革
岗位规定开发新、未使用过科学或技术性思想或创新性办法。
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维度二：
创新复杂性
定义：
创新复杂性指岗位任职者创新时候，需要自己解决问题复杂限度。
问题也许是简朴问题，也也许涉及各种不同方面。
在拟定此维度时，需要注意：
∙本维度是指创新过程中复杂限度
∙多维度问题含义是指问题解决需要涉及和调节三种资源：
运营、财务和人力资源。
运营包括流程和技术两个方面
∙WhichDegreeofInnovation 何种限度创新？
∙DetermineInnovation拟定创新
∙DetermineComplexity 拟定复杂性
∙WhichDegreeofComplexity 何种限度复杂性
∙Or，SimplyChoosefromDefinitions 或者,简朴地从定义中选取
COMPLEXITY 复杂性
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因素四知识
知识是指工作中为达到目的和创造价值所需要知识水平，知识获得也许是通过正规教诲或者工作经验，一方面指定应用知识深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是各种团队经理，最后拟定应用知识区域。
本因素是关于职位所规定知识性质，以完毕目的和创造价值。
知识因素重要测量如下三个纬度：
∙拟定知识水平
∙拟定团队角色
∙拟定应用宽度
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维度一：
知识规定
定义：
知识规定是指履行岗位职责所需要必备知识。
知识获得可通过正式教诲/或工作经验获得。
在拟定此维度时，需要注意：
∙知识维度同步兼顾不同岗位，知识规定也许侧重于深度或宽度
∙此处知识概念涉及技术性、专业性知识、也包括管理性知识
∙岗位知识规定是岗位必备任职规定，不是最高规定
∙如下解释中使用学历或经验文字，只阐明这个岗位普通需要任职者经历何种过程也许达到胜任水平
∙判断此维度时可以参照岗位阐明书中对知识规定
维度各层级定义
解释
1.有限工作知识
掌握基本工作惯例和原则基本知识，以履行狭小范畴内工作任务
岗位需要任职者在具备初级教诲水平后，仅需要通过短期入职培训（几种星期或1到2月之内），则可以掌握岗位需要知识。
2.基本工作知识
需要掌握岗位特定业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作
此类岗位往往需要任职者具备专科以上教诲背景，或者在缺少专业教诲背景情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可以掌握岗位特有技能。
3.宽泛工作知识
需要在一种专业领域内，具备各种不同方面广泛知识和理论
岗位需要任职者具备学历教诲后，需要一段时间（往往需要1-3年实践经验）实践之后广泛理解本领域内各种方面知识，才可以胜任此岗位。
或者，在具备中级教诲之后通过长时间实践掌握特定技巧或操作办法。
4.专业知识
某个特定领域具备精通专业技能和知识，并可以基于理论整合公司实际
岗位规定任职者具备学历教诲后，通过长期实践（往往需要较长时间实践,例如3～5年），在某个特定领域达到精通，可以在实际中进一步应用理论。
或者岗位规定任职者对一种领域内各种方面知识原理具备宽泛理解，并需要具备以此应用和指引她人能力，可作为公司专家。
5.辽阔职能领域知识/资深专业知识
一种职能内各个方面具备既深且广知识和应用能力；对特定专业领域具备公司内部专家限度
岗位规定任职者在具备学历教诲后，通过长期实践（例如需要5－8年）。
胜任此岗位需要在一种职能内各种不同方面具备深广专业知识、实践经验，可以指引本职能内各方面工作。
或者岗位规定任职者在一种职能范畴内特定方面具备精深专业知识，是行业专家。
∙DetermineKnowledge 拟定需要知识限度
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维度二：
团队角色
定义：
团队角色是指岗位规定以何种方式应用知识：
将知识运用到自己工作中，通过领导一种团队来运用知识，还是通过领导各种团队来运用知识。
维度各层级定义
解释
要点
1.团队成员
独立工作，没有领导她人直接责任
岗位只需在职者独立工作发挥特长。
如果岗位规定协调有关项目活动或规定在团队中指引她人，则可予以1.5评分（例如项目经理）。
如果岗位是一种室主任，但其直接下属不满3人，则予以1.5评分。
（例如公司管理室主任）。
无领导她人责任
2.团队领导
领导团队成员（至少3个）工作，分派、协调、监督团队成员工作
岗位规定领导一种团队，一种团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。
领导一种团队，团队内至少有三个人以上
3.多团队经理
指引2个以上团队，决定团队构造和团队成员角色
岗位规定领导各种团队，每个团队由一种团队领导进行管理。
如果岗位负责直接管辖一种团队，同步间接管辖另一种团队（由另一种团队领导管理），则予以2.5评分。
如果同步直接管理2个及以上团队，但团队之间工作性质相似，则予以2.5分评分。
领导两个以上团队
∙Determi
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