银行服务质量提升方案.docx

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银行服务质量提升方案

银行效劳质量提升方案

　　效劳是什么？

效劳是履行职务,为大家做事。

在银行业日益同质化的今天，作为银行业从业人员，并且是隶属某一家银行的从业人员，如何在竞争中脱颖而出，是值得我们深思的问题。

下面是精心收集的银行效劳质量提升方案，希望能对你有所帮助。

　　为进一步提升网点效劳品质，深入推动“赢在大堂，胜在网点”转型工程，深化网点6S管理，增强网点营销和效劳能力，树立良好效劳品牌形象，特制定本方案。

　　20XX年全行网点效劳品质提升的总体思路是：

贯彻新一届党委工作部署，践行“客户至上，始终如一”的效劳文化，以客户为中心，以管理为基石，以创新为动力，加强效劳管控，强化精细管理，推进队伍建立，提高客户粘度，在固化网点“两个标准”的根底上，推进网点从交易结算型向营销效劳型、参谋体验型转变，全面提升网点效劳品质和营销能力。

　　围绕上述总体思路，20XX年效劳品质提升的详细目标为：

（一）员工效劳水准明显提高。

以客户为中心，落实首问负责制，客户满意度继续提高，网点“神秘人”检查到达优良水平，力争到达90分以上。

（二）员工效劳技能持续提升。

效劳营销团队不断扩大，专业效劳能力不断加强，网点营销人员培训500人（次），零售业务培训师配备。

　　（三）网点转型工程加快推进。

全年转型工程推广完成网点导入超过30%，实施“软”转导入期间，以上网点须同时完成6S管理导入落地。

　　（四）网点效劳投诉明显降低。

建立完善的投诉处理机制，做到“及时发现、有效控制”，防止客户投诉升级，客户满意度到达85%以上。

　　（五）网点标杆创立稳步推进。

实现网点示范单位创立和效劳明星评选居省内同业前列。

　　（六）网点效劳效率明显提升。

加快科技创新，优化网点效劳流程，建立预约排队、免填单效劳等效劳，客户排队等候时间明显降低。

　　网点效劳品质提升不仅直接关系着网点市场竞争力的提升，更是关系着网点转型的成败和零售业务转型的质量和效率。

对此，各行要高度重视，认真采取有力措施，切实做好以下几个方面工作：

（一）强化网点效劳管控，提升效劳标准化水准。

　　1。

目的：

通过日常工作的不断细化，强化网点效劳管控，扩大“神秘人”现场检查范围，加大非现场视频检查频次，建立立体化、多层级的效劳监控体系；优化整合网点效劳检查指标，加大短板指标权重，增设转型评价指标，建立动态化、差异化网点效劳检查指标体系；有效运用效劳检查结果，强化正向鼓励，确保全行网点效劳品质及客户满意度稳步提升。

　　2。

内容及措施。

　　营业部：

（1）上半年，制定下发《省分行营业部20XX年网点“两个标准”考核方案》，每周通过视频联网监控系统，对全行网点“两个标准”开展非现场检查，发现问题直接纳入全行年度绩效考核效劳品质评价工程，并下发检查整改书至各支行，频率为每周一次。

（2）2月份，完成“神秘人”检查第三方咨询机构外包前期准备工作，启动“神秘人”现场检查。

营业部将分季度组织开展“神秘人”检查，每期至少检查覆盖全部支行及60%营业网点，复查上期85分以下效劳网点，视频监控检查不少于2次，全年检查覆盖面到达100%。

召开“神秘人”检查通报会，主会场为当期分数排名后三名一级支行及相关网点。

　　（3）4月-5月，积极推进20XX年度“千佳”网点创立工作。

准备申报“千佳”的网点要加快环节改造及设施配备，加强团队管理、效劳管理及文化建立，提升营销能力与效劳品质。

　　（4）8月底，组织“五星级”效劳网点创立，并择优推荐参评中国银行业协会文明标准效劳示范单位。

　　（5）9月底前，在营业部局域网增设效劳品质通报专栏，对网点“两个标准”开展非现场检查，发现先进示范典型的给予公开表彰、不标准行为进展公开通报批评。

　　（6）整合零售业务培训师队伍，建立快速修复团队，可分为晨会组、职业形象组、大堂经理组和柜员组，针对在“神秘人”检查、非现场检查、现场检查中暴露出来的各种问题利用下班时间进展快速导入，防止资源过度集中和浪费。

　　支行及网点：

（1）各支行要加强对营业网点的日常管理和培训，加大奖罚力度，通过抽调录像、不定期深入网点检查，科学制定弹性排班方案，一级支行做到每周开展一次非现场检查，每月综合检查面不低于100％，且每季检查通报以正式文件抄送营业部。

（2）各网点要充分发挥晨会的作用，重点做好情景演练、新产品学习、6S管理学习、营销话术练习和互动创新。

一级支行行长每个月至少参加一次网点晨会，支行分管行长每半个月参加一次晨会、抽查一次录像、开展一次现场督导，相关情况要建立台账。

各支行不得对晨会、开门迎客流程自行修改，其他流程有优化必须逐级上报同意后执行。

　　（3）大堂经理在营业时间内必须全天候在岗，专职大堂经理因事不在岗时，网点应实行大堂经理岗位的轮班制，确保大堂经理100%在岗。

网点负责人和大堂经理应承担起监视职责，要按照“6S”标准和“柜员七步曲”要求，催促柜员保持柜面整洁，做到统一举手礼、双手接递和“五声”效劳等，做好物品定位准确，严禁私人物品出现在客户视线范围内。

（二）强化营销人员配备，提升整体实战能力。

　　1。

目的：

通过加强各岗位特别是营销人员的配备和培训，建立以网点负责人为核心，包括大堂经理、客户经理、理财经理、非现金柜员在内的专业化团队，有效理顺各岗位业务范围，充分发挥渠道分流作用，提升网点效劳效率。

（1）依托本条线业务骨干、零售业务培训师团队及第三方培训机构师资，有针对性地设计培训课程，分层次、分岗位、分阶段、集中式组织零售业务团队各重点岗位人员培训，提高重点岗位员工的实战能力。

全年力争实现轮训营销类人员达500人（次）以上，导入网点至少培养一名产品讲师（兼职）的目标，提升网点举办客户理财沙龙的能力，增强客户拓展与产品营销水平。

1-3月组织“春天行动”营销效劳培训班，为期5天。

（2）逐步提高网点营销人员占比。

以支行为单位，逐个研究网点劳动组合，采取增机减柜、压高增低、点间调配等措施，结合校园招聘等方式，逐步配齐配强营销人员，确保网点营销人员占比到达50%以上。

所有网点至少配备专职大堂经理和非现金柜员各１名，精品网点至少增配1名个人客户经理，理财中心和营业部至少增配1名理财参谋和1名大堂副理，建立与贵宾客户规模、有效管户要求相适应的个人客户经理队伍，切实提升网点营销效劳能力。

　　（3）抓好大堂经理团队建立。

各支行要通过内部挖潜和新增员工双管齐下，配齐配强大堂经理队伍。

建立大堂经理（大堂副理）的选拔任用机制，严格大堂经理准入标准，在全辖范围内组织公开选聘，切实将沟通能力强、业务能力强、营销能力强、管理能力强的员工选拔到大堂经理岗位。

各支行要按照《转发总行关于进一步加强基层管理的的通知》要求，落实专职大堂经理进入网点管理团队的岗位职责和待遇，提升大堂经理在网点现场管理中的地位和作用，建立由网点负责人、运营主管、大堂经理组成的管理团队，充分发挥大堂经理现场管控作用，实现网点内外部科学管理、有效联动。

　　（4）加强零售业务培训师管理。

根据总行《的通知》，落实”二级分行零售业务培训师至少配备2名，支行本部至少配备1名、10个网点以上支行本部配备两名的要求，并建立零售业务培训师工作组，由营业部个人金融部集中管理，从事效劳管理、转型推广导入、效劳营销技能培训及产品知识宣讲等工作。

同时要按照《中国农业银行零售业务培训师管理》有关要求，落实培训师网点包挂责任和积分考核管理，督导培训师对挂钩网点进展效劳辅导，同时建立积分管理档案，对积分不合格，责任落实不到位的培训师，及时淘汰退出。

　　（三）强化转型导入和6S管理落地，提升网点综合竞争力。

　　1。

目的：

通过开展软转型和“6S”管理的二合一导入工作，有效理顺岗位职责，改进优化营销效劳流程，导入全面绩效管理的同时，标准柜员台面定位，物品设施摆放有序，网点精细化管理水平有效提升，促使网点效劳文化行为化，推动网点从交易结算型向效劳营销型转变。

　　“二合一推进”由营业部为主导，按照省分行《省分行营业部“赢在大堂，胜在网点”转型工程推广实施方案》，按“121”模式以工程管理方式推进，同时导入“6S”管理。

20XX年全辖工程推广的总体目标是完成网点导入30%，精品以上网点全部完成。

（1）1月-3月，组织全辖内训师在营业部营业厅进展试点，探寻行之有效的可复制推广的模式，确定本年度导入网点，制定本年度导入方案，并召开软转型工程推广启动会。

（2）4月-11月，结合实际，以零售业务培训师为主力，逐步序时导入，营业部按月跟踪导入情况。

　　（3）每年定期开展再次对推广的网点进展一次验收，强化对导入工作的督导检查、成效验收及经历，每期抽查网点数为当期样板网点打造方案数的50%。

　　制定出台网点软转型考核方法，明确费用鼓励政策，组织对各支行转型网点进展抽验，并对样板网点建立进度慢、执行力、推动力不强的支行予以督导，验收结果纳入全行综合绩效考核。

　　（四）强化主题活动推动，提升效劳文化渗透率。

　　1。

目的：

通过组织开展多项效劳主题活动，强化网点员工效劳意识教育，加大效劳文化理念在员工中的渗透和固化力度。

（1）开展“效劳典型宣讲”活动。

组织开展“效劳明星”、“微笑大使”评选活动，在此根底上，各支行要认真选拔效劳典型，结合重点零售产品“送教下基层”暨“六进”营销宣讲活动，在辖内组织开展效劳典型宣讲活动，通过标杆引领，在全行营造良好效劳气氛。

（2）开展“效劳创意大赛”。

各支行要通过开展个人金融营销技能大赛、晨会大赛、征文活动等网点效劳竞赛活动，激发网点一线员工的主人翁意识，自觉维护我行效劳形象。

　　（3）开展“效劳体验”活动。

各支行要组织开展“同业效劳体验”活动，安排网点员工到同业先进网点体验效劳，发现其效劳的优缺点，对照自身，予以检讨，并采取座谈、演讲、辩论、建言献策等方式，因势利导，培养员工积极向上的团队精神。

　　（4）加强网点效劳文化培育。

推广“每天进步1%”的网点文化，让每天进步成为可量化、看得到的成效，通过网点图腾、行歌、进步手册等多种工具，激发员工主人翁意识。

　　（五）强化科技创新支撑，提升效劳效率。

　　1。

目的：

顺应电子银行开展和互联网金融潮流，运用科技手段完善效劳功能，优化效劳客户流程，加大系统管理优质客户力度，让效劳变得看得到、管得到。

　　2。

内容及措施：

（1）微营销。

利用新兴传播媒介，如微信、微博、微电影等新媒体，实现产品与效劳推介、品牌传播等全链条整合，有效提升营销水平和效劳品质。

（2）加强员工对满意度评价器的使用，在非现场检查中使用频率较低的网点、支行进展通报，定期对辖区支行使用情况进展通报。

　　（3）充分应用系统，以科技手段识别客户、细分客户、维护营销客户。

加大对内部相关系统的培训，最大限度的表达系统的优势，充分发挥系统识别、细分、维护和营销客户的功能，加快客户的统一认定工作，推进贵宾客户效劳体系建立。

　　（六）强化员工效劳意识，提升客户满意度水平。

　　1。

目的：

增强消费者的理解和认知，切实维护消费者的合法权益，妥善处理纠纷，维护消费者对银行业的信心和信任。

（1）落实首问负责制。

各支行要严格推行“首问负责制”，落实“谁接待、谁负责”的要求，热心、及时回应消费者的金融效劳需求并采取必要帮助措施。

对于客户金融效劳需求超出本人工作权限的，要及时上级主管，启动突发或应急处置措施；要切实采取措施纠正员工僵化执行的做法，教育和引导员工增强效劳意识。

（2）重视特殊消费者群体差异化效劳。

加强对员工的日常培训与教育，增强员工关爱和效劳残障客户的意识；在精品以上以及有条件的网点设置无障碍坡道或无障碍效劳设施，为残障人士设置爱心窗口，提供优先效劳，有条件的网点还配备轮椅、助听器等便民设施，保证残障客户顺利办理业务。

对于老弱病残、行动不便的特殊群体，应当开辟金融效劳绿色通道，安排专人引导效劳，优先安排办理窗口，适当简化效劳流程和提高效劳效率。

对于客户因故确实无法亲自办理业务的情形，提倡主动上门效劳，满足客户个性化、特殊化的金融效劳需求。

　　（3）持续开展公众教育活动。

按照“持续推动、稳步推进、突出重点、重在长效”的原那么，持续深入开展金融宣传和公众教育活动，有效提升社会群众对银行业产品和效劳的认知水平，增强银行业消费者的维权意识和维权能力。

　　（4）高度重视客户投诉，防范声誉风险。

各支行可参照省行出台的客户投诉处理管理方法及流程，制定一套快捷、标准、透明的投诉处理机制，推行标准化效劳用语和效劳流程，实现接诉流程标准化、纠纷处理标准化、法律审核标准化和对外答复标准化。

网点负责人等营销人员要增强危机意识，遇有客户投诉，做好异议处理，有效化解抱怨。

网点权限内能解决的问题，要现场解决；不能解决的，要及时向上级主管部门报告。

各网点负责人和大堂经理加强值班，确保每天有负责人值守营业现场，确保24小时通讯畅通，并按程序上报有关情况。

（一）网点效劳品质评价及软转考核政策。

一是对网点效劳品质考核方法和网点软转及6S管理推广情况纳入全行综合绩效考核；二是将零售营销人员配备率、专职零售业务培训师配备方案完成率、专职大堂经理配备率等多项指标，纳入全行20XX年零售业务综合考核。

（二）“神秘人”检查奖惩政策。

　　在总行或省分行检查中，网点得分排名在营业部前五名且当期得分在90分（含）以上的给予奖励。

网点年度平均得分均在90分以上且在全辖网点位列前三名的，营业部将授予“两个标准”优秀网点，并给予绩效奖励。

网点得分低于85分，扣罚网点绩效工资；得分低于80分的加重扣罚绩效工资。

　　（三）非现场检查奖惩政策

　　在省分行与营业部非现场检查中，网点得分低于85分的，扣罚网点绩效；网点得分低于80分的，加重扣罚网点绩效。

　　（四）示范单位创立奖励政策。

　　凡获得中国银行业协会的“百佳”、“千佳”及省级示范网点的在上级行奖励的根底上，营业部给予相应的配套奖励。

凡获得中银协、农总行、省分行等效劳类荣誉称号的个人给予奖励绩效工资。

　　各支行要高度重视网点效劳品质提升工作，将网点效劳品质提升视为生命线工程，切实采取有效措施，全面提升网点效劳品质。

（一）高度重视，加强组织领导。

营业部成立“网点效劳品质提升”活动领导小组，由分管零售业务的部领导担任组长，个人金融部总经理担任副组长，成员由财务会计部、运营管理部、个人金融部、信用卡与电子银行部、信息技术管理部、人力资源部、工委办、监察部等部门主要负责人组成，负责全辖营业网点效劳品质提升方案的组织领导工作。

领导小组下设办公室，挂靠在个人金融部，负责活动的整体筹划、部门协调和部署执行。

各支行要相应建立领导小组，统筹规划和协调本行的网点效劳品质提升工作，并根据营业部总体方案，制定本行活动方案和执行，层层部署落实。

（二）精心部署，加强考核评价。

各支行要结合网点效劳品质提升内容，合理匹配财务费用资源，加大对网点效劳品质提升活动的支持力度。

在重点产品宣传、贵宾客户活动及评先评优奖励等方面，给予必要的政策资源保障，提高网点人员效劳营销的积极性和主动性，促进各工程标任务顺利完成。

要制定详细、具有可操作性的评价验收标准，清晰界定责任，防止职责不清、影响效劳品质提升效果。

年末营业部将对各行效劳品质提升活动开展考核评价，对效劳品质提升不力的分、支行将进展责任追究。

　　（三）强化督导，加大宣传力度。

各支行要广泛发动，加大宣传，立足当地特色，与“春天行动”、“激情仲夏”、“赢在金秋”、“金融知识万里行”、“百县千镇”宣讲等综合营销活动相结合，创新活动形式、细化活动方案、有序组织开展，扩大“网点效劳品质提升”活动的影响和范围。

同时，各支行要建立效劳品质提升月报制度，及时上报总结活动开展情况及取得的成效，加大“效劳品质提升”的宣传力度，持续营造良好舆论环境，扩大活动效果。