王传福的新思维比亚迪如何突然收购秦川汽车.docx
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王传福的新思维比亚迪如何突然收购秦川汽车
王传福的新思维比亚迪何以突然收购秦川汽车
文章摘要:
中国电池大王要用其在电池领域独创的新生产模式。
开创竞争尚不充分的微型轿车领域的新境地
文章主题:
比亚迪秦川汽车中国收购王传福生产模式市场竞争领域
文章内容：
王传福的新思维比亚迪何以突然收购秦川汽车中国电池大王要用其在电池领域独创的新生产模式,开剑竞争尚不充分的微型轿车领域的新境地[记者】田木2003年春节前夕.在香港主板上市的中国电池大王比亚迪（&;121^）,突然以近3亿元人民币收购西安秦川汽车.此举触动了香港投资者敏感而脆弱的神经,公司股票连跌3天,由18港币速跌至12港币.比亚迪是中国最大的二次充电电池生产商,以摩托罗拉为首的众多大型企业的手机电池大多由其贴牌生产.1995年成立以来,销售收入每年实现10.%的增长.202年可能销售额达到25亿元人民币.20.2年7月,民企比亚迪以54只股中最高的发行价在香港主板成功上市,一举融资16亿港元.谁也没有料到,全无汽车经验的比亚迪竞然收购几乎与电池毫无关系的汽车公司.尽管收购资金来源于比亚迪的利润而非上市募集的资金,许多基金经理以抛盘来表达自己的质疑甚至愤慨.春节刚过的2月12日在深圳市龙岗区葵涌镇远离尘嚣的比亚迪总部.风暴之后的总裁王传福同意了《竞争力》的独家专访.这位36岁的创始人讲,基认为,汽车业务与比亚迪本业不相关,即使比亚迪有意生产电池推动汽车,也能够与汽车生产商合作,而不需要收购车厂.此外,收购价偏高,秦川汽车竞争力不足等等,也是看淡比亚迪的理由.当时尚在西安秦川的王传福上午.々讯米,香港的艰经删眼睛过二近视,能剑:
内的,矧?
时赚钞票,业长远进展的恕法一致金经理们太顾眼前利益,你看,现在股价不又回来了吗7讲抱歉言不由衷在2002年香港股市对民企的信任危机中,比亚迪以其经得起推敲的骄人业绩独善其身.然而最近因为它突然收购远离深圳市区的比亚迪总部西安秦川汽车,使日香港基金经理大摄跌眼睛,他们愤慨指责王传福所作投资并非为公司制造价值.而是想要建立企业王国.1月24日,宣布收购打算的第二天开市就迎来了基金经理的洗仓.比亚迪股价急跌.这些基金经理抓紧召开基金及分析员电话会议,下午又匆忙与传媒召开电话会议,解释此次收购的真实意图和实际意义.同时,比亚迪的承销商百富勤也展开斡旋,但所有这些并没有立即阻挡股价的接着下跌.王传福想让香港投资者相信,电动汽车,混合电动车及驱动电池拥有庞大的增长潜力.收购秦川汽车有助于公司开发电动汽车用的充电电池.只是相信此话的人并无多少,他们认为投资电动汽车涉及特不高的风险,全球尚无先例可循.此后不久.王传福赶到香港就此次收购回答记者提问时公开道歉.他表示"这次收购我经验不足,专门抱歉,以后在这方面的处理会有经验.王传福告诉《竞争力》"我想干这件事是坚决不移的,当时想确信要通过这么一段,然而没有想到跌那么多.在他看来,香港的基金经理眼睛过于近视能看到二三年内的事.只图一时赚钞票企业长远进展的方法并不一致.只人民币的富裕现金.与电动汽车梦是真汽车行业的许多专家一致认为,电动汽车的商业化依旧一个遥远的以后,各方面条件都专门不成熟.拿现实的收购去搏一个不可知的前景并非理性的行为.电动汽车之因此不行.确实是因为电池的问题.我掌握了电动汽车的关键即电池.我和车厂合作,我都觉得亏得慌.假如讲电动汽车的命运完全掌握在电池手里汽车厂没有电池.他也觉得内心专门不踏实."王传福如此解释.他讲.假如讲电池不是专门重要,你能够和人家合作做,但一旦变成电动汽车掐脖子的因素,就不能合作了,因为对方想操纵你.从这么一个角度去想我们干脆做一个平台自己收购一个汽车厂.那最为合适."实际上以后3年仅依靠电池业.比亚迪保持较高的业绩增长将毫无问题.然而为了保障10年后的增长.因此现在必须查找高盈利产品.比亚迪收购秦川汽车的行动是为5至10年后的盈利做预备.今年2月开始.丰田差不多开始量产燃料/池混合动力汽车.显示出了越来越清晰的电动汽车前景.今年4月,秦川汽车将在上海展示两款电动汽车.此前的3月份,用福莱尔车型改装的电动汽车就要开上西安的街道.它的续航能力是280公里充一次大约需要30度电.然而目前.280公里的续航能力关于电动汽车的商业化依旧不够的,而且因为电池占了电动汽车近一半的成本,整个车价难以下降,这对以一般大众为消费对象的汽车用户来讲也是不能同意的.只是,王传福并没有现实的赢利压力.收购秦车花费不到3亿,这笔开支关于2002年赢利超过6亿的比亚迪来讲不算什么,目前在他手头还有12亿元机会在于缺少玩家从去年10月到今年1月,谈判签字神速完成.1月23日,比亚迪股份公布谈判结果它以254港币（约合人民币2.695亿元）的价格收购了秦川汽车77%的股权.比亚迪收购秦车.据称来源于王传福与上海朋友的闲聊.如同当年抓住镍镉电池产业从日本转移而果断建厂一样,王认定现在进军汽车业是绝好机会.在电池业大局初定的今天.王传福一直在查找新的进展亮点.手机确信不能做了.我们不能和下游企业竞争.家电也不能做了.因为竞争太激烈.房地产也不能做了.因为门槛专门低.玩的人专门多.我们要找一个玩家少一点,门槛高一点,竞争程度相对低一点的行业.想来想去只有汽车."汽车业内人士都认为,国外汽车巨王传福:
一个有大理想的人出身于安徽无为一个小村落的王传福.上中学时就失去双亲.身材中等.相貌平凡,从中看不出有过人的天赋.然而他敏锐地抓住世界电池产业大转移的机会.利用其独特的生产模式一举成功.他是1995年辞去公职在深圳创下大业的.尽管成为中国新富豪.王没有丢掉农家子弟的本分.办公室里那些普一般通的陈设,在任何—个一般公司都能够见到.一比亚迪公司.包括王在内所有人韵办公室.隔墙全部由大玻璃窗相通.人们在透明的氟圈中工作.王的最高学历是中国有色金属研究总院的硕士他没有赶时髦地去上一个班,两是以务实和开放的态度勤奋工作.王并不讳言自己的财宝,只要取之有道,并不可怕社会的仇富心理.他甚至告诉记者.202年交了1600万元的个^所得税.王也不是个贪欲的人.作为比亚蘧的创始人.王在股份公司的持股比例仅为28%.其他34位高级治理人员获得了总共22%的股份舍得分财.共同进展的心态.使王赢得了职员冉礴重.比亚迪的职员都明白,王处事果澉是个有大理想的人.头都差不多通过合资进入中国.国内竞争已
电池大王收购秦川汽车业的“比亚迪”现象
（一）
2003年中国汽车市场在噪动中与喧嚣中开场，谁也无从料想半路杀出个程咬金
——一家生产手机电池的民营上市公司难道以2.69亿元人民币收购了西安秦川汽车
有限公司77%的股份，成为中国汽车产业界首家民企收购国企整车厂的经典MBA案例
，这是具有划时代意义的大事记，完全能够入围’2003年度中国汽车产业十大新闻
，“比亚迪”现象已演绎成“非汽车行业民企收购汽车行业国企，从而走出了汽
车产业界结构多元化整合、重组的第三条道路”——其它两条道路为国企与外企合
资、民企与外企合作（例如吉利），这一现象的内涵值得业界关注。
“比亚迪”在中国汽车行业名不见经传，但在手机电池领域却是一言九鼎的龙
头老大——它是国内目前最大的手机电池生产商，全球规模排名“榜眼”（第三位
），年产值25亿元，2002年香港H股上市时制造了“比亚迪神话”——创下内地54
支H股发行价最高纪录：
10.98元/股，创下仅靠H股募集资金，当年入选福布斯中国
内地100富豪；创下售价承诺每月实施不低于利润30%派息的H股企业！
2003年1月2
3日比亚迪以2.96亿元收购秦川77%的股权，属以往累积盈余，而非上市时集资所得
金，比亚迪董事局主席王传福正式出任秦川新的董事长。
据了解：
比亚迪控股秦川要紧目的是通过收购小型车企业，开发电动车电池，
欲以此入股国内一家电动车制造厂，并配合该公司开发电动车二次充电电池。
比亚
迪收购秦川引发了比亚迪股价下挫20%，讲明持股人对此举措的担心——这种担心
绝非杞人忧天：
2002年秦川“福莱尔”销售1.7万余辆，收入7亿元，利润仅78万元
！
比亚迪掌门人王传福表示秦川在2003年6、7月份将有4款新车下线，全年产量约
可达到3万辆，盈利将达到3000万元。
王传福的比亚迪“英雄”团队入潼关杀奔秦川，犹如在21世纪演义出新战国策
：
在业界“六国纷争”中杀出一条创新血路，假如此招棋奏效，那么王传福将凭借
深圳大鹏湾电池核心技术优势与西北秦川汽车技术存量形成犄角之势，应用不对称
的超限商战谋略，实现高技术民企二次创业的迭加倍增超常规进展，与李书福传统
资本积存的建材——摩托车——汽车模式的形成截然不同的资本扩张与品牌效应倍
增孵化器；王传福的“比亚迪”——秦川”战略可用两句话来概括：
一是着眼于自
身最大化的强势——规模化、国际化的充电电池生产、与核心技术开发优势；二是
着手相对最小化的存量优势——多元化的轿车与电动车技术、生产平台互动。
（二）
汽车产业的群雄战国时代，比亚迪控股秦川是值得“乐观其成”的产业多元化
创新之举。
首先站在国家安全战略的高度讲，国家21世纪能源政策应未雨绸缪——
1993年中国就已成为石油进口国，可能2020年中国对国际石油市场的依靠程度将达
到46%，基于复杂莫测的地缘政治和地缘经济上的战略考虑，尤其是对伊拉克战争
唤醒了中国——第一次对伊战争激活了中国高科技应对以后挑战的科研热潮，第二
次对伊战争将促进中国在能源安全与能源技术上的差不多出台：
中国首次动用15亿美
元，着手建立30天国家石油战略贮备。
正是在这一国际背景下，能源来源的多元化
与贮备。
能源技术的多样化与存储，已刻不容缓地摆在了汽车业界和相关支柱产业
面前，比亚迪收购的意义不仅仅在于多元化的整车生产整合重组，而且也是超常发
展的高技术企业适应大环境的一种超前战略俯视；
在清洁能源的技术开发上，民企的介入，将会增加国企的竞争压力和开发动力
，促使形成“全球最后、也将是最大的汽车市场”里细分市场的超细分运作——即
在汽车清洁能源开发领域产、官、学、研的“超链接”；通俗地讲确实是“比亚迪—
—秦川”模式是要变传统支柱产业的闭门造车为开门造车——不仅造一般的轿车、
而且造新能源轿车。
其次站在国家“十五”打算的产业政策角度讲，“比亚迪——秦川”的重组可
以形成后发优势。
“十五”期间由于’2008北京奥运会的催化作用，国家科技部的
投入可能高达100亿元人民币，研发重点是纯电动机，混合动力车和燃料电池车，
重点攻关是电池、电机和电控三大技术；在清洁动力车方面中国的技术起步差不多与
国外同步，而且没有国外汽车制造业的传统惰性，整体摊子负担小，因而有可能在
后发优势的基础上实现在这一细分市场跨越式进展。
国内现有70家企事业单位介入
清洁能源汽车领域，包括上汽车和东风等都有投入，正在形成一条产业链；同时国
家明确规定任何企业都可申请“电动汽车重大专项”所列课题，以企业创新为主的
纯电动车初步产业化、混合动力车的批量化、燃料电池车的中长期目标化均已列入
“863”打算。
“比亚迪”的“借壳入市”（凭借秦川之壳进入车市——作者按）正是顺应了
这一宏观产业政策，因此比亚迪的战略定位无疑是值得确信的；但依据我对电动车
这一领域长达10年的新闻视角关注和切身的感受（※我曾但当过一充电技术开发课
题的负责人，并获过国家级的奖励——作者按），我觉得在电池与电机的核心技术
开发上，尤其在产业化的应用上，电动车项目的“风阻”系数依旧蛮大的，规模投
入与规模产出的回报可能不容乐观，这也是比亚迪入主秦川的一着险棋。
（三）
“比亚迪”（BYD）现象可诠释为：
“非汽车行业民企收购重组汽车行业国企
”，其潜台词也是不言而喻的——用民企的理念和机制去“刷新”国企的积弊。
但
民企业有自身的局限性，尤其是在塑造品牌形象上国内民企与国企不仅没有呈现差
异化，反而具有异质弱化（目前经济学界有“同质弱化”的学术观点——作者按）
，即缺乏品牌差异化理念、品牌职业经理人匮乏，从比亚迪购入秦川之一过程前后
的两个表象感到对“比亚迪——秦川”这一创新模式存在不明白：
首先是比亚迪自身
设立了“电动自行车部”，事实上从运作体制上讲应建立“电动车部”或“电动汽车
部”才更与比亚迪的战略布局相“匹配”，否则“眼高手低”的误区就会制约企业
品牌进展的“制高点”；其次据讲福莱尔要请港台歌星当代言人，开价三五百万元
下不来，此举暴露出BYD现象的民企双重性中的负效应，试想一个经济车型、一个
品牌处于导入弱势期，此举可不能带来任何正效应，反而会“短路”——福莱尔的造
型与品牌重设计理念的源头确实是平民化的亲和，是充满都市时尚、青春、爽朗的“
飞天”一族，而不是N流歌星的“忸怩”做派，若如此反差福莱尔可能可不能再“飞
天”了（※福莱尔是英文“飞天”的译音——作者按），而是“升天”。
迄今国内
汽车品牌代言人像流感一样流行，可又有谁记住了那些明星“暗”星呢？
尤其可叹
的是一旦“明星”入围，无疑就会加速割裂福莱尔品牌前在用户群泾渭分明的人群
会依照对明星喜恶来选择，会加剧目标客户的分流，这就与有一定经济基础、有购
车实力的潜在用户的审美趣味发生冲突；汽车的消费门槛不同于化妆品和手机、或
时装、美食，这确实是明星效应普遍性中蕴含的专门性，汽车这一产品结构特性和价
位于用户消费能力之间形成的差异性显然与手机消费的大众化截然不同。
据讲西安城里差不多有许多福莱尔成了出租车，而且BYD入主秦川后的200辆电动
福莱尔汽车也要跻身这一行当，我认为此举将是“烧烤”其核心技术耐久性，可靠
性的漏招，无异因此在冒险，运行中一旦出现问题甚至会阻碍BYD与下一步合作方
的合作前景；西安的人文环境和科技氛围远不及北京、上海等国际化大都市，驾驶
员的个人素养和科学涵养也与京沪等地存在落差，因此其试验的地域与人文的局限
性将可能阻碍项目的整体运作，甚至会殃及新改版的福莱尔的销售与品牌培育，而
一旦福莱尔“改头换面”不能与市场契合。
那么BYD模式就会导致H股的波动……
秦川“福莱尔”正面临夏利、奥拓、吉利的前面挤压，据最新的信息：
哈飞继
赛马之后又推出了“百利”微型车，而且是含金量颇高——有ABS、安全气囊，售
价才小4万，飞天又增添了新对手，BYD的战略前途是光明的，战术道路却是曲折的
，问题的关键就在于BYD能否坚持到电动车“钞票”景光明的那一天，眼下要启动BY
D运作模式，当务之急是毛闰之先生的那句话：
“没有调查就没有发言权”，通过
平面媒体和专业网络媒体进行“摸底排查”，为重新启动“飞天”做好量化统计与
分析，否则确实是守着大鹏湾缘木求鱼。
汽车行业竞争力的持续
众所周知，中国汽车行业以高速进展，那个产业俨然成为一个热门的行业。
汽车的相关行业如经销、信贷等行业获得了前所未有的速度进展，汽车行业的上游产业——零部件制造也不例外。
数据显示，汽车零部件每年以15%的速度增长，而且往常专门大部分依靠国际进口的重要零部件差不多国产化，整个市场的蛋糕差不多增长到了1万亿的水平。
前景大概是一片大好。
但我们深入来看整个零部件行业，却发觉另一番景象。
零部件行业的总体利润率逐年下降，最近几年一直徘徊在6-7%左右。
更为担忧的是，在重要的零部件领域，外资企业几乎以压倒式的市场份额和地位，主宰着其所在的细分市场。
这些外资企业惯常的模式是在上海等地建立技术研发中心，同时在各地与当地的主机厂合资建立配套工厂。
在零部件全国百强榜中，我们看到大部分差不多上有外资背景的企业。
去年，我们在北京进行零部件行业调研时发觉，外资和合资零部件企业占据了85%以上的零部件总收入。
何加强自身的竞争力，改变目前丢城失地的局面？
这是摆在中国的零部件企业面前的严峻挑战。
最近2-3年，我们在为中国的本地零部件提供咨询服务时，一直与客户共同探讨和尝试着来解决那个问题。
实践证明，中国零部件企业要在严酷的行业竞争局势面前占稳脚跟，并获得大的进展，需要建立4大能力；
强大的研发能力：
同步研发能力是差不多条件；逐渐培育超前研发能力
深刻的市场洞察能力：
洞察整车市场、配件市场和国际市场的进展机会；洞察竞争对手进展方向和策略；
稳健的资本运作能力。
联盟策略：
通过资本手段与整车厂结盟；并购或出售策略：
通过并购对手获得规模优势，以持续降低生产成本。
低成本的生产能力。
内部生产的操纵力；外部厂商协作和采购。
培育强大的研发能力
现在国内零部件企业与国际零部件企业的真正差距在哪里？
我们认为应该是研发能力的差距。
强大的研发能力是一家企业真正立足于行业领先地位的关键。
超前研发能力和模块化的设计能力是零部件企业真正崛起的关键所在。
现在中国汽车行业有两个趋势，一是正在从大批量引进国外车型向自主品牌方向进展，这就要求零部件企业具有创新性的研发能力；二是整车厂不断要求零部件企业具有总成能力，同时削减一级供应商的数量，这要求一级配套或打算进入一级配套的企业必须具备模块化、系统化的设计能力。
但在另一方面，我们却发觉：
大部分国内零部件企业的研发能力相当薄弱，他们的能力差不多停留在改型等相对初级时期，同步研发能力都显得有一些牵强，更不讲创新设计和模块化的设计能力。
改进研发部门的体制和机制。
在增加研发投入的同时，零部件企业还需要对研发的组织形式和治理模式做一些变革。
在我们为企业做咨询的过程中，专门多领带都在想，那么钞票投到研发里去，不能产生效益如何办。
事实上，这种类担心是专门正常的，因为现在专门多零部件企业的研发产出水平都不是专门高，人员素养一般，做出的东西也相当一般，而且还经常出现研发人员自命清高的情形。
为了使得公司的研发投入更加有效，就需要在研发部门的体制上做一些文章。
首先是把现在研发部门或研发中心向独立核算单位转型，甚至以后能够进行成立技术研发公司。
一方面，通过吸纳技术专家和业务骨干入股，长期激励并稳定优秀人才；同时，企业与技术公司之间能够采取更为明确的、市场化的结算方式。
同时需要建立分级治理、责任到位、目标明确的治理体系。
研发部门的治理一直是制造企业特不头疼的问题。
关于零部件企业也是一样，我们认为关键是要逐步建立一个相对完善的治理体系——总经理负责制定研发战略、专门的技术委员会或技术领导小组制定研发的项目规划和项目执行监督、部门主管和项目小组负责具体实施。
做到责任明确，赏罚分明。
在引进技术的基础上进行自主研发，有条件时以合资或收购方式提升技术优势。
鉴于目前中国零部件企业的研发能力与基础，国内企业要在短期内通过自主研发满足整车厂的需求，赶上国外企业的技术水平，这是特不困难的。
我们认为有益的方法是要坚持“两条腿”走路。
一方面积极通过购买或合资合作等方式引进国外相对先进的技术，迅速提升企业的技术水平，满足客户需求；另一方面，在先进技术的基础上进行汲取和创新，逐步形成自己的技术优势。
在这方面，零部件企业要积极向奇瑞、江淮和福田等整车厂学习，这些整车厂坚持自主研发和自主品牌，同时不排斥引进国外的技术力量。
比方讲江淮汽车开发轿车时就与意大利的一家设计公司组建了合资公司，借助他们的力量来设计产品，同时在双方合作中，逐渐增强自己的设计能力。
这是一个不错的方式。
打造稳健的资本运作能力
整个零部件行业正在向规模化、集中化方向进展。
国内整车厂企业的零部件企业正在进行整合，如一汽旗下的富奥、东风有限公司下的东风零部件公司这些零部件集团正是在整合自己整车厂的下属资产，并打算向全国范围内扩张。
产业进展的规律表明，自然增长并不是成功企业的成长之路。
一家企业要在竞争中脱颖而出，或者抵御竞争，并购重组或战略联盟是必不可少的手段。
现在大部分零部件企业差不多上是以自我滚动的进展模式往前增长，我们认为如此单一的增长方式可能会使企业失去市场机会。
零部件企业以后要获得快速进展，在行业建立领先优势，需要在自我滚动的增长之外，相对稳定地借助资本运作、战略联盟等手段获得大进展。
在具体方式上，企业可能会在不同的运营层面采取不同的方式。
在治理层面，通过上市、私募等改制策略强化公司的体制竞争力。
首先在股权结构上形成相对多元的结构。
不管国企依旧民企业，比较好的方式是尽快引进战略投资者，完成初步改制工作。
通过改制，一方面能够引进业务进展所需要的资金，另一方面，也是更重要的是与资本、企业形成联盟关系，通过利用和吸纳不人的优势来促进企业的进展；其次，在公司治理层面建立有效的董事会决策制度，积极引入外部董事，逐渐使公司治理层与董事决策层相分离；在条件成熟时，通过IPO或借壳的方式上市，进一步改制，完善公司的治理。
通过以上三步骤，逐渐建立起公司的体制竞争力。
在公司体制层面上的变革，**公司为我们提供了一个特不行的范本。
在业务层面，通过与领先整车厂、国际企业结成战略联盟，同时与并购重组同行业企业，获得更大的规模和领先优势。
与国际企业结成战略联盟关系。
这种关系的结盟不仅能为国内企业提供技术引进上的便利，也能够形成特不的销售通道关系。
这一块，做得特不优秀的辽宁丹东的曙光车桥公司，通过与韩国公司结盟，引进他们的重桥和悬架技术；与美国零部件巨头伊顿公司建立双方互惠的通道互换联盟关系。
即伊顿的产品通过曙光公司销售到中国，曙光公司通过伊顿出口到北美市场。
同时，开展适宜的收购重组策略也是获得独特竞争力的关键所在。
万向是走出去收购的典型，2001年万向以低价通过收购美国舍勒和UA公司获得了进入北美市场的通道和现成的技术，现在这种模式也在机床行业正在复制。
通过国内收购，不仅能获得销售通过，还能够利用国外企业的品牌，把生产转移到中国来，依靠底成本取胜于国际市场。
我们在为一家零部件企业提供咨询时，就极力建议客户去收购他们在美国市场的合作伙伴，因为合作伙伴在美国拥有60个销售网点（店面），具有特不的通道优势。
在国内，曙光车桥公司仍然为一个收购的典型，这家公司通过收购山东一家半轴厂和河南制动器厂，然后通过技术改造，专门快就实现在半轴和制动器两大领域建立了行业竞争优势。
只是，关于打算采取并购重组策略的零部件企业而言，特不基础、而且至关重要的是要清晰地明白，自己并购的基础是什么？
成功的并购需要企业本身具有强大的、执行力的企业文化，而且还需要特不行的治理团队和治理体系，假如没有如此的治理基础，并购不仅不能带来理想中益处，还会拖累公司核心的业务的进展。
磨砺市场洞察能力
市场洞察能力是指企业能及时准确地发觉市场机会，并预知市场进展趋势、跟踪了解对手的能力。
对市场的迟钝是阻碍企业进展的一个特不基础的缘故。
专门多企业之所有走向失败，专门多时候是没能深刻地认识到市场的变化。
善于发觉并捕捉市场机会。
从目前的市场环境来看，我们认为中国零部件企业存在着3大进展机遇。
第一大进展机遇来自整车厂。
由于国家政策大力鼓舞环保节能车型的进展和国内消费适应的转变，经济型轿车和休闲商旅车将成为整车行业进展的要紧机遇。
以经济型轿车为例，我们预测以后3-5年，那个市场的增长速度在16%左右，2010年的市场需求将达到390万辆，将成为中国市场规模最大的车型。
现在传统的轿车生产企业、商用车企业和国内自主品牌的汽车企业等三股力量正在加紧进入那个领域推出新的经济型轿车。
而且从现在汽车市场销量排行榜就能看出，月销量能在一万台以上的确实是夏利、奇瑞等经济型轿车，由此能够一斑。
第二大机遇是出口市场。
随着中国机会的发觉和国外汽车企业的生存困难，欧美领先汽车企业正在向中国进行跨国采购以降低成本。
2006年福特汽车就宣布将在中国采购大约200亿美元的零部件。
同时，随着俄罗斯、东南亚等临近地区汽车工业的进展，他们国家本地零部件配套能力较弱，如此就为中国企业提供了良好的进入契机。
我们曾服务的一家起动机企业，之
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