克服组织防卫.docx
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克服组织防卫
克服组织防卫
前言
士气、满意度和忠诚度，一直是组织在人文环境建设和保持方面的几个准则。
由于大多数组织都存在着（公开的或者隐蔽的）防卫行为，因此这些准则不仅难以发挥作用，甚至还会降低组织绩效。
在一个具有防卫行为的组织中，组织成员的士气、满意度和忠诚度有可能很高，因为他们可以若无其事地躲避承担使组织取得最佳绩效的责任。
例如，在一个大型的商业组织中，员工们制定了一些可以对组织体制进行批评的行为准则，但却又对那些批评行为加以谴责。
在另一些组织中，管理者抱怨说他们被剥夺了权力，并且对让自己拥有权力感到无望。
但当他们真正面临拥有权力的机会时，他们所采取的行动反而使得他们的权力被进一步剥夺（第8章）。
在一个庞大的政府官僚机构中，所谓的士气高昂其实是一种表面现象，或者说是责任感不强的反映，而这些官僚准则使得这种现象更加严重。
我们已经认识到，为了使组织实现卓越，学习、能力和公正是比士气、满意度和忠诚度更为现实的基石。
学习作为第一基石，决定了如何发现错误并改正错误，尤其是那些复杂的、令人困窘且有威胁感的错误；能力则意味着以某种方式解决问题，这种方式使解决了的问题不再出现，并且还有助于提高组织解决今后问题的能力；而公正则是以一套价值观和规则为基础，这里是指保持组织健康的价值观和规则，对于组织所有员工而言，无论其职位高低皆人人适用。
我在本书中将重点讨论这些基石。
本书的主题乃是组织防卫。
对于组织中的防卫行为大家其实心知肚明，只是一直避而不谈且有意掩盖，本书就是要把它们拿出来公开讨论。
本书面向的对象，一是那些有思想的管理者们，二是那些旨在减少因组织防卫所造成的污染的研究生们，同时也包括各行各业的咨询师们，因为他们一心想帮助客户解决问题，以为客户创造更多价值。
管理咨询是一个发展迅猛的行业，管理咨询师应当重点关注发现和根除组织防卫，因为相比其他因素而言，组织防卫更可能会减少他们为客户创造的价值。
本书既可以作为讲授组织发展、组织行为和人力资源课程的教材，也可以作为讲授战略、会计、财务、生产、营销和信息技术的教材。
本书的观点是多年研究的结晶，其中有些在十多年前就已提出，而有些则是首次提出。
本书的主要贡献就是将这些观点融为一体，形成一个概念轮廓，既对许多组织具有普遍适用性，又可针对某个具体个案展开分析。
迄今为止，对组织防卫的研究，都是把重点放在增强对这一现象的了解上，从而使人们重视起来，其目的就是要减少人们因无知而犯的错误。
我将这种错误称之为一级错误，因为这是我们所有人以及所有组织所面临的最为明显的错误。
父母、朋友、小学、大学、宗教团体以及其他机构都有责任减少一级错误的发生。
本书的重点是那些不易被发现，但在我看来却是极为重要的错误。
我指的是人们故意犯的错误，我将这种错误称之为二级错误，因为这种错误是建立在一级错误之上的。
人们通常没有动机去做那些并不希望发生的事情。
但是，在他们故意犯错的时候就将自己陷入这样一种进退两难的困境中。
故意犯错是导致效率低下的根源，然而在我们以某种方式建立的组织机构中，故意犯错却是人们生存发展的必要条件。
这是一个悖论，不利于提高组织效率的事情却有利于组织成员的生存，结果就导致在组织中生存越来越依赖于浅薄的学识、平庸的能力以及不甚公正的判断标准。
故意犯错违背管理工作的核心要求，因此当犯下这种错误时常常要对其加以掩盖，而且还要对掩盖行为加以掩饰。
如果人们为了提高在组织中的生存能力又不想驳组织决策者们的意而学会了掩盖，那么他们很快就会认为这些行为是必要的、可行的、现实的，甚至是为领导考虑的。
一旦出现这种现象，他们便不再去探究故意犯错的根源。
事实上，我们将会看到，他们甚至不会再去思考或者留意这个问题。
而践行者对此就会变得不再敏感，甚至视而不见，而且对他们的这种不敏感和视而不见熟视无睹。
以这种思想来管理的组织会发现，要采用战略、成本核算、营销、财务管理、信息技术和人力资源方面的最新理念就会很难，因为这些理念是建立在严密的推理之上，而非自我防卫性的推理之上。
更重要的是，故意犯错以及对这些错误行为加以掩盖会导致一些缺乏职业道德的行为，并使这些行为看上去即使不必要，也似乎是合理的。
既然这些做法有悖于正式的管理理念，那为什么它们还会发生呢?
对此有两种解释。
一是个体在这样做时并没有意识到他们是在犯错；二是就算个体知道自己在犯错，他们也会想方设法使所犯的错误看上去并不是一个错误。
熟练的无能行为
上述两种解释都有可能。
个体意识不到自己在犯错，因为这种行为是出于瞬间的本能反应。
他们的动作很熟练，认为这种行为没什么可大惊小怪的。
而且，正如我们将要看到的那样，个体总有一些理论用以指导自己如何有效地采取行动来对正在犯的错误熟视无睹。
他们学会了熟练地采取行动，其结果就是变得无能（第2章）。
组织防卫行为
对于第二种解释的可能性，则是为了避免让组织决策者感到不安或者受到威胁，而采取的组织防卫手段，但是这种理由必须加以隐藏。
承认必须将自己的困窘加以掩盖或者不让自己受到威胁，这一行为本身就令人困窘或面临威胁。
我在第3章和第4章中将对习惯性组织防卫行为做更为详细的探讨。
例如，讲述了习惯性组织防卫行为是如何导致相互之间沟通困难的，借用罗杰斯委员会（Rogers'sCommission）的话来说，正是习惯性组织防卫行为导致了“挑战者”号航天飞机失事这一重大灾难。
罗杰斯委员会认为，美国国家航空航天局（NASA）采取了“没问题”的态度。
而我认为，在涉及习惯性防卫行为问题时的事实并非如此。
我还认为，罗杰斯委员会无意间强化了习惯性组织防卫行为，而这正是引发灾难的首要原因（第3章）。
在第3章中，我们还能了解到戴维·斯托克曼（Da—vidStockman）及其生气勃勃、富有敬业精神的专业团队是如何受命回避并掩盖一些问题的，因为这些问题会令那些内阁成员，尤其是总统感到不安。
我们从中可以了解到，这支以斯托克曼为首的团队是如何从感到恼怒并怀疑内阁无法正视战略实施问题，而发展到回避问题并对回避行为加以掩盖的。
回避和掩盖的做法已经发展到被认为是理所当然的地步。
斯托克曼对总统的利益均沾理论表示怀疑由来已久，但他却从未表露，读者可能对此感到非常吃惊。
事实上，终于有—天斯托克曼忍无可忍，将之公诸于众。
颇具讽刺意味的是，公诸于众意味着让内阁之外的人了解情况，这种做法本身就是一种回避，只是不需要加以掩饰罢了。
据我们所知，总统和其他人，至少包括埃德温·米斯（Kd-winMeese，总统顾问）都认为，这不过是表明管理不善和存在一些不良习惯而已。
总统追究了斯托克曼的责任。
显然，总统根本没有考虑过正是由于他本人及其周围人的某些做法才迫使斯托克曼不得已而为之。
最后，组织防卫还包括那些为现有的防卫行为做掩护而采取的行为。
这些防卫行为花样繁多，尤其是当问题很严重并威胁到一些人时更是如此。
而在这种情况下，组织需要的是进行一些清晰的思考（第4章）。
这种现象正在演变成大规模的地下管理活动。
我在第5章中指出，目前所能给出的最好建议无法从根本上加以解决（事实上，还常常起到推波助澜的作用）。
而且对于那些提出建议者，他们并未意识到自己反倒助长了这种地下管理活动。
遗憾的是，管理咨询师常常相互合谋为这种现象支起一把巨大的保护伞，他们声称对此无能为力，因为向习惯性组织防卫行为开战会令他们失去客户（第5章）。
我相信，向习惯性组织防卫行为、玩弄花样行为以及熟练的无能行为开战的时刻到了!
停止回避和掩盖问题的时候到了!
我的意思是，在向因无知而犯错展开的战斗中，我们正在赢得胜利；但在与故意犯无知的错误展开的战斗中，我们正面临着失败，而我们必须赢得这场战斗的胜利。
采取这些地下管理活动的人所持有的一个最根本的假设就是，只有当讲明真相不会令人感到尴尬，也不会让人有威胁感时，那才是一件好事情。
然而，正是在这种情况下才更需要说明事实真相。
所幸通过研究与实践，距离找到能解决这一问题的办法已经不远了。
按照理论框架我对在这方面所获得的知识进行了梳理。
这一理论框架可以预测很有可能发生什么，以及用于扭转不利于提高组织绩效的发展趋势。
在本书的第二部分（第6章），我开始讨论可以向人们传授的一种截然不同的行动理论。
一旦个体能够熟练运用这种新能力，他们就会对旧的组织文化进行变革，从而在工作中更加投入并有助于提高组织绩效，而这正是我们所期待的。
即使不能使所取得的成绩进一步发扬光大，也有助于长期保持（第7—8章）。
在此，我希望读者不要忽视本书所做出的另一个积极贡献。
如果产生问题的原因被回避和掩盖，并且还不能对此加以讨论，如果这些问题因此而变得难于处理，那么在日常的工作中我们就不可能找到如何解决这些问题的实例。
找出产生问题的原因并分析这些问题是如何被掩盖起来的，这一行为本身就是一个积极的贡献。
我们多次发现，将回避问题、掩盖问题以及对问题讳莫如深这些现象公诸于众的做法，在某些组织决策者眼中就是一件稀罕事。
然而，做这种稀罕事本身就标志着我们取得了真正的进步。
总而言之，本书提供了一种对组织进行诊断分析的方法。
每一章都提出了一些可用的建议，以指导你对所在组织进行诊断，分析组织在多大程度上存在着该章所讨论的问题。
本书不仅仅只是罗列出组织存在的问题，它同时还是一本指南，指导如何对组织存在的问题进行分析，以便采取正确的方式加以解决。
沃伦·本尼斯（WanenBennis）在本书的撰写过程中给予了宝贵的建议，在此深表感谢。
第一章困惑
我在本书中所讲述的现象充满了困惑、矛盾、尴尬和似是而非。
之所以要讲这些，是因为我想让读者警醒，不要以为那些理所当然之事就是正确的，因为在对其仔细分析后就会发现，事实并非如此。
换言之，我想对那些大家目前做起来已非常熟练的行为叫停。
要想达到此目的，其中一个办法就是指出那些深置于熟练行为中未被意识到的困惑、矛盾、尴尬和似是而非。
首先我会举三个例子来说明好结果是如何产生坏结果的，而后者又是如何被忽略的。
好结果意味着一切都没有问题，而坏结果则正好相反。
在我们的管理工作中，往往会把后者加以隐瞒，以便拥有一种虚假的安全感。
如下是现代管理的三项主要活动：
1．私营组织董事会或公共组织相应机构的管理。
2．变革组织使之更具竞争力。
3．在生产产品或提供服务的过程中提高质量并降低成本。
我以这三种活动为例，不仅因为它们是大多数组织最为关心的事情，还因为它们能够说明在这些活动中存在着4种重要的令人困惑的现象：
（1）带来成功的活动同样也会造成失败；
（2）成功会掩盖失败；（3）在所有这三种活动中，成功的标准并非严格到足以解决困扰任何组织中各级管理者的问题；（4）在所有这三种活动中，组织决策者并没有找到产生问题的根本原因，他们解决的只是表面问题。
可他们却并不这样认为，而且还意识不到这是在自欺欺人。
目前最为风行的那些关于如何评估管理效力的观点其实并不全面，甚至还有误导之嫌。
这些观点的确可以用来确认成功与否，但却没有意识到，它们同样也能用来掩盖失败。
我想说明的是，在管理层构建的组织中，人们学会了以某种方式解决表面问题，这种方式掩盖了肤浅的组织学习过程。
因此，这些令人困惑的现象所体现出的并不仅是一些有趣的智力问题，而是暴露出现代管理技术的弱点，反映出人们在解决那些令人困窘或具有威胁感的问题时所采取的行为。
这些困惑表明，过度保护、不利于组织学习能力以及意识不到这种现象的存在，在组织中已根深蒂固。
而且越是当组织需要学习能力的时候，也就是当问题比较棘手且会令人困窘或给人以威胁感的时候，就越是如此。
董事会管理及其各种制约力量
洛尔施（Lorsch）和麦基弗（Maclver）对标准普尔400家公司的100名外部董事进行了深入采访。
他们还向4000名外部董事会成员发放了一份调查问卷。
其中32％的受访者对问卷做了回复。
大多数受访者都说，他们与公司CEO以及彼此之间都建立起了良好的关系。
多数人认为，他们在董事会上能够畅所欲言，参加董事会给他们提供了学习和提出质疑的机会。
总之，董事会的管理工作似乎做得很好。
然而，当洛尔施和麦基弗对采集的数据进行仔细分析后，却发现了一些极为有趣的困惑现象。
如果洛尔施和麦基弗是对的，那为什么那些董事们会确信自己能够充分地履行自己的职责，但在董事会上他们并没有享有充分的权力?
用更形象一点的话来说，为什么效力和权力不足会形影相随?
为什么在董事会上很少讨论这些问题?
对于这些疑问有一个答案就是，在董事会上可能存在着公开的和非公开的制约力量。
公开的制约力量用来解决日常问题，而当遇到比较棘手或者会带来威胁感的业务问题时，非公开的制约力量就会起作用。
人人都知道存在着非公开的制约力量，并且认为它的存在理所当然，而且对于（在董事会上）不能公开讨论这种非公开的制约力量，以及对于不公开讨论这一现象也不能加以讨论，同样也认为是理所当然的。
但是，这种非公开的制约力量是如何产生的呢?
在那些探讨如何成为一名优秀的董事会成员的资料中，我没有找到任何有关如何产生并保持、甚至加强这种非公开制约力量的建议。
更为重要的是，董事会何以走到这一步，产生出这些制约力量来?
一方面他们认为这些制约力量没什么作用，另一方面又认为它的存在理所当然。
这种现象违背了董事会全体成员的管理职责。
组织变革计划
比尔（Beer）、艾森施塔特（Eisenstat）和斯佩克特（spector）用了三年的时间对六家大型公司进行研究。
这六家公司为了使自己更具竞争力，不惜时间和金钱来实施变革计划。
这三位作者记述了这六家公司是如何陷入缺乏竞争力的境地的。
通过深入分析，他们发现是由于某些政策和做法所致：
》规则制定得不灵活，缺乏应变力。
》管理者和员工不了解客户需求。
》管理者工作不尽责、不合作，没有变革能力。
》职能部门之间缺少沟通。
》高层拒绝承认效益和市场份额低并不是一种短期的波动现象。
》缺乏战略思维。
》基层员工没有充分掌握信息。
》信任度低。
为什么这些受过良好教育、有着良好愿望的各级管理者却制定出这样的政策、采取这样的做法呢?
这些做法再次违背了管理工作最基本的原则。
也许他们没有意识到问题的存在，或者这些做法是随波逐流的结果，诸如此类的解释倒不失为一种答案，但却不具有说服力。
我们需要知道到底是什么原因促使他们意识不到问题的存在，又是什么原因促使他们随波逐流。
比尔、艾森施塔特和斯佩克特还指出，大多数旨在对组织进行变革的计划要么归于失败，要么取得的成功极为有限。
事实上，即使那些被认为是最成功的计划，在组织高层也鲜见变革的痕迹，而且多年之后变革也就变得犹如强弩之末。
很多变革计划开始时轰轰烈烈，不久便了无声息。
原因何在?
这几位作者认为，绝大多数变革计划都被美化了。
其中许多都是按照现有的思想来制定的，而这些思想与组织的现实情况联系并不紧密。
大多数变革计划在制定之初就想取得立竿见影的效果，从而将重点放在解决表面问题上，而不是追根溯源，从根本上加以解决。
既然如此，那一开始为什么要制定这样的变革计划呢?
因为有些公司总是效仿别人的做法。
这样做出来的计划易于被基层所接受，而执行这样的计划又能迅速取得让高层称赞的效果。
如此说来又是什么原因使得管理层对这些变革计划持赞成态度呢?
降低成本
有12位基层管理者希望找出生产过程中哪些环节可以降低成本。
他们用了大约1个小时找出了30多个可降低成本之处，接着他们按照轻重缓急对这些环节进行分级，最后从中选出了6个亟待解决的环节。
3个月之后，这些基层管理者开会汇报所取得的成绩。
所有这6个环节都达到了降低成本的目标。
据管理层估计，降低的成本达21万美元之多。
为此人人都很高兴，可以理解，当时的气氛就像过年一样，高层还以香槟和晚宴来款待他们。
但是，有一个关键问题却没有提及。
事实上，主持这次会议的管理者说他根本就没有想过要问这样的问题。
以下是一位对此次降低成本会议进行研究的观察者提出的问题：
观察者：
还记得三个月前你们列出的那张表吗?
基层管理者：
当然记得。
观察者：
你们了解这张表中的内容有多长时间了?
基层管理者：
不明白，你想说什么?
观察者：
你们知道那些环节存在问题有多长时间了?
基层管理者：
大约一到三年吧，大家都知道。
观察者：
是什么让你们直到这次会议才采取行动?
如果没有这次会议的促动，又是什么阻止了你们采取行动?
基层管理者：
你是在开玩笑，还是在很认真地提出这样的问题?
观察者：
没有开玩笑，我很认真。
是什么阻止了你们对认识多年的问题采取行动并加以解决的?
基层管理者：
小心点，你这是在捅马蜂窝!
（转身朝高层代表望去）你想让我们回答这个问题?
这样会扰乱今晚的气氛。
我们反思一下这件事情就会发现，成功的标准是固定的，对成功的衡量也极为简单。
按这种标准来判断，这项降低成本计划取得了成功。
但是，执行计划者却都没有问过这一重要问题。
这些变革计划的重点也是追求迅速取得表面上显而易见的成功，并依据一些硬指标从表面上来衡量计划是否成功，但是随着时间的推移，这些硬指标也就渐渐成为软指标。
惟一确定的是，大多数变革计划根本还未达到目标便销声匿迹。
迄今为止，董事会存在的问题尚未得到解决。
高层似乎了解问题的根本所在，也清楚大多数变革计划的局限性。
（无论是这个组织还是其他组织的）高层管理者可以将这些计划交由下属去完成，他们自己不想承担这样的责任。
在这些例子中，组织决策者们把与管理职责背道而驰的那些政策和做法当做是理所当然的。
他们回避产生问题的根本原因，认为面对现实就是把问题简单化。
他们还避免对这些行为加以公开讨论，最终营造出一种组织环境，在这个环境里坏的东西总是与好的东西如影相随，这样后者就能为前者撑起一把保护伞。
本书就是要找到一条出路，就是要公开讨论那些在组织中不能公开讨论的问题，指出那些被认为是理所当然之事并非理所当然，把组织中背地里的行为拿到桌面上来讨论，从而使那些无法解决的问题得到解决。
七种具有普遍性的错误做法
通过多年的研究，我发现高层认为很严重的错误做法有七种。
这七种做法之所以被认为是错误的，是因为它们违背了正确的管理原则。
在此，我将这七种错误做法一一列举出来并加以讨论。
1．那些旨在加深了解和增强信任的举动实则是在造成误解和不信任
高管们在会议结束后常常认为，会上大家达成一致，会后势必会采取一系列的举措。
然而，几周之后他们发现那些答应过的事情并没有实现。
对此通常的解释是，可能是在理解上出现了偏差，或者出现了意想不到的困难，或者人们仍在继续努力。
当他们问及为什么没有早些告之时，回答往往也是同样的托辞。
误解也可能是最高管理者自己造成的。
例如，我曾和一些CEO共事过一段时间。
他们有意让自己的直接下属参与决策如何分配可用资金，而下属们对此感到很意外。
于是这些CEO很快就发现，下属们相互之间不愿提一些比较尖锐的问题。
一场本意是想让大家共同参与讨论的会议，结果却演变成只是CEO向某位下属提一些问题，而其他人则成了旁观者。
CEO的失望之情不言而喻了。
这时他们常常会做出不再召开此类会议的决定，因为这类会议不仅浪费自己的时间，也没能有效利用高管的时间（例如，那些只在一旁看别人回答问题的人就有这种想法）。
他们推断，最终的原因还在于，下属们不愿与他人发生争论，一来是缺乏勇气，二来是相互之间缺少信任。
而多数情况下又不会对这些问题加以讨论。
事实上，这些会议都不了了之，原因“大家很忙”，要不就是大家要求“开短会”。
下属们对这些解释的真实性持怀疑态度，在他们看来，收回他们的参与权是因为CEO发现真要参与决策会使自己面临威胁，而下属们也很少去证实这些解释的真实性。
2．因为错误的决策而指责别人或组织体制
一旦出现重大错误，人们往往会从别人身上找毛病（把脏水泼到别人的院子里），或者归咎于组织体制方面的原因（像循规蹈矩或按图索骥等）。
人们常常采取欺骗、耍政治手腕等手段来掩盖事实真相（或蒙混过关），并坚持说没人有兴趣去反思组织政策。
他们认为，如果事实真相复杂且令人不悦，甚至会威胁到某些人，那么息事宁人比追根究底更为重要。
在“伊朗门”事件的处理过程中就犯有许多这类错误。
3．组织惰性：
一切都要墨守成规
新的思想和观念会给某些人带来威胁。
这些新思想、新观念在组织中被一些忠告或建议所扼杀。
霍恩斯坦（Hornstein）称这些忠告或建议为“新思想杀手”，例如“老板不会喜欢这种想法的”、“这不是我们的做事方法”、“我没有这个权力”、“从来没有这样做过”、“我们一直都是那样做的”以及“为什么要改变这些可行的办法呢”，等等。
霍恩斯坦是这样定义“墨守成规”的，“当出现不确定的事情时，昨天是怎么做的，今天仍旧怎么做。
如果这样做不起作用，那么就要付出双倍的努力、双倍的速度和双倍的小心继续干下去”。
还有一种阻止对具有潜在威胁的真相进行探究的做法，那就是佯动。
也就是当问题出现时，让别人确信自己正在采取行动加以解决，而且正在就此写出报告。
我记得曾有人对一位CEO说：
“别着急，甲和乙已经去伦敦了，丙也正飞往法兰克福。
”的确，甲、乙、丙都在去办事的途中，但是给他们下的指示却是让他们呆在宾馆，直到有人想出他们该做些什么再说。
4．向上级汇报棘手问题总是拖延
向上级汇报有关员工的态度、期望以及生产方面的问题，就犹如掉进百慕大三角区一般，石沉大海。
掌管这个“三角区”的管理者，既不重视报上来的情况，也不懂得情况了解得越多就越有助于提高产品的质量、数量以及提高生产效率。
管理者要么认为他们的老板对员工所关心的问题不感兴趣，要么认为那应该是工会或人事部门负责的事情。
5．玩弄预算成为必不可少的手段
玩弄预算的手法包括：
Ø诱敌上钩：
在提出一项新计划时，宣称其所需预算不大，故意隐瞒实际需要的大笔预算。
Ø瞒天过海：
将一项政策上缺乏吸引力的计划隐藏在吸引人的计划中。
Ø分头出击：
从多个上司那儿寻求对预算的支持。
Ø扰乱视线：
在针对某项计划提出预算申请时，说与此项申请有关的整个计划已获得通过，但事实并非如此。
Ø一分不花：
声称有人为此项目投入资金，所以组织最好批准该项目。
Ø眼花缭乱：
提出预算申请的同时附以大量数据，且这些数据经过整理后很难看出头绪。
Ø故意拖延：
推迟提供数据，声称因为需要进行大量计算，故此不能按时提交。
Ø项目无价：
如果项目与国防或人的生命安全有关，就很难被否决。
Ø无法估量：
带来的好处难以具体衡量。
Ø明日复明日：
如果不能立即见效，则发誓未来一定会。
Ø夸大其辞：
真正的本领不是对那些难以证明的事情做保证，而是对那些无法证明其错误的事情做保证。
Ø两头下手：
使两方相争，自己坐收渔利。
6．人们往往不是理智行事，即使对他们最为有利的时候也是如此
当人们面对令人苦恼的事情时，往往就不够理智了。
下面是人们在遇到难以应付的事情时所采取的一些最常见的防卫手段：
Ø我们没什么错，即使产品线长也不起作用（拒绝）。
Ø明天我们就能做好准备并制定出计划（拖延）。
Ø我们还需要再研究研究（没有立即行动）。
Ø老板不知道这些事情对他也没坏处（消极怠工）。
Ø我们干点正事吧（退一步）。
7．管理团队常常是一个神话
许多高管都强调团队精神的重要性，并着力打造，甚至不惜为此投入大量的时间和金钱。
然而效果却令人怀疑。
彼得弗罗因德（Petefreund）认为，许多组织的领导者在谈话中不断提到“我们的管理团队”，然而根本就没有什么“管理团队”。
这不过是一个神话，一种传说，而不是现实。
更多困惑
第一个困惑是，人们为什么会不断犯错、屡次不改并且还变本加利?
为什么又说这些错误是不可避免的?
据我所知，组织并没有正式的措施来鼓励或保护这种行为，也没有开展过这类管理培训项目，大学里也没有开设教授学生犯错的课程，并且还可以预测出这些错误是不可避免的。
第二个困惑是，既然这些错误耗费了高管们宝贵的时间和精力，那为什么这些明智的人还会营造出这样的环境，他们的举动看起来并不明智?
尽管他们在努力减少错误，然而错误却越来越多
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